#7 – Потери, связанные с людьми

Люди ошибаются, делают неправильные выводы, принимают неподходящие решения, неправильно выстраивают отношения в коллективе.

Одна из причин таких потерь – отсутствие адекватной и объективной системы оценки сотрудников.

Многие исследователи (Mayer, Viswesvaran, Pluta и прочие) показывают, что существует очень слабая зависимость между реальными результатами и их восприятием. С одной стороны, два человека из трёх неверно оценивают свои компетенции и вклад в работу. С другой - руководитель ошибается в каждом втором подчинённом.

Для наглядности. Если в отсутствие системы оценки персонала мы возьмём одного типового менеджера с шестью подчинёнными , то его отношения с ними будут описываться так:
🙂 В одном случае оценка сотрудника руководителем и его самооценка будут соответствовать реальности.
🙃🙃 В двух - руководитель и сотрудник будут одинаково заблуждаться.
🤪😔😟 В трёх - будет конфликт оценок, причём один раз – по вине руководителя.

Этот портрет усреднён, есть и те руководители, которые в своей оценке адекватнее остальных. Но не стоит заранее относить себя к их числу – повторюсь, два человека из трёх неверно оценивают свои компетенции.

В управлении людьми есть множество заблуждений. Одно из них - излишняя вера в эмоциональный интеллект (EQ).

В первооснове сотен статей и десятков книг про EQ - старое исследование. В нём была установлена зависимость между EQ и результатами работы. Красота?

Следите за руками. В качестве результатов работы бралась самооценка, а не качественные показатели. Что получалось?
Человек с высокой самооценкой говорил, что он и работает хорошо, и эмоциональный интеллект у него высокий. И наоборот. Получилось, что считающие себя самыми лучшими работники имеют самый высокий EQ. А мы уже выяснили в предыдущем тексте: зависимость между самооценкой и результатами работы очень низкая.

Современные исследователи пытаются оценить реальный вклад высокого корпоративного EQ в успех бизнеса. Самые оптимистичные оценивают его в 15-20%. Большинство - не более 10.

Так что корпоративная культура и единство могут улучшить ваш бизнес. Но успешным его сделает профессионализм и компетенции.

Подбор персонала в XXI веке

В то время, как космические корабли бороздят просторы Большого театра, многое в бизнесе остаётся в прошлом тысячелетии. Например, подбор персонала. Многие HR-специалисты жалуются, что им на вакансию приходят сотни резюме. И что нет времени качественно обрабатывать такой объём.

Недавно я нашёл отличный пример, как организовать адекватный подбор даже топ-менеджера. Заинтересовало предложение позиции CFO в крупном заграничном строительном проекте. Из интереса написал им. Получил приглашение пройти онлайн-тест на время. 30 минут на 15 задачек. Решил легко, но задачки не на одно действие. Затем давал видеоответы на подборку каверзных вопросов по профтематике. И только потом напрямую общение с генеральным.

Простейшая автоматизация даёт качественную проверку навыков, знаний и компетенций. Сколько времени займёт у HR настроить два таких теста, которые отсекут 95% кандидатов? Пару часов. На выходе - генеральный директор выбирает из квалифицированных кадров, а не болтунов.

Пример задачки из теста:

Дети для гербария собрали 8 килограммов цветов с влажностью 85%. Их несколько дней сушили, и содержание воды снизилось до 25%.

Сколько весят цветы?

Дать вам завтра правильный ответ на задачку?

А вот и решение вчерашней задачки. Правильный ответ: 1.6 килограмма.

С миллиардом чужих денег скрылся основатель Брио Финанс. И это крайне печально для кредитного рынка. https://www.banki.ru/news/lenta/?id=10841169

Со стороны всё может смотреться оптимистично: банки постоянно заявляют о развитии кредитных программ, о новых инструментах и активной работе с малым бизнесом.

В реальности - постоянное повышение требований ЦБ РФ, отзыв лицензий (например, Пробизнесбанк кредитовал половину нефтетрейдеров) и общее напряжение на рынке. И получить в долг бизнесу сложнее, чем когда-либо раньше. Некоторые не могут взять кредит даже по тройной ставке.

Брио Финанс работал в небольшой нише: предоставлял бизнесу микрокредиты под госзакупки, чем помог очень многим компаниям.
Печально, что эта ниша снова осталась свободна. Печально, что немногочисленным частным инвесторам опять нанесён серьёзный ущерб. Печально, что кредитный рынок снова многое потерял.

Случай Брио Финанс - пример критического риска, которым постоянно забывают управлять.

Сама бизнес-модель была на высоте и приносила отличные результаты. Это подтвердили и рейтинговые агентства. Низкая доля просрочки по кредитам меньше 1% и высокий уровень рентабельности собственного капитала в 32% - получаем "Очень высокий уровень надёжности". В одном из бизнес-рейтингов осенью за безупречную репутацию Брио Финанс и вовсе назвали Предприятием года.

Проблема в том, что критические события происходят совсем не там, куда чаще всего смотрят оценщики, аудиторы или консультанты. Они-то изучали возврат кредитов, платёжную дисциплину и экономику бизнеса, а нужно было - встроенную в бизнес-модель возможность взять все деньги и сбежать.

Не стоит думать, что эта опасность может выстрелить только в высокорискованном или маргинальном бизнесе, наоборот. Если адекватно не выстроить процессы, такое может случиться с любым.

Что упускают в управлении изменениями?

В одной компании решили повысить мотивацию сотрудников. Пока разрабатывали общие принципы стимулирования, начали с простого: добавили больше света.
Результативность сотрудников выросла, а потом, через неделю, ещё сильнее, хотя ничего нового не было внедрено. Разведка показала: из-за ошибки выгорела половина лампочек, так что офис погрузился в полумрак. А сотрудники, на всякий случай, стали работать ещё усерднее. Хотя и ненадолго.

О чём говорит этот классический случай?

1️⃣ Сотрудники реагируют на изменения сами по себе. Без учёта того, должны ли изменения быть мотивирующими или нет.
2️⃣ Люди замечают, когда уделяемое им внимание или невнимание меняется.

Оба эффекта - краткросрочны, но именно им чаще всего приписываются успехи от различных изменений и новаций.

Свежий кейс. К финансовому аналитику приходит маркетолог за советом, каких клиентов привлекать:
1️⃣ Небольшие клиенты. Легко привлекаются (3 тысячи рублей за штуку), не особенно прибыльны - 1 тысяча рублей в месяц.
2️⃣ Крупные клиенты. Дорого приводить (30 тысяч рублей), но прибыльность хороша - 8 тысяч рублей в месяц.
Кого привлекать?

Аналитик выносит вердикт: первая группа лучше. И вложения в маркетинг отобьются быстрее, и доход за год принесут больше.

Что не учёл аналитик?

Некоторые фразы позволяют выявить некомпетентного или безответственного аналитика. Слышите "дайте мне цифры, и я пойду"? Тот самый случай. Финансист - не замена калькулятора. Он не имеет права играть в числа и игнорировать контекст, как в последнем кейсе.

Прибыльность обоих проектов в изначальной формулировке - 300-400% годовых. В легальном поле такое возможно в небольших нишах и очень недолго. Поэтому хороший аналитик не будет делать выбор между проектами, а задастся вопросами: как долго такой коммунизм продлится, и можно ли на эти два направления перевести капитал с других.

Если цифры верны, конечно. Хороший аналитик не только считает, но и правильно переводит на язык цифр. Он знает: даже "прибыль от клиента" понимают по-разному. Для одних это результат долгих вычислений, когда от выручки вычитают прямые и накладные расходы.
Для других - просто доход. И каждый раз проще уточнить, чем складывать мух с котлетами.

Так и оказалось. Под прибылью маркетолог понимал именно выручку. Простейший анализ показал, что прибыльность первой группы клиентов в 20 раз ниже озвученной цифры, а второй - в 5. Именно вторую группу клиентов признали интересней для привлечения.

Контроль через бюджетирование убивает долгосрочное мышление. Стратегические планы заменены табличками с цифрами на календарный год. Заканчивается февраль, у многих бюджетирование не завершено. Значит, все планы, результаты, мотивация - на 7-8 месяцев вперёд, не больше.

Пример. СЕО компании в холдинге выбирает между запуском нового продукта и маркетинговой кампанией. Затраты сопоставимы. Новый продукт улучшит положение на рынке, но прибыль принесёт только в следующем году. Кампания даст небольшой плюс в этом году, но принципиально ничего не изменит. Статья расходов та же, так что финансовый контроль не заметит разницы. Что выбирает СЕО?

Рекламную кампанию. Потому что текущие результаты важнее долгосрочных. Потому что контроль через бюджетирование поощряет выиграть 5 копеек сегодня, а не заработать 100 рублей завтра.

P.S. Видел, как в крупной компании пытались отдельно рассмотреть долгосрочные инициативы. Когда предложили свыше 200 проектов, финансисты просто разрубили узел: "Всё, что можно, решайте в рамках бюджетов". И остались только те 15 проектов, которые и так бы рассматривались отдельно как инвестиционные.

Как я гештальт закрывал.

Проводил недавно аудит.
Подозрение вызвала покупка оргтехники при открытии филиала.Не криминал, но процентов 10 можно было сэкономить. Выбрался на место и убедился: купленное не выглядит новым. Айтишники подтвердили мою гипотезу: техника б/у, где-то раньше использовалась. Результат аудита: руководитель филиала купил б/у технику как новую и "получил" примерно треть откатом.Его, разумеется, уволили.

А я закрыл гештальт. Ведь в своё время до раскрытия аналогичной сделки я просто не успел дойти ногами.

Как сделать обучение полезным?
Побуду "настоящим финансистом" и повыступаю за "урезание костов".

Расходы на обучение не так полезны, как считается. Самые продуктивные и действенные "повышения квалификации" чаще всего сопровождают внедрение какой-либо системы и идут бесплатно, будучи включены в ценник внедрения. Поставщику решения дешевле провести 16 часов занятий и обучить конкретному навыку, чем бесконечно отвечать на одни и те же вопросы.

Как выглядит рядовое обучение, не связанное с внедрением новых систем? Сотрудники оказываются в непривычной обстановке, обучаются новым трюкам и возвращаются в окружение, которое не требует от них применения новых знаний. Логично, что самый частый результат обучения - только красивая строчка в резюме вашего сотрудника.

Реальное же обучение должно быть направлено на решение актуальных задач на рабочем месте. Всё остальное - безжалостно под нож.

Как дружба разваливает бизнес

Вот уже 7 лет наблюдаю за тем, как два друга ведут один завод. Поначалу они чётко разделили задачи. Один ведёт коммерческую деятельность и экономику, второй - производство и логистику. Общая картина будущего, схожий культурный код, общее решение проблем - и завод бурно развивался.

Проходит время, бизнес усложняется, тут и выясняется, что их работоспособность и умение решать проблемы - разные. Пока второй выстроил гибкое и бережливое производство, первый забуксовал в продажах.

Вместо того, чтобы изменить управление и взаимодействие, нанять пару директоров, второй взял на себя запуск новых продуктов, а потом - и работу с ключевыми клиентами. В итоге пашет за троих, но получается плохо: появились сложности в логистике, но на них уже времени нет. Начали допускать ошибки в подборе персонала, из-за чего потеряли несколько уникальных спецов. И вот завод уже отстаёт от конкурентов.

Тут бы друзьям ударить по рукам и разойтись, чтобы один из них полностью перестроил всё управление, делегировал большую часть задач и занялся ключевыми. Но нет. Дружба сделала их заложниками, когда один только думает, что что-то делает, а второму "неудобно" этот статус-кво менять.

Один румынский футбольный клуб вот уже пару лет покупает игроков исключительно на основе изучения статистики их игры.

Прилетает им как-то от агента предложение рассмотреть статистику одного игрока. Смотрят внимательно и понимают, что их собственный форвард Цукудян уступает предложенному в точности передач, зато забивает столько же за матч и чуть лучше по ключевым передачам и по единоборствам. Вердикт: не интересен.

В чём соль? В том, что в предложенном для игроке скрывался Криштиану Роналду, а агент решил указать клубу на их ошибки.

Принимать решения только на основании цифр - едва ли лучше решений, принимаемых совсем без цифр. Как минимум аналитики забыли, что играть в испанском чемпионате сложнее, чем в румынском, потому метрики у Цукудяна и обладателя пяти Золотых мячей не совсем сопоставимы.

Две распространённые крайности плохой работы с цифрами:

1️⃣ Когда предпочитают с цифрами сталкиваться поменьше и если уж нужно, работать только с самыми наглядными и простыми. Взять три-четыре финансовых показателя, только их планировать и изучать. Подозреваю, что именно этим и вызвана странная любовь контролировать через бюджет.

2️⃣Когда начинают гнаться за всеми возможными метриками, строят сложные рейтинги, чтобы в итоге от избытка информации принять не самое грамотное решение. То есть процесс принятия решений подменяется вознёй с цифрами (аналитики и финансисты этим любят грешить). Вместо того, чтобы выбрать дюжину ключевых и преимущественно нефинансовых метрик и рассмотреть их в связке с важной нецифровой информацией.

Кейс с футбольным клубом - как раз о второй крайности.

Сказ про бюджетный анализ поверхностный

Как над речкой туман опускается,
Открывается площадь народная.
Судит царь подчинённого лихого,
За продажи продукта повинного.
- Что ж ты продакт творишь, неприкаянный?
Ты по что провалился по выручке?
Не на малую толику сотенных.
А в два раза от плана отстал уже.

Отвечает сей продакт уверенно:
- Вы возьмите воронку клиентскую,
Посмотрите конверсию общую.
Как из сотни ко мне обратившихся
Приводил раньше к сделке две дюжины,
Ну а в этом году я удвоил их.
Вы спросите у маркетолога,
Почему он лидов поставляет мне
В целых три раза хуже количеством.

Так и выплыла правда на публику:
Маркетолог на всё урезал расход,
Кроме тёмной и мутной кампании.
Он туда все излишки и вкладывал,
Чтоб откат получить нечестивейший.
В общем, плаху не зря подготовили.

Компания Activision Blizzard недавно стала объектом жесточайшей критики. За новостью о её рекордной прибыльности пришло известие об увольнении 800 человек. Критики требуют увольнения Бобби Котика (CEO компании).

Бизнес перед собой ставит три типа задач: зарабатывать больше, сохранять достигнутое и избавляться от ненужного. Все три типа задач в идеале - организованная регулярная практика, а не пожарные мероприятияиз-за плохих результатов.
Большинству бизнесов следует поучиться у Activision Blizzard тому, как организовано повышение эффективности. Плохие ли результаты, хорошие - неважно, бизнес должен быть бережливым и энергичным. Чему не стоит учиться - как осуществлять увольнения.

Вы бы уволили Бобби Котика?

Давайте поговорим о 3 факторах, которые приводят к мошенничеству в компаниях

1️⃣. Возможность
С этим могут и должны бороться финансисты: внедрять контрольные процедуры, изучать договоры и альтернативные сделки, требовать проведения тендеров.
Выглядит просто, но работает лишь для массовых или повторяемых сделок в организованном бизнесе. Удобно, когда есть возможность посмотреть цену по первой же ссылке или пообщаться с поставщиками. "А вы нам сможете поставить товар X за Y рублей?" А если это комплексное решение по поставке IT-оборудования?

Решение в лоб подходит не всегда и приходится искать творческие решения, ограничивающие возможности мошенничества. Например, в грузоперевозках несколько лет назад было выгодней расплачиваться с ГИБДД наличкой на месте, чем платить штраф. Остановили гайцы водителя 2 раза или 5, даже GPS не подскажет. Что же придумали финансисты?
Половину от оставшейся наличности отдавали водителю в качестве мотивации. А с "транжирами" быстро расставались.

Многие компании не только не препятствуют воровству, но ещё и создают возможности сами. Особенно этим грешат те, кто быстро растёт и не успевает перестраивать процессы.

В такую ловушку угодил один производственный стартап. Он запустил масштабирование, но плохо подготовил к этому процессы, поэтому срочно упрощал всю свою деятельность. В качестве одной из мер директору по закупкам предложили вести поставки через его компанию "по себестоимости". Но нет ничего хуже прямой и бесконтрольной возможности воровать.

Через полгода стартап "внезапно" выяснил, что директор по закупкам брал себе по 15-20% от сделок. С ним и его компанией было решено расстаться. Своей вины в этом не признали.