Что могут изменить 0,15%?

Нефтетрейдинг в России выглядит так. Покупаем за 46,2, продаём за 46,5. Игроков много, наценка минимальна, ключевой фактор успеха – доступ к кредитным ресурсам. Есть хорошие отношения с банком? Тогда при собственном капитале в сотню миллионов рублей можно получать годовой оборот в десятки миллиардов. В сочетании с парой хитростей (разбавлять топливо, например) это может дать почти 100% доходности на собственный капитал. Ключевой фактор успеха в такой схеме – хорошие отношения с банками.

Одна из компаний, с которой мне повезло поработать, придумала иной подход. Она увеличила наценку всего на 0,15%, но гарантировала своим клиентам поставку Just-in-time (точно в срок) и оригинальный состав топлива, без каких-либо разбавлений.

Эти условия оказались очень интересны целому кластеру потребителей. Настолько, что 96% клиентов осуществляли повторные покупки. В течение года 89% покупателей обращались к компании 5 и более раз. Части новых клиентов приходилось просто отказывать. Какая реклама? Какое продвижение? Только б успевать реагировать на заявки и не уронить качество обслуживания.

Вот так одна компания за счёт отказа от традиционной бизнес-модели создала себе уникальную прибыльную нишу.

Краткое содержание предыдущих частей про бережливое управление.

Локальная оптимизация часто вредит работе всей системы. Японский бизнес сделал ставку на бережливое производство и попал в эту ловушку. Но стоит перенести эти принципы на верхний уровень менеджмента, и мы получим стройную и сбалансированную систему бережливого управления.

В описании Lean management мы сосредоточились на потерях, с которыми нужно бороться. Вот что мы уже раскрыли:
❗️Потери, связанные с отсутствием стратегического фокуса. Стратегия упрощает управление, позволяет делать именно то, что создаёт ценность;
❗️Потери из-за лишних проектов и активов. Избавляйтесь от того, что не создаёт ценности клиентам и акционерам, а лишь отвлекает внимание;
❗️Избыточное предложение клиентам. Глубинная проработка 5 продуктов для целевых клиентов лучше 20 недоделанных продуктов для всех;
❗️Потери из-за отсутствия конкурентных преимуществ. Предлагайте клиентам в дополнение к традиционным ценностям систему уникальных свойств и услуг.

Продолжим.

Следующий пункт достаточно простой, чтобы продолжить тему после праздников:

#5 Потери из-за неэффективности отдельных элементов.

Системы управления должны решать свои задачи, рекламные кампании – приводить клиентов, продукты – приносить выгоду.

Есть классическое правило: «Мы не можем управлять тем, что не оцениваем». Задача в том числе и финансовых директоров – отслеживать результативность и эффективность бизнеса в целом и его элементов. Сначала по ключевым процессам и объектам, потом системно. Без этого легко заблуждаться в субъективных и «экспертных» оценках.

Объясню на своём любимом примере. Постоянные читатели могут его помнить. В одном из бизнесов был крупный клиент. Выбил себе хорошую скидку, покупал нерегулярно, периодически менял заказы. Бизнес считал его плохим клиентом и вёл по остаточному принципу. Позже экономику клиентов пересчитали с учётом авансов и задержек в оплате за поставки. Выяснилось, что этот клиент втрое прибыльнее любого другого, так как регулярно выдавал десятки миллионов рублей авансами. «Хорошие» же клиенты оказались сплошь убыточными. Отношения с клиентом попытались перестроить, но уже было поздно. Устав от плохого сервиса, он ушёл к конкуренту.

Есть ещё одна форма неэффективности - неготовность к работе "по отклонениям".

Если работник лезет руками в работающий станок, в подавляющем большинстве случаев виновата система управления, а не исполнители. (Дёминг, Ксенчук)

О чём же говорят любые серьёзные отклонения и эксцессы?
💡Скорее всего:
изъяны изначально содержатся в архитектуре. Периодические героические авралы или большие объёмы ненужной работы - свидетельства, что систему пора основательно перестраивать, начиная с полного редизайна процессов. По умолчанию работнику не должно быть нужно лезть в станок.
💡Вполне возможно:
в системе не заложена "защита от дурака". Как современные станки автоматически выключаются, когда срабатывают различные детекторы, так и системы должны уметь "работать по отклонениям".
💡Вероятно:
есть сложности с системой обучения.
Не стоит забывать, что отклонения в одной системе могут быть вызваны проблемами в другой. Так, работник мог залезть руками в работающий станок только потому, что плохо работает подбор персонала.

Так мы и подошли к шестому типу потерь, самому сложному из всех.

#6 - Потери из-за отсутствия внутреннего баланса

На заре карьеры я был специалистом по МСФО и ставил отчётность в крупной компании. Ежемесячно нужно было отчитываться о проделанной работе Трём Различным Структурам компании (ТРС), заполняя 3 отчёта примерно об одном и том же, но в разных формах.

Поучаствовал в этом пару месяцев, надоело. Собрал простенький файлик Excel, который бы вводимые данные разносил по нужным отчётам, и распространил с подачи руководства по департаменту.

Позже я узнал, что ТРС дублировали и описание процессов, и их анализ: в каждом сидели специалисты, использовали различные нотации, строили какие-то предположения. При этом их не смущало, что они все делают примерно одно и то же.
Но договориться о том, чтобы всё упростить, не могли.

Отмечу, что это не самое худшее проявление 6-го типа потерь, потому что ТРС на троих хотя бы двигали общее дело.

С той истории прошло очень много лет, а уровень менеджмента не растёт. Свежий кейс. Общался с сотрудником крупной металлургической компании. Он поделился, что ищут человека, который бы составил методологию работы с дочерними структурами, описал порядок взаимодействия и определил показатели результативности и эффективности.

По описанию задачка простенькая. Пока не копнёшь поглубже. Выяснилось, что в этой крупной компании сразу 3 направления претендовали на управление "дочками": стратеги, инвестиционщики и финансисты. Скоро будет почти два года, как каждое создало ответственный отдел, а то и целый департамент, а воз и ныне там.
Время идёт, зарплата на примерно 50 сотрудников выплачивается, а дочки по-прежнему неэффективно управляются. Разве что заполняют никому не нужные формочки для трёх направлений.

Логично, что тут не методологию писать надо, а договариваться на высшем уровне, кто и за что отвечает. Но два года высшее руководство не может это сделать. И теряет, теряет, теряет.

#7 – Потери, связанные с людьми

Люди ошибаются, делают неправильные выводы, принимают неподходящие решения, неправильно выстраивают отношения в коллективе.

Одна из причин таких потерь – отсутствие адекватной и объективной системы оценки сотрудников.

Многие исследователи (Mayer, Viswesvaran, Pluta и прочие) показывают, что существует очень слабая зависимость между реальными результатами и их восприятием. С одной стороны, два человека из трёх неверно оценивают свои компетенции и вклад в работу. С другой - руководитель ошибается в каждом втором подчинённом.

Для наглядности. Если в отсутствие системы оценки персонала мы возьмём одного типового менеджера с шестью подчинёнными , то его отношения с ними будут описываться так:
🙂 В одном случае оценка сотрудника руководителем и его самооценка будут соответствовать реальности.
🙃🙃 В двух - руководитель и сотрудник будут одинаково заблуждаться.
🤪😔😟 В трёх - будет конфликт оценок, причём один раз – по вине руководителя.

Этот портрет усреднён, есть и те руководители, которые в своей оценке адекватнее остальных. Но не стоит заранее относить себя к их числу – повторюсь, два человека из трёх неверно оценивают свои компетенции.

В управлении людьми есть множество заблуждений. Одно из них - излишняя вера в эмоциональный интеллект (EQ).

В первооснове сотен статей и десятков книг про EQ - старое исследование. В нём была установлена зависимость между EQ и результатами работы. Красота?

Следите за руками. В качестве результатов работы бралась самооценка, а не качественные показатели. Что получалось?
Человек с высокой самооценкой говорил, что он и работает хорошо, и эмоциональный интеллект у него высокий. И наоборот. Получилось, что считающие себя самыми лучшими работники имеют самый высокий EQ. А мы уже выяснили в предыдущем тексте: зависимость между самооценкой и результатами работы очень низкая.

Современные исследователи пытаются оценить реальный вклад высокого корпоративного EQ в успех бизнеса. Самые оптимистичные оценивают его в 15-20%. Большинство - не более 10.

Так что корпоративная культура и единство могут улучшить ваш бизнес. Но успешным его сделает профессионализм и компетенции.

Подбор персонала в XXI веке

В то время, как космические корабли бороздят просторы Большого театра, многое в бизнесе остаётся в прошлом тысячелетии. Например, подбор персонала. Многие HR-специалисты жалуются, что им на вакансию приходят сотни резюме. И что нет времени качественно обрабатывать такой объём.

Недавно я нашёл отличный пример, как организовать адекватный подбор даже топ-менеджера. Заинтересовало предложение позиции CFO в крупном заграничном строительном проекте. Из интереса написал им. Получил приглашение пройти онлайн-тест на время. 30 минут на 15 задачек. Решил легко, но задачки не на одно действие. Затем давал видеоответы на подборку каверзных вопросов по профтематике. И только потом напрямую общение с генеральным.

Простейшая автоматизация даёт качественную проверку навыков, знаний и компетенций. Сколько времени займёт у HR настроить два таких теста, которые отсекут 95% кандидатов? Пару часов. На выходе - генеральный директор выбирает из квалифицированных кадров, а не болтунов.

Пример задачки из теста:

Дети для гербария собрали 8 килограммов цветов с влажностью 85%. Их несколько дней сушили, и содержание воды снизилось до 25%.

Сколько весят цветы?

Дать вам завтра правильный ответ на задачку?

А вот и решение вчерашней задачки. Правильный ответ: 1.6 килограмма.

С миллиардом чужих денег скрылся основатель Брио Финанс. И это крайне печально для кредитного рынка. https://www.banki.ru/news/lenta/?id=10841169

Со стороны всё может смотреться оптимистично: банки постоянно заявляют о развитии кредитных программ, о новых инструментах и активной работе с малым бизнесом.

В реальности - постоянное повышение требований ЦБ РФ, отзыв лицензий (например, Пробизнесбанк кредитовал половину нефтетрейдеров) и общее напряжение на рынке. И получить в долг бизнесу сложнее, чем когда-либо раньше. Некоторые не могут взять кредит даже по тройной ставке.

Брио Финанс работал в небольшой нише: предоставлял бизнесу микрокредиты под госзакупки, чем помог очень многим компаниям.
Печально, что эта ниша снова осталась свободна. Печально, что немногочисленным частным инвесторам опять нанесён серьёзный ущерб. Печально, что кредитный рынок снова многое потерял.

Случай Брио Финанс - пример критического риска, которым постоянно забывают управлять.

Сама бизнес-модель была на высоте и приносила отличные результаты. Это подтвердили и рейтинговые агентства. Низкая доля просрочки по кредитам меньше 1% и высокий уровень рентабельности собственного капитала в 32% - получаем "Очень высокий уровень надёжности". В одном из бизнес-рейтингов осенью за безупречную репутацию Брио Финанс и вовсе назвали Предприятием года.

Проблема в том, что критические события происходят совсем не там, куда чаще всего смотрят оценщики, аудиторы или консультанты. Они-то изучали возврат кредитов, платёжную дисциплину и экономику бизнеса, а нужно было - встроенную в бизнес-модель возможность взять все деньги и сбежать.

Не стоит думать, что эта опасность может выстрелить только в высокорискованном или маргинальном бизнесе, наоборот. Если адекватно не выстроить процессы, такое может случиться с любым.

Что упускают в управлении изменениями?

В одной компании решили повысить мотивацию сотрудников. Пока разрабатывали общие принципы стимулирования, начали с простого: добавили больше света.
Результативность сотрудников выросла, а потом, через неделю, ещё сильнее, хотя ничего нового не было внедрено. Разведка показала: из-за ошибки выгорела половина лампочек, так что офис погрузился в полумрак. А сотрудники, на всякий случай, стали работать ещё усерднее. Хотя и ненадолго.

О чём говорит этот классический случай?

1️⃣ Сотрудники реагируют на изменения сами по себе. Без учёта того, должны ли изменения быть мотивирующими или нет.
2️⃣ Люди замечают, когда уделяемое им внимание или невнимание меняется.

Оба эффекта - краткросрочны, но именно им чаще всего приписываются успехи от различных изменений и новаций.

Свежий кейс. К финансовому аналитику приходит маркетолог за советом, каких клиентов привлекать:
1️⃣ Небольшие клиенты. Легко привлекаются (3 тысячи рублей за штуку), не особенно прибыльны - 1 тысяча рублей в месяц.
2️⃣ Крупные клиенты. Дорого приводить (30 тысяч рублей), но прибыльность хороша - 8 тысяч рублей в месяц.
Кого привлекать?

Аналитик выносит вердикт: первая группа лучше. И вложения в маркетинг отобьются быстрее, и доход за год принесут больше.

Что не учёл аналитик?

Некоторые фразы позволяют выявить некомпетентного или безответственного аналитика. Слышите "дайте мне цифры, и я пойду"? Тот самый случай. Финансист - не замена калькулятора. Он не имеет права играть в числа и игнорировать контекст, как в последнем кейсе.

Прибыльность обоих проектов в изначальной формулировке - 300-400% годовых. В легальном поле такое возможно в небольших нишах и очень недолго. Поэтому хороший аналитик не будет делать выбор между проектами, а задастся вопросами: как долго такой коммунизм продлится, и можно ли на эти два направления перевести капитал с других.

Если цифры верны, конечно. Хороший аналитик не только считает, но и правильно переводит на язык цифр. Он знает: даже "прибыль от клиента" понимают по-разному. Для одних это результат долгих вычислений, когда от выручки вычитают прямые и накладные расходы.
Для других - просто доход. И каждый раз проще уточнить, чем складывать мух с котлетами.

Так и оказалось. Под прибылью маркетолог понимал именно выручку. Простейший анализ показал, что прибыльность первой группы клиентов в 20 раз ниже озвученной цифры, а второй - в 5. Именно вторую группу клиентов признали интересней для привлечения.

Контроль через бюджетирование убивает долгосрочное мышление. Стратегические планы заменены табличками с цифрами на календарный год. Заканчивается февраль, у многих бюджетирование не завершено. Значит, все планы, результаты, мотивация - на 7-8 месяцев вперёд, не больше.

Пример. СЕО компании в холдинге выбирает между запуском нового продукта и маркетинговой кампанией. Затраты сопоставимы. Новый продукт улучшит положение на рынке, но прибыль принесёт только в следующем году. Кампания даст небольшой плюс в этом году, но принципиально ничего не изменит. Статья расходов та же, так что финансовый контроль не заметит разницы. Что выбирает СЕО?

Рекламную кампанию. Потому что текущие результаты важнее долгосрочных. Потому что контроль через бюджетирование поощряет выиграть 5 копеек сегодня, а не заработать 100 рублей завтра.

P.S. Видел, как в крупной компании пытались отдельно рассмотреть долгосрочные инициативы. Когда предложили свыше 200 проектов, финансисты просто разрубили узел: "Всё, что можно, решайте в рамках бюджетов". И остались только те 15 проектов, которые и так бы рассматривались отдельно как инвестиционные.

Как я гештальт закрывал.

Проводил недавно аудит.
Подозрение вызвала покупка оргтехники при открытии филиала.Не криминал, но процентов 10 можно было сэкономить. Выбрался на место и убедился: купленное не выглядит новым. Айтишники подтвердили мою гипотезу: техника б/у, где-то раньше использовалась. Результат аудита: руководитель филиала купил б/у технику как новую и "получил" примерно треть откатом.Его, разумеется, уволили.

А я закрыл гештальт. Ведь в своё время до раскрытия аналогичной сделки я просто не успел дойти ногами.

Как сделать обучение полезным?
Побуду "настоящим финансистом" и повыступаю за "урезание костов".

Расходы на обучение не так полезны, как считается. Самые продуктивные и действенные "повышения квалификации" чаще всего сопровождают внедрение какой-либо системы и идут бесплатно, будучи включены в ценник внедрения. Поставщику решения дешевле провести 16 часов занятий и обучить конкретному навыку, чем бесконечно отвечать на одни и те же вопросы.

Как выглядит рядовое обучение, не связанное с внедрением новых систем? Сотрудники оказываются в непривычной обстановке, обучаются новым трюкам и возвращаются в окружение, которое не требует от них применения новых знаний. Логично, что самый частый результат обучения - только красивая строчка в резюме вашего сотрудника.

Реальное же обучение должно быть направлено на решение актуальных задач на рабочем месте. Всё остальное - безжалостно под нож.

Как дружба разваливает бизнес

Вот уже 7 лет наблюдаю за тем, как два друга ведут один завод. Поначалу они чётко разделили задачи. Один ведёт коммерческую деятельность и экономику, второй - производство и логистику. Общая картина будущего, схожий культурный код, общее решение проблем - и завод бурно развивался.

Проходит время, бизнес усложняется, тут и выясняется, что их работоспособность и умение решать проблемы - разные. Пока второй выстроил гибкое и бережливое производство, первый забуксовал в продажах.

Вместо того, чтобы изменить управление и взаимодействие, нанять пару директоров, второй взял на себя запуск новых продуктов, а потом - и работу с ключевыми клиентами. В итоге пашет за троих, но получается плохо: появились сложности в логистике, но на них уже времени нет. Начали допускать ошибки в подборе персонала, из-за чего потеряли несколько уникальных спецов. И вот завод уже отстаёт от конкурентов.

Тут бы друзьям ударить по рукам и разойтись, чтобы один из них полностью перестроил всё управление, делегировал большую часть задач и занялся ключевыми. Но нет. Дружба сделала их заложниками, когда один только думает, что что-то делает, а второму "неудобно" этот статус-кво менять.