За что любят финансистов - 4
Отдельно финансистов любят за их компетентность во всех вопросах. Ведь финансисты не обладают тем багажом знаний и навыков в вопросах, которые они контролируют. Вот и спрашивают со всей строгостью, почему в форме пропущены запятые, а сама форма отпечатана на чёрно-белом принтере, а не на цветном. В худшем случае финансисты и вовсе будут отстаивать в корне неверные точки зрения, основанные на пробелах в знаниях и понимании.
От финансистов детальное погружение в бизнес и не требуется - для получения CFA, ACCA, MBA и прочих аббревиатур они не нужны. И не забудьте про текучку финансистов, в т.ч. по отраслям: ведь только такой подход к компетенциям и знаниям и формирует обожаемых всеми финансистов.
Но пока это не является проблемой для финансистов, это никак ситуацию не помогает исправить.
P.S. Описанная ситуация вымышлена, любые совпадения – случайны.
#финансы #ошибки #планирование
Отдельно финансистов любят за их компетентность во всех вопросах. Ведь финансисты не обладают тем багажом знаний и навыков в вопросах, которые они контролируют. Вот и спрашивают со всей строгостью, почему в форме пропущены запятые, а сама форма отпечатана на чёрно-белом принтере, а не на цветном. В худшем случае финансисты и вовсе будут отстаивать в корне неверные точки зрения, основанные на пробелах в знаниях и понимании.
От финансистов детальное погружение в бизнес и не требуется - для получения CFA, ACCA, MBA и прочих аббревиатур они не нужны. И не забудьте про текучку финансистов, в т.ч. по отраслям: ведь только такой подход к компетенциям и знаниям и формирует обожаемых всеми финансистов.
Но пока это не является проблемой для финансистов, это никак ситуацию не помогает исправить.
P.S. Описанная ситуация вымышлена, любые совпадения – случайны.
#финансы #ошибки #планирование
Главный лайфхак бюджетирования
Нашёл как-то первобытный человек кокос, и ничего не смог с ним сделать. И тогда он начал придумать колесо, математику, порох, философию, двигатель внутреннего сгорания, волны, теорию относительности и электронный микроскоп. После чего взял этот микроскоп и расколол им орех.
Как микроскоп создавался для изучения микромира, так и бюджетированием стоит делать именно то, ради чего оно создано: оценивать инициативы, выставлять приоритеты, распределять ресурсы и организовывать финансовую функцию.
А не выстраивать на его основе контроль и планирование.
#финансы #ошибки #планирование
Нашёл как-то первобытный человек кокос, и ничего не смог с ним сделать. И тогда он начал придумать колесо, математику, порох, философию, двигатель внутреннего сгорания, волны, теорию относительности и электронный микроскоп. После чего взял этот микроскоп и расколол им орех.
Как микроскоп создавался для изучения микромира, так и бюджетированием стоит делать именно то, ради чего оно создано: оценивать инициативы, выставлять приоритеты, распределять ресурсы и организовывать финансовую функцию.
А не выстраивать на его основе контроль и планирование.
#финансы #ошибки #планирование
НЕ НАВРЕДИ!
Это главный принцип системы мотивации, системы управления эффективностью, бюджетирования и, вообще, любых изменений.
#изменения #финансы #маркетинг #стратегия
Это главный принцип системы мотивации, системы управления эффективностью, бюджетирования и, вообще, любых изменений.
#изменения #финансы #маркетинг #стратегия
Яркие примеры, почему бюджет плох для контроля
Мы заложили в бюджет рост в объёмах на 10%, а выросли на 20%. Хорошо это? А для Microsoft, когда интернет-рынок рос по 150-200% в год?
Мы ожидали увеличение доли рынка с 40 до 42%, а выросли до 60%. Отличный результат? А для Кодак с его плёночными фотоаппаратами в 2005 году?
Руководитель проекта удержал бюджет в объёме 98% от плана. Правильно поступил? А если ради премии в 250 тысяч рублей он не купил нужные материалы у обанкротившегося конкурента, что вылилось бы в в сотню миллионов рублей экономии?
Осуществление контроля через план/факт исполнения бюджета – посмертный и совсем не корректный анализ.
Зачем возить на Феррари картошку, если для этого есть операционный контроль и система управления эффективностью?
#финансы #планирование #эффективность
Мы заложили в бюджет рост в объёмах на 10%, а выросли на 20%. Хорошо это? А для Microsoft, когда интернет-рынок рос по 150-200% в год?
Мы ожидали увеличение доли рынка с 40 до 42%, а выросли до 60%. Отличный результат? А для Кодак с его плёночными фотоаппаратами в 2005 году?
Руководитель проекта удержал бюджет в объёме 98% от плана. Правильно поступил? А если ради премии в 250 тысяч рублей он не купил нужные материалы у обанкротившегося конкурента, что вылилось бы в в сотню миллионов рублей экономии?
Осуществление контроля через план/факт исполнения бюджета – посмертный и совсем не корректный анализ.
Зачем возить на Феррари картошку, если для этого есть операционный контроль и система управления эффективностью?
#финансы #планирование #эффективность
О восприятии финансов
Люди готовы потратить уйму сил, чтобы сэкономить 100 рублей с покупки в тысячу рублей. Но они не станут прикладывать и половину этих усилий, чтобы сэкономить ту же сотню, но уже с покупки в десять тысяч рублей.
Скидка в 10% или 1% для нашего восприятия - две большие разницы.
#финансы #люди
Люди готовы потратить уйму сил, чтобы сэкономить 100 рублей с покупки в тысячу рублей. Но они не станут прикладывать и половину этих усилий, чтобы сэкономить ту же сотню, но уже с покупки в десять тысяч рублей.
Скидка в 10% или 1% для нашего восприятия - две большие разницы.
#финансы #люди
Почему говорят, что система управления эффективностью (ВРМ) - суп из топора?
Внедрение ВРМ требует серьёзную подготовительную работу:
1. "Единство мнений". Собственники и руководители формируют единую схожую картину понимания и ценностей, определяются со стратегией и с тем, по какому пути, как и на каких инструментах они будут её реализовывать;
2. "Все системы работают". Внедрение и настройка систем управления эффективностью требует грамотно работающих систем планирования, контроля, организации и управления;
3. "Балансировка бизнеса". Система управления эффективностью помогает выровнять не просто работу отдельных подразделений, но и их взаимодействия друг с другом, ориентируя все части бизнеса на достижение одной цели.
Эти три эффекта серьёзно ускорят бизнес ещё до того, как ВРМ начнёт внедряться
#изменения #стратегия #эффективность
Внедрение ВРМ требует серьёзную подготовительную работу:
1. "Единство мнений". Собственники и руководители формируют единую схожую картину понимания и ценностей, определяются со стратегией и с тем, по какому пути, как и на каких инструментах они будут её реализовывать;
2. "Все системы работают". Внедрение и настройка систем управления эффективностью требует грамотно работающих систем планирования, контроля, организации и управления;
3. "Балансировка бизнеса". Система управления эффективностью помогает выровнять не просто работу отдельных подразделений, но и их взаимодействия друг с другом, ориентируя все части бизнеса на достижение одной цели.
Эти три эффекта серьёзно ускорят бизнес ещё до того, как ВРМ начнёт внедряться
#изменения #стратегия #эффективность
Хотите быстро и легко узнать, как развивалось искусство управления? Изучите историю фирмы Дюпон.
Это они создали диверсифицированные холдинги через сложную систему слияний и поглощений и успешно управляли ими.
Это они придумали бюджетирование и финансовый анализ.
Это они создавали множественные уровни управления по целям и комплексные системы мотивации.
Это они занимались системой распределительных центров и изобретали то, чем мы пользуемся каждый день.
Единственная вещь, к которой Дюпон не оказалась причастна за последнюю сотню лет - зелёные технологии.
#изменения
Это они создали диверсифицированные холдинги через сложную систему слияний и поглощений и успешно управляли ими.
Это они придумали бюджетирование и финансовый анализ.
Это они создавали множественные уровни управления по целям и комплексные системы мотивации.
Это они занимались системой распределительных центров и изобретали то, чем мы пользуемся каждый день.
Единственная вещь, к которой Дюпон не оказалась причастна за последнюю сотню лет - зелёные технологии.
#изменения
Средневековье подарило нам два подхода к богатству.
Испанский: все ценности на Земле конечны и имеют фиксированную стоимость, а богатство достигается из эффективного применения ресурсов и людей.
И британский: ценности можно создавать и приумножать благодаря изобретательности и технологиям.
Испанцы перевезли к себе огромные объёмы золота и организовали себе инфляцию, британцы – промышленную революцию.
Так же двояко и руководители относится к эффективности и производительности. Многие топы говорят «эффективность», а держат в уме «больше выхлопа с ресурса или человека» за счёт большего времени его работы. Разумеется, никаких сверхурочных.
«Быть британцем» и работать с системой требует усилий, сложно и не приносит быстрых результатов. "History repeating".
#эффективность #изменения #стратегия
Испанский: все ценности на Земле конечны и имеют фиксированную стоимость, а богатство достигается из эффективного применения ресурсов и людей.
И британский: ценности можно создавать и приумножать благодаря изобретательности и технологиям.
Испанцы перевезли к себе огромные объёмы золота и организовали себе инфляцию, британцы – промышленную революцию.
Так же двояко и руководители относится к эффективности и производительности. Многие топы говорят «эффективность», а держат в уме «больше выхлопа с ресурса или человека» за счёт большего времени его работы. Разумеется, никаких сверхурочных.
«Быть британцем» и работать с системой требует усилий, сложно и не приносит быстрых результатов. "History repeating".
#эффективность #изменения #стратегия
💯1
О разнице в формулировках.
В 1999 году Coca-Cola испытывала торговый автомат с инновационным ценообразованием. При росте температуры, когда растёт спрос, увеличивалась и цена. Новость вызвала бурное недовольство общественности. Так проект и был свёрнут.
А всего-то можно было сместить акценты, заявив, что торговый аппарат снижает цены в холодную погоду.
#маркетинг #инновации
В 1999 году Coca-Cola испытывала торговый автомат с инновационным ценообразованием. При росте температуры, когда растёт спрос, увеличивалась и цена. Новость вызвала бурное недовольство общественности. Так проект и был свёрнут.
А всего-то можно было сместить акценты, заявив, что торговый аппарат снижает цены в холодную погоду.
#маркетинг #инновации
👍2
Во всех 40 случаях изученных корпоративных катастроф ни одна не произошла из-за непредвиденных обстоятельств.
Изучая компанию за компанией в разных сферах и странах , мы неизменно обнаруживали, что менеджеры имели все шансы вовремя заметить, а в большинстве случаев замечали перемены.
Но, в конце концов, отказывались принимать во внимание. И проваливались.
- Сидни Финкельштейн, "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций"
Изучая компанию за компанией в разных сферах и странах , мы неизменно обнаруживали, что менеджеры имели все шансы вовремя заметить, а в большинстве случаев замечали перемены.
Но, в конце концов, отказывались принимать во внимание. И проваливались.
- Сидни Финкельштейн, "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций"
👍1
Ни разу провал не был вызван тем, что компания плохо делала то, что нужно.
Каждый раз причина поражения была в том, что компания делала не то, что нужно.
- Сидни Финкельштейн, "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций"
Каждый раз причина поражения была в том, что компания делала не то, что нужно.
- Сидни Финкельштейн, "Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций"
👍1
Эти две цитаты демонстрируют классическую ошибку планирования.
Мало кто отрабатывает сценарное планирование даже на уровне критических событий.
Большинство руководителей планируют задачи, которые должны быть выполнены.
Лишь единицы изучают задачи, которые должны быть выполнены, чтобы отреагировать на возможные изменения.
Проблема не в том, что компании оказываются не готовы подстраиваться под новую реальность.
А в том, что руководство не готово понимать, что всё может поменяться или уже поменялось.
Мало кто отрабатывает сценарное планирование даже на уровне критических событий.
Большинство руководителей планируют задачи, которые должны быть выполнены.
Лишь единицы изучают задачи, которые должны быть выполнены, чтобы отреагировать на возможные изменения.
Проблема не в том, что компании оказываются не готовы подстраиваться под новую реальность.
А в том, что руководство не готово понимать, что всё может поменяться или уже поменялось.
👍1
Чаще всего единственный организованный процесс планирования – бюджетирование, а разработка стратегии остаётся на уровне красивых целей и пафосных фраз.
Тогда последним защитником стратегии является финансист. Сделать это он может, задавая в ходе годового планирования следующие вопросы.
* Мы фокусируемся на одном направлении деятельности, принципе работы или модели бизнеса, или же наши хотелки разнонаправлены и противоречат друг другу или озвучиваемому?
* Наши цели являются достижимыми? Как мы будем находить наш Святой Грааль?
* Насколько восприятие клиентов и их потребностей является адекватным?
* Адекватны ли критерии достижения результата и прогресса?
* Какие появляющиеся и изменяющиеся рынки мы оставляем вне внимания и почему?
* Являются ли морально устаревшими инструменты и подходы, которые мы собираемся применять в будущем периоду?
* Почему мы уверены, что наши компетенции и уникальные стороны будут работать?
* Каковы были причины наших прошлых провалов и успехов, как мы изменили свою деятельность в результате их изучения?
* Являются ли наши планы развития сбалансированными? Не планируем ли мы работать над рентабельностью бизнеса в ущерб будущим конкурентным преимуществам?
Список, понятно, не полон.
Задание со звёздочкой: можно сравнивать ответы на текущие планы с план-факт-анализом по закрытым периодам.
Тогда последним защитником стратегии является финансист. Сделать это он может, задавая в ходе годового планирования следующие вопросы.
* Мы фокусируемся на одном направлении деятельности, принципе работы или модели бизнеса, или же наши хотелки разнонаправлены и противоречат друг другу или озвучиваемому?
* Наши цели являются достижимыми? Как мы будем находить наш Святой Грааль?
* Насколько восприятие клиентов и их потребностей является адекватным?
* Адекватны ли критерии достижения результата и прогресса?
* Какие появляющиеся и изменяющиеся рынки мы оставляем вне внимания и почему?
* Являются ли морально устаревшими инструменты и подходы, которые мы собираемся применять в будущем периоду?
* Почему мы уверены, что наши компетенции и уникальные стороны будут работать?
* Каковы были причины наших прошлых провалов и успехов, как мы изменили свою деятельность в результате их изучения?
* Являются ли наши планы развития сбалансированными? Не планируем ли мы работать над рентабельностью бизнеса в ущерб будущим конкурентным преимуществам?
Список, понятно, не полон.
Задание со звёздочкой: можно сравнивать ответы на текущие планы с план-факт-анализом по закрытым периодам.
Традиционные свойства ключевого показателя эффективности:
* Нефинансовая сущность;
* Может регулярно измеряться;
* На его основе принимаются решения топ-менеджментом;
* Сотрудники понимают, результаты какой деятельности отражаются;
* Есть ответственный за показатель;
* Реализация этого показателя влияет на организацию и прочие показатели её работы.
* Нефинансовая сущность;
* Может регулярно измеряться;
* На его основе принимаются решения топ-менеджментом;
* Сотрудники понимают, результаты какой деятельности отражаются;
* Есть ответственный за показатель;
* Реализация этого показателя влияет на организацию и прочие показатели её работы.
👍1
Цель прогноза - не предсказать будущее, а предоставить информацию, на основе которой можно принимать решения прямо сейчас
🔥2
Проверяйте ваши показатели эффективности на состоятельность!
Есть такие показатели эффективности, которые «должны быть» просто потому, что они «очевидные».
Например, в одной торговой сети США следили за тем, чтобы кассиры желали клиентам «Доброго дня». Даже специально создали программу, премирующую кассиров за эту фразу.
Вот только детальное изучение показало, что абсолютное большинство покупателей даже не замечали этого пожелания, а многие клиенты признались, что просто ненавидят эту фразу.
Есть такие показатели эффективности, которые «должны быть» просто потому, что они «очевидные».
Например, в одной торговой сети США следили за тем, чтобы кассиры желали клиентам «Доброго дня». Даже специально создали программу, премирующую кассиров за эту фразу.
Вот только детальное изучение показало, что абсолютное большинство покупателей даже не замечали этого пожелания, а многие клиенты признались, что просто ненавидят эту фразу.
👍1
Наши предположения всегда работают против нас
Планирование всегда строится на каких-то наших оценках будущего. И отсутствие вопроса «А если мы ошибаемся?» оказывается едва ли не самой распространённой ошибкой в бюджетировании.
Например.
В 1960-х годах эксперты, которые знали все о ракетах и реактивных снарядах, были абсолютно уверены, что воздушные сражения будут вестись только дистанционно. Самолеты должны были летать на сверхзвуковых скоростях, радары — распознавать врага за сотни километров, ракеты — запускаться с огромного расстояния, а пилоты — выигрывать или проигрывать сражения, даже не видя вражеских самолетов.
Инженеры и эксперты были настолько уверены в своей правоте, что создали первый в истории воздушных боев истребитель, который не был оснащен ни пулеметом, ни авиационной пушкой. Это был F-4 "Фантом".
Практика показала обратное. В Северном Вьетнаме легкие советские МИГи приближались к "Фантомам" очень близко, на расстояние, где американские ракеты были бессильны, и сбивали громоздкие, неповоротливые и безоружные F-4. Эта ужасная ошибка быстро всплыла, и было совершенно очевидно, какое решение необходимо принять. Чтобы оснастить F-4 самым простым оружием, потребовалось целых девять месяцев.
Планирование всегда строится на каких-то наших оценках будущего. И отсутствие вопроса «А если мы ошибаемся?» оказывается едва ли не самой распространённой ошибкой в бюджетировании.
Например.
В 1960-х годах эксперты, которые знали все о ракетах и реактивных снарядах, были абсолютно уверены, что воздушные сражения будут вестись только дистанционно. Самолеты должны были летать на сверхзвуковых скоростях, радары — распознавать врага за сотни километров, ракеты — запускаться с огромного расстояния, а пилоты — выигрывать или проигрывать сражения, даже не видя вражеских самолетов.
Инженеры и эксперты были настолько уверены в своей правоте, что создали первый в истории воздушных боев истребитель, который не был оснащен ни пулеметом, ни авиационной пушкой. Это был F-4 "Фантом".
Практика показала обратное. В Северном Вьетнаме легкие советские МИГи приближались к "Фантомам" очень близко, на расстояние, где американские ракеты были бессильны, и сбивали громоздкие, неповоротливые и безоружные F-4. Эта ужасная ошибка быстро всплыла, и было совершенно очевидно, какое решение необходимо принять. Чтобы оснастить F-4 самым простым оружием, потребовалось целых девять месяцев.
👍1
О малых делах Генри Форда
Распространён миф о том, что Генри Форд победил в гонке производителей автомобилей, потому что он изобрёл конвейер. Но это не является правдой.
Генри Форд не был ни изобретателем конвейера, ни даже одним из первых в автомобильном производстве, кто его начал применять.
🚘 Генри Форд сделал ставку на единственный и качественный автомобиль в линейке;
🚘Генри Форд установил для своих работников высокую заработную плату, привлекая и лучших работников, и создавая им отличные стимулы работать на совесть;
🚘 В организации работы производства был одним из тех, кто мог бы точно получить чёрный пояс по Lean. Это и про режимы работы, и про проверки качества, и про обучение;
🚘 Генри Форд первым организовал по всей стране сеть ремонтных мастерских, в результате чего клиенты могли довезти свою сломавшуюся машину до ближайшего крупного города, а не тащить её в Детройт;
🚘Генри Форд организовал сложную систему логистики, чтобы все основные детали всегда в достаточном количестве были в ремонтных мастерских;
🚘 Был создан центр обучения сотрудников этих мастерских, предоставлял им необходимые для ремонта материалы и документы.
Вот эти (и многие другие) малые дела и обеспечили на десятилетие Генри Форду лидерство в производстве автомобилей.
Распространён миф о том, что Генри Форд победил в гонке производителей автомобилей, потому что он изобрёл конвейер. Но это не является правдой.
Генри Форд не был ни изобретателем конвейера, ни даже одним из первых в автомобильном производстве, кто его начал применять.
🚘 Генри Форд сделал ставку на единственный и качественный автомобиль в линейке;
🚘Генри Форд установил для своих работников высокую заработную плату, привлекая и лучших работников, и создавая им отличные стимулы работать на совесть;
🚘 В организации работы производства был одним из тех, кто мог бы точно получить чёрный пояс по Lean. Это и про режимы работы, и про проверки качества, и про обучение;
🚘 Генри Форд первым организовал по всей стране сеть ремонтных мастерских, в результате чего клиенты могли довезти свою сломавшуюся машину до ближайшего крупного города, а не тащить её в Детройт;
🚘Генри Форд организовал сложную систему логистики, чтобы все основные детали всегда в достаточном количестве были в ремонтных мастерских;
🚘 Был создан центр обучения сотрудников этих мастерских, предоставлял им необходимые для ремонта материалы и документы.
Вот эти (и многие другие) малые дела и обеспечили на десятилетие Генри Форду лидерство в производстве автомобилей.
✍1👍1🔥1
Как фокус на эмоции клиента при планировании развивает бизнес
Пару десятилетий назад в США стала популярной детализация планирования кинопроизводства. Сценарист, продюсер и режиссёр разбирают каждую сцену и прописывают, какие эмоции должен в ней испытать зритель. В каждой сцене. Затем они вычёркивают те, которые считают недостаточно важными. Так получается детальный план того, что в каждом кадре должно передаваться зрителю.
Подобная организация планирования позволила решить сразу несколько основных сложностей:
📺 Сценарии стали лучше – как эмоционально, так и сюжетно;
📺 Фильмы стали проще и доступнее для большинства зрителей, что увеличило сборы;
📺 Снизились требования к игре и подбору актёров. Классическая театральная школа США строится «на инстинктах», когда актёр является исполнителем воли режиссёра. Этот подход проще, но он долгое время ограничивал качество кинопроизводства. Детальное же планирование каждой сцены позволило ставить перед актёрами более чёткие и конкретные задачи и добиваться лучших результатов;
📺 Производство стало проще: меньше дублей – быстрее прогоны;
📺 Затраты снизились: быстрее прогоны – меньше платить актёрам и за аренду;
📺 Выросла операторская работа: продумывается и выстраивается композиция и свет под каждый кадр, больше внимания деталям.
Вот так планирование не просто работы, но планирование эмоций, которые должен испытать клиент, вывело на новый уровень целую отрасль.
А что мешает вам задавать ощущения, которые испытывает клиент при каждом контакте с вашим товаром или компанией?
Пару десятилетий назад в США стала популярной детализация планирования кинопроизводства. Сценарист, продюсер и режиссёр разбирают каждую сцену и прописывают, какие эмоции должен в ней испытать зритель. В каждой сцене. Затем они вычёркивают те, которые считают недостаточно важными. Так получается детальный план того, что в каждом кадре должно передаваться зрителю.
Подобная организация планирования позволила решить сразу несколько основных сложностей:
📺 Сценарии стали лучше – как эмоционально, так и сюжетно;
📺 Фильмы стали проще и доступнее для большинства зрителей, что увеличило сборы;
📺 Снизились требования к игре и подбору актёров. Классическая театральная школа США строится «на инстинктах», когда актёр является исполнителем воли режиссёра. Этот подход проще, но он долгое время ограничивал качество кинопроизводства. Детальное же планирование каждой сцены позволило ставить перед актёрами более чёткие и конкретные задачи и добиваться лучших результатов;
📺 Производство стало проще: меньше дублей – быстрее прогоны;
📺 Затраты снизились: быстрее прогоны – меньше платить актёрам и за аренду;
📺 Выросла операторская работа: продумывается и выстраивается композиция и свет под каждый кадр, больше внимания деталям.
Вот так планирование не просто работы, но планирование эмоций, которые должен испытать клиент, вывело на новый уровень целую отрасль.
А что мешает вам задавать ощущения, которые испытывает клиент при каждом контакте с вашим товаром или компанией?
🔥1😢1
Что забывают анализировать финансисты
Финансисты любят изучить чужие неуспехи и провалы. Вместо того, чтобы порадоваться за игрока, сбившего 9 кеглей, они скажут, что последняя всё ещё стоит на своём месте. Но что они изучают весьма редко – сбитые одним броском 10, 12 или даже 15 кеглей.
Кого интересует исполнение или даже перевыполнение плана? А должно.
☑️ Простое исполнение плана может скрывать под собой несколько локальных успехов и провалов, одни нужно превращать в рутину, другие – устранять.
☑️ Оно может прятать низкое качество оперативного планирования, когда грамотный или, что хуже, собирающийся получить годовую премию и уйти руководитель подкручивает итоговые и посмертные показатели под необходимые.
☑️ И наоборот, достижение плана может означать героическую борьбу с внезапными событиями, за которую можно и поощрить.
Успехи и выполнение плана должны изучаться с не меньшей дотошностью, чем его невыполнение.
Финансисты любят изучить чужие неуспехи и провалы. Вместо того, чтобы порадоваться за игрока, сбившего 9 кеглей, они скажут, что последняя всё ещё стоит на своём месте. Но что они изучают весьма редко – сбитые одним броском 10, 12 или даже 15 кеглей.
Кого интересует исполнение или даже перевыполнение плана? А должно.
☑️ Простое исполнение плана может скрывать под собой несколько локальных успехов и провалов, одни нужно превращать в рутину, другие – устранять.
☑️ Оно может прятать низкое качество оперативного планирования, когда грамотный или, что хуже, собирающийся получить годовую премию и уйти руководитель подкручивает итоговые и посмертные показатели под необходимые.
☑️ И наоборот, достижение плана может означать героическую борьбу с внезапными событиями, за которую можно и поощрить.
Успехи и выполнение плана должны изучаться с не меньшей дотошностью, чем его невыполнение.
🔥1