С миллиардом чужих денег скрылся основатель Брио Финанс. И это крайне печально для кредитного рынка. https://www.banki.ru/news/lenta/?id=10841169

Со стороны всё может смотреться оптимистично: банки постоянно заявляют о развитии кредитных программ, о новых инструментах и активной работе с малым бизнесом.

В реальности - постоянное повышение требований ЦБ РФ, отзыв лицензий (например, Пробизнесбанк кредитовал половину нефтетрейдеров) и общее напряжение на рынке. И получить в долг бизнесу сложнее, чем когда-либо раньше. Некоторые не могут взять кредит даже по тройной ставке.

Брио Финанс работал в небольшой нише: предоставлял бизнесу микрокредиты под госзакупки, чем помог очень многим компаниям.
Печально, что эта ниша снова осталась свободна. Печально, что немногочисленным частным инвесторам опять нанесён серьёзный ущерб. Печально, что кредитный рынок снова многое потерял.

Случай Брио Финанс - пример критического риска, которым постоянно забывают управлять.

Сама бизнес-модель была на высоте и приносила отличные результаты. Это подтвердили и рейтинговые агентства. Низкая доля просрочки по кредитам меньше 1% и высокий уровень рентабельности собственного капитала в 32% - получаем "Очень высокий уровень надёжности". В одном из бизнес-рейтингов осенью за безупречную репутацию Брио Финанс и вовсе назвали Предприятием года.

Проблема в том, что критические события происходят совсем не там, куда чаще всего смотрят оценщики, аудиторы или консультанты. Они-то изучали возврат кредитов, платёжную дисциплину и экономику бизнеса, а нужно было - встроенную в бизнес-модель возможность взять все деньги и сбежать.

Не стоит думать, что эта опасность может выстрелить только в высокорискованном или маргинальном бизнесе, наоборот. Если адекватно не выстроить процессы, такое может случиться с любым.

Что упускают в управлении изменениями?

В одной компании решили повысить мотивацию сотрудников. Пока разрабатывали общие принципы стимулирования, начали с простого: добавили больше света.
Результативность сотрудников выросла, а потом, через неделю, ещё сильнее, хотя ничего нового не было внедрено. Разведка показала: из-за ошибки выгорела половина лампочек, так что офис погрузился в полумрак. А сотрудники, на всякий случай, стали работать ещё усерднее. Хотя и ненадолго.

О чём говорит этот классический случай?

1️⃣ Сотрудники реагируют на изменения сами по себе. Без учёта того, должны ли изменения быть мотивирующими или нет.
2️⃣ Люди замечают, когда уделяемое им внимание или невнимание меняется.

Оба эффекта - краткросрочны, но именно им чаще всего приписываются успехи от различных изменений и новаций.

Свежий кейс. К финансовому аналитику приходит маркетолог за советом, каких клиентов привлекать:
1️⃣ Небольшие клиенты. Легко привлекаются (3 тысячи рублей за штуку), не особенно прибыльны - 1 тысяча рублей в месяц.
2️⃣ Крупные клиенты. Дорого приводить (30 тысяч рублей), но прибыльность хороша - 8 тысяч рублей в месяц.
Кого привлекать?

Аналитик выносит вердикт: первая группа лучше. И вложения в маркетинг отобьются быстрее, и доход за год принесут больше.

Что не учёл аналитик?

Некоторые фразы позволяют выявить некомпетентного или безответственного аналитика. Слышите "дайте мне цифры, и я пойду"? Тот самый случай. Финансист - не замена калькулятора. Он не имеет права играть в числа и игнорировать контекст, как в последнем кейсе.

Прибыльность обоих проектов в изначальной формулировке - 300-400% годовых. В легальном поле такое возможно в небольших нишах и очень недолго. Поэтому хороший аналитик не будет делать выбор между проектами, а задастся вопросами: как долго такой коммунизм продлится, и можно ли на эти два направления перевести капитал с других.

Если цифры верны, конечно. Хороший аналитик не только считает, но и правильно переводит на язык цифр. Он знает: даже "прибыль от клиента" понимают по-разному. Для одних это результат долгих вычислений, когда от выручки вычитают прямые и накладные расходы.
Для других - просто доход. И каждый раз проще уточнить, чем складывать мух с котлетами.

Так и оказалось. Под прибылью маркетолог понимал именно выручку. Простейший анализ показал, что прибыльность первой группы клиентов в 20 раз ниже озвученной цифры, а второй - в 5. Именно вторую группу клиентов признали интересней для привлечения.

Контроль через бюджетирование убивает долгосрочное мышление. Стратегические планы заменены табличками с цифрами на календарный год. Заканчивается февраль, у многих бюджетирование не завершено. Значит, все планы, результаты, мотивация - на 7-8 месяцев вперёд, не больше.

Пример. СЕО компании в холдинге выбирает между запуском нового продукта и маркетинговой кампанией. Затраты сопоставимы. Новый продукт улучшит положение на рынке, но прибыль принесёт только в следующем году. Кампания даст небольшой плюс в этом году, но принципиально ничего не изменит. Статья расходов та же, так что финансовый контроль не заметит разницы. Что выбирает СЕО?

Рекламную кампанию. Потому что текущие результаты важнее долгосрочных. Потому что контроль через бюджетирование поощряет выиграть 5 копеек сегодня, а не заработать 100 рублей завтра.

P.S. Видел, как в крупной компании пытались отдельно рассмотреть долгосрочные инициативы. Когда предложили свыше 200 проектов, финансисты просто разрубили узел: "Всё, что можно, решайте в рамках бюджетов". И остались только те 15 проектов, которые и так бы рассматривались отдельно как инвестиционные.

Как я гештальт закрывал.

Проводил недавно аудит.
Подозрение вызвала покупка оргтехники при открытии филиала.Не криминал, но процентов 10 можно было сэкономить. Выбрался на место и убедился: купленное не выглядит новым. Айтишники подтвердили мою гипотезу: техника б/у, где-то раньше использовалась. Результат аудита: руководитель филиала купил б/у технику как новую и "получил" примерно треть откатом.Его, разумеется, уволили.

А я закрыл гештальт. Ведь в своё время до раскрытия аналогичной сделки я просто не успел дойти ногами.

Как сделать обучение полезным?
Побуду "настоящим финансистом" и повыступаю за "урезание костов".

Расходы на обучение не так полезны, как считается. Самые продуктивные и действенные "повышения квалификации" чаще всего сопровождают внедрение какой-либо системы и идут бесплатно, будучи включены в ценник внедрения. Поставщику решения дешевле провести 16 часов занятий и обучить конкретному навыку, чем бесконечно отвечать на одни и те же вопросы.

Как выглядит рядовое обучение, не связанное с внедрением новых систем? Сотрудники оказываются в непривычной обстановке, обучаются новым трюкам и возвращаются в окружение, которое не требует от них применения новых знаний. Логично, что самый частый результат обучения - только красивая строчка в резюме вашего сотрудника.

Реальное же обучение должно быть направлено на решение актуальных задач на рабочем месте. Всё остальное - безжалостно под нож.

Как дружба разваливает бизнес

Вот уже 7 лет наблюдаю за тем, как два друга ведут один завод. Поначалу они чётко разделили задачи. Один ведёт коммерческую деятельность и экономику, второй - производство и логистику. Общая картина будущего, схожий культурный код, общее решение проблем - и завод бурно развивался.

Проходит время, бизнес усложняется, тут и выясняется, что их работоспособность и умение решать проблемы - разные. Пока второй выстроил гибкое и бережливое производство, первый забуксовал в продажах.

Вместо того, чтобы изменить управление и взаимодействие, нанять пару директоров, второй взял на себя запуск новых продуктов, а потом - и работу с ключевыми клиентами. В итоге пашет за троих, но получается плохо: появились сложности в логистике, но на них уже времени нет. Начали допускать ошибки в подборе персонала, из-за чего потеряли несколько уникальных спецов. И вот завод уже отстаёт от конкурентов.

Тут бы друзьям ударить по рукам и разойтись, чтобы один из них полностью перестроил всё управление, делегировал большую часть задач и занялся ключевыми. Но нет. Дружба сделала их заложниками, когда один только думает, что что-то делает, а второму "неудобно" этот статус-кво менять.

Один румынский футбольный клуб вот уже пару лет покупает игроков исключительно на основе изучения статистики их игры.

Прилетает им как-то от агента предложение рассмотреть статистику одного игрока. Смотрят внимательно и понимают, что их собственный форвард Цукудян уступает предложенному в точности передач, зато забивает столько же за матч и чуть лучше по ключевым передачам и по единоборствам. Вердикт: не интересен.

В чём соль? В том, что в предложенном для игроке скрывался Криштиану Роналду, а агент решил указать клубу на их ошибки.

Принимать решения только на основании цифр - едва ли лучше решений, принимаемых совсем без цифр. Как минимум аналитики забыли, что играть в испанском чемпионате сложнее, чем в румынском, потому метрики у Цукудяна и обладателя пяти Золотых мячей не совсем сопоставимы.

Две распространённые крайности плохой работы с цифрами:

1️⃣ Когда предпочитают с цифрами сталкиваться поменьше и если уж нужно, работать только с самыми наглядными и простыми. Взять три-четыре финансовых показателя, только их планировать и изучать. Подозреваю, что именно этим и вызвана странная любовь контролировать через бюджет.

2️⃣Когда начинают гнаться за всеми возможными метриками, строят сложные рейтинги, чтобы в итоге от избытка информации принять не самое грамотное решение. То есть процесс принятия решений подменяется вознёй с цифрами (аналитики и финансисты этим любят грешить). Вместо того, чтобы выбрать дюжину ключевых и преимущественно нефинансовых метрик и рассмотреть их в связке с важной нецифровой информацией.

Кейс с футбольным клубом - как раз о второй крайности.

Сказ про бюджетный анализ поверхностный

Как над речкой туман опускается,
Открывается площадь народная.
Судит царь подчинённого лихого,
За продажи продукта повинного.
- Что ж ты продакт творишь, неприкаянный?
Ты по что провалился по выручке?
Не на малую толику сотенных.
А в два раза от плана отстал уже.

Отвечает сей продакт уверенно:
- Вы возьмите воронку клиентскую,
Посмотрите конверсию общую.
Как из сотни ко мне обратившихся
Приводил раньше к сделке две дюжины,
Ну а в этом году я удвоил их.
Вы спросите у маркетолога,
Почему он лидов поставляет мне
В целых три раза хуже количеством.

Так и выплыла правда на публику:
Маркетолог на всё урезал расход,
Кроме тёмной и мутной кампании.
Он туда все излишки и вкладывал,
Чтоб откат получить нечестивейший.
В общем, плаху не зря подготовили.

Компания Activision Blizzard недавно стала объектом жесточайшей критики. За новостью о её рекордной прибыльности пришло известие об увольнении 800 человек. Критики требуют увольнения Бобби Котика (CEO компании).

Бизнес перед собой ставит три типа задач: зарабатывать больше, сохранять достигнутое и избавляться от ненужного. Все три типа задач в идеале - организованная регулярная практика, а не пожарные мероприятияиз-за плохих результатов.
Большинству бизнесов следует поучиться у Activision Blizzard тому, как организовано повышение эффективности. Плохие ли результаты, хорошие - неважно, бизнес должен быть бережливым и энергичным. Чему не стоит учиться - как осуществлять увольнения.

Вы бы уволили Бобби Котика?

Давайте поговорим о 3 факторах, которые приводят к мошенничеству в компаниях

1️⃣. Возможность
С этим могут и должны бороться финансисты: внедрять контрольные процедуры, изучать договоры и альтернативные сделки, требовать проведения тендеров.
Выглядит просто, но работает лишь для массовых или повторяемых сделок в организованном бизнесе. Удобно, когда есть возможность посмотреть цену по первой же ссылке или пообщаться с поставщиками. "А вы нам сможете поставить товар X за Y рублей?" А если это комплексное решение по поставке IT-оборудования?

Решение в лоб подходит не всегда и приходится искать творческие решения, ограничивающие возможности мошенничества. Например, в грузоперевозках несколько лет назад было выгодней расплачиваться с ГИБДД наличкой на месте, чем платить штраф. Остановили гайцы водителя 2 раза или 5, даже GPS не подскажет. Что же придумали финансисты?
Половину от оставшейся наличности отдавали водителю в качестве мотивации. А с "транжирами" быстро расставались.

Многие компании не только не препятствуют воровству, но ещё и создают возможности сами. Особенно этим грешат те, кто быстро растёт и не успевает перестраивать процессы.

В такую ловушку угодил один производственный стартап. Он запустил масштабирование, но плохо подготовил к этому процессы, поэтому срочно упрощал всю свою деятельность. В качестве одной из мер директору по закупкам предложили вести поставки через его компанию "по себестоимости". Но нет ничего хуже прямой и бесконтрольной возможности воровать.

Через полгода стартап "внезапно" выяснил, что директор по закупкам брал себе по 15-20% от сделок. С ним и его компанией было решено расстаться. Своей вины в этом не признали.

Факторы, которые приводят к мошенничеству в компаниях:

2️⃣. Одобрение

Вкратце о двух сериях исследований Association of Certified Fraud Examiners.
В первой изучалось поведение человека при наличии возможности украсть. Сравнивались разные коллективы: с выраженной неприязнью воровства у сотрудников и, наоборот, высоким уровень одобрения. Вероятность воровства в первых колебалась от 15 до 30%, а во вторых достигала 95%!

Во второй изучалось, благодаря чему вскрывался факт мошенничества. В 29% случаев - сотрудники компании становились случайными свидетелями. В 48% - когда сотрудники сталкивались с последствиями. И только в 23% случаев мошенничество выявляли аудиторы, да и то с большим отставанием.

Если вы хотите добиться высокого уровня неприятия воровства, борьба с мошенничеством должна начинаться с руководства и стать частью работы каждого, иначе будет, как в следующем кейсе.

В одном торговом магазине был высокий уровень воровства. Директор нанял специально обученного сотрудника для того, чтобы тот занимался минимизацией краж. В итоге число краж только увеличилось. Расследование показало, что остальные сотрудники узнали о новом назначении и перестали препятствовать воровству. Действительно, зачем выполнять чужую работу, если даже директор самостоятельно не занимается больше борьбой с кражами?

3️⃣. Мотивация

Люди мошенничают по разным причинам. Кому-то срочно нужны деньги, кто-то присваивает "ничейное", а кто-то следует "тренду". Мотивация - самый сильный и самый неконтролируемый фактор.
Ведь именно из-за него на кривую дорожку сворачивают многие честные сотрудники.

В итоге финансист должен одинаково подозрительно следить и за теми, кто уже явно имеет нехорошее прошлое, и за теми, кто мошенничеством не занимался.
Статистика множественных исследований показывает, что только 5-7% никогда не будут воровать.
На мотивацию к воровству влиять сложно, но можно. Причём в обе стороны. Объясню на примере.

На одном заводе руководителем продаж взяли молодого кандидата. Свеж, зелен, но отрабатывал по полной и уже через год добился результатов куда выше, чем рисовалось в светлых перспективах.
Чтобы лучше привязать руководителя к себе надолго, собственники завода выдали ему не только солидную премию, но ещё и крупный займ под низкий процент.

Но умения развивать продажи у руководителя не дополнялись финансовой грамотностью. Так что он быстро втянулся в красивую жизнь и все деньги потратил. Подумал, посмотрел и запустил руки в продажи. И был очень быстро пойман. Деталей их расставания я не знаю, но очень недовольны были обе стороны.

Пожаловался мне недавно друг Михаил на своего сейлза.
- Саш, мы тут взяли нового продажника, но так же нельзя!
- Результат не даёт?
- Больше миллиона маржи в месяц стабильно.
- А проблема в чём?
- Он стоит 250к в месяц!

Этим "болеют" многие малые предприниматели: воспринимают все расходы как потери. Даже те, что приносят прибыль. Ведь приходят чужие деньги, а платить-то надо своими.

Если Михаил хочет вырасти в крупного бизнесмена, ему необходимо различать "расходы" и "инвестиции". Научиться считать сейлза выгодным, а не дорогим, чтобы в итоге найти ещё парочку таких же, а не потерять хорошего спеца.

Как клиенты могут дать сдачи, или О важности поддержки клиентов

Для начала хочу рассказать о показательном кейсе. Весной 2008 года кантри-группа Sons of Maxwell увидела, как при погрузке швыряли их багаж, из-за чего была уничтожена одна из гитар.
Целых девять месяцев авиакомпания United Airlines игнорировала все жалобы. Мол, надо было подать претензию в первые сутки после произошедшего.

Когда терпение кончилось, группа написала песню и сняла клип, который стал вирусным и быстро набрал с десяток миллионов просмотров. За четыре дня с публикации на Youtube видео стоимость авиакомпании упала на 10%.