#2 Потери из-за лишних проектов и активов

Недавно общался с руководством IT-холдинга, который развивается за счёт покупки небольших компаний. Решение принимает генеральный директор на основании того, нравится ли ему проект. Количество компаний в холдинге превысило 15 (в планах звучало удвоение), причём 11 из них были совершенно самостоятельны и никак с другими не взаимодействовали.
Генеральный директор хотел наладить систему отчётности, чтобы снова управлять бизнесом.

Наладить - не проблема. Проблема в том, что полноценно управлять этими компаниями, как хотел тот генеральный директор, нормально не получится. Даже владея всей информацией, нельзя адекватно управлять таким количеством самостоятельных объектов, не перестроив систему.

Самый известный человек, который решал одновременно великое множество задач, упустил из виду несколько стратегических, в итоге был зарезан своими приближёнными.
Если вы не хотите финала, как у Цезаря, фокусируйтесь на стратегических задачах  и избавляйтесь от остальных, даже если они ещё способны приносить прибыль.

#3 Потери из-за избыточного предложения клиентам

Существует заблуждение, что клиенту надо давать большой выбор, чем больше - тем лучше.
Оно опровергается научными исследованиями. К примеру, в одном из них людям в торговом центре предлагали дегустировать джемы. Сначала предлагалось пробовать 24 разных вида. При таком анонсе 60% прохожих согласились поучаствовать. Когда же предложение сократилось до 6 бесплатных джемов, заинтересовались только 40% респондентов.
Казалось бы, однозначная победа широкого ассортимента.
Однако после дегустации те, кто пробовал 24 джема, совершили покупку лишь в 3% случаев. А те, кто был ограничен выбором из 6 джемов, купил хотя бы один в 30% случаев. Меньший ассортимент привлёк меньше внимания, но породил куда больше продаж.

Все мы знаем, что при выборе телефона можно часами изучать различия, составлять сложную систему рейтинга, чтобы остановиться на каком-то одном. А потом ещё и сомневаться, насколько решение было правильным. Или не мучиться и взять единственную модель "одной яблочной компании", которая на этом отчасти и построила свою стратегию.

Если хотите продавать, выпускайте небольшое число отличающихся товаров и услуг. Упростите жизнь производству, закупкам, продавцам и, главное, клиентам.

#4 Потери из-за отсутствия конкурентных преимуществ

Стратегия – то, что выгодно отличает компанию и её продукты от конкурентов. Это преимущество - не какой-то один нюанс или "фича", а множество больших и малых уникальных ценностей, которые получает потребитель.

Вспомните Генри Форда - его лидерство было вызвано уникальной системой решений:
🚘 ставка на единственный и качественный автомобиль в линейке упростила производство и логистику;
🚘высокая заработная плата привлекла лучших работников и создала им отличные стимулы работать на совесть;
🚘реорганизация производственных линий: от проверок качества до отдельной системы обучения сотрудников;
🚘сеть ремонтных мастерских по США позволила клиентам не тащить сломанную машину в Детройт;
🚘система логистики с распределительными центрами, чтобы детали в достаточном количестве были в ремонтных мастерских;
🚘 Отдельный центр обучения сотрудников этих мастерских.

Пусть и ваши конкуренты думают, что это вы изобрели конвейер - фокусируйтесь именно на том, что в самом деле вас выгодно от них отличает.

Кто может создавать конкурентные преимущества?

Может - бизнес с множеством клиентов. Можно делить клиентов на группы, фокусироваться и тестировать различные гипотезы, собирая богатейшую обратную связь. Ошибки обходятся дёшево: даже уход отдельных клиентов компенсируется постоянным улучшением сервиса и продукта. В итоге можно научиться быть таким крутым в обслуживании, что начнёшь выдавливать конкурентов просто за счёт сарафанного радио.

Может - бизнес с якорным заказчиком, добытым благодаря собственной эффективности. Ведь нужно постоянно соответствовать его требованиям и развиваться. Прислушиваться к слабым сигналам: а понравилось ли? А что они захотят в следующий раз? А что там конкуренты могут преподнести послезавтра? А как надо сегодня обучить и замотивировать персонал, чтобы не дать конкурентам ни единого шанса?

Может - бизнес с небольшим числом клиентов. Ведь приходится приспосабливаться и создавать адаптируемый продукт. Даже не просто продукт, а целую платформу, которая гибко и быстро настраивается под различные нужды. Чтобы спокойно относиться к любым изменениям на рынке и добавлять новые модификации для охвата новых клиентов.

Любой бизнес может создавать конкурентные преимущества. Если хочет. Если не хочет, ничего не поможет.

Про аутсорсинг

Каждая из потерь, о которых я здесь рассказываю, может казаться очевидной и даже банальной. Но стоит начать воспринимать их группами, тем более - в единой системе, как всплывают куда более сложные подходы.

Например, #2 и #4: потери из-за лишних действий и из-за отсутствия конкурентных преимуществ. На их стыке рождается новое: компания должна заниматься только тем, что формирует её конкурентное преимущество. Всё остальное - по остаточному принципу: если нельзя отбросить совсем, то хотя бы отдавать на аутсорсинг. Помните Тайгера Вудса и его свинг?

Но и здесь важно не переборщить. Совсем недавно я консультировал IT компанию, которая отдала на аутсорсинг половину своей разработки, то есть именно то, что и формирует её конкурентное преимущество. Так что собственный продукт был для неё большим чёрным ящиком. Когда возникла необходимость его дорабатывать, было потрачено много времени и сил только на то, чтобы разобраться, как всё работает. Потери перевесили всю экономию, которой хотели добиться. Подход к разработке в итоге был изменён.

Хотите узнать, как правильно выстраивать аутсорсинг? Изучайте историю компании Dell

Dell построила свою стратегию на ряде трендов:
📀Бурное развитие рынка компьютеров;
📀Появление клиентского запроса на кастомизацию;
📀Подъём технолонических мощностей в Азии;
📀Развитие транспортных сетей.

Стратегия Dell была сформулирована так:
Координировать множества производителей компьютерного оборудования и логистических компаний, чтобы продавать по доступным ценам клиентам то, что они хотят.

Dell решила не распылять своё внимание на множество сложнейших задач и не конкурировать с прочими производителями: она просто отдала эти задачи на аутсорсинг. В какой-то момент она даже хвасталась тем, что у неё нет ни единого завода.

Такой выбор позволил Dell сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов, каналах их привлечения и сервисном сопровождении. За несколько лет компания стала одной из самых инновационных в мире. Показательно, что именно Dell первой в отрасли внедрила продажи через Интернет.

Насколько хороша эта стратегия? Достаточно упомянуть, что три года назад именно Dell совершила самую крупную сделку в истории ИТ-индустрии на 67 миллиардов долларов, чтобы не сомневаться, что у неё всё хорошо.

Отдельного внимания заслуживает случай, когда Dell отступила от своей стратегии.

В середине 90-х одна компания с Тайваня предложила Dell свои услуги не только в производстве материнских плат, но ещё и в сборке компьютеров. Расценки были выгодны, так что решение было положительным.

Позже эта же компания с Тайваня предложила выполнять за Dell ещё и координацию локальных производителей и всю внутреннюю логистику. Условия опять были выгодны, так что решение снова было положительным.

Вот только после этого их сотрудничество было недолгим. Как только тайваньская компания набралась опыта, она вышла на рынок поставок компьютеров как самостоятельный игрок. Эту тайваньскую компанию мы теперь знаем под названием Asus.

Dell же быстро извлекла уроки из своих ошибок и больше никогда не отдавала на аутсорсинг свою главную компетенцию: координировать множество контрагентов.

Создание конкурентных преимуществ упирается в изменение классической модели бизнеса. Делать что-то не так, как делается обычно. Being different. К счастью, очень редко нужно полностью перестроить модель, чтобы выгодно отличаться от конкурентов.

Возьмём пример из футбола. В 2016 году «Боруссия Дортмунд» продала Илкая Гюндогана «Манчестер Сити» за 26 миллионов евро. Оплата по договору была разделена на два транша. Первый в размере 8 миллионов евро выплачивался сразу, второй – через год. Но «Боруссия» не могла ждать, деньги нужны были сразу. Поэтому они обратились в банки за финансированием под второй транш.

Кредитование футбольных клубов не входило в классическую банковскую модель. Но только не у Internationales Bankhaus Bodensee (IBB), который построил на этом стратегию. Он финансирует футбольные клубы под будущие платежи по рекламным контрактам, продажам футболистов и прочим сделкам. Хотя сделки и не выглядят рискованными, IBB ставит по ним ставку процентов на феноменальном уровне в 6-15% годовых. В евро и долларах.

IBB отошёл от классической банковской модели и нашёл большую и доходную нишу. Хотите построить успешный бизнес? Отличайтесь!

Что могут изменить 0,15%?

Нефтетрейдинг в России выглядит так. Покупаем за 46,2, продаём за 46,5. Игроков много, наценка минимальна, ключевой фактор успеха – доступ к кредитным ресурсам. Есть хорошие отношения с банком? Тогда при собственном капитале в сотню миллионов рублей можно получать годовой оборот в десятки миллиардов. В сочетании с парой хитростей (разбавлять топливо, например) это может дать почти 100% доходности на собственный капитал. Ключевой фактор успеха в такой схеме – хорошие отношения с банками.

Одна из компаний, с которой мне повезло поработать, придумала иной подход. Она увеличила наценку всего на 0,15%, но гарантировала своим клиентам поставку Just-in-time (точно в срок) и оригинальный состав топлива, без каких-либо разбавлений.

Эти условия оказались очень интересны целому кластеру потребителей. Настолько, что 96% клиентов осуществляли повторные покупки. В течение года 89% покупателей обращались к компании 5 и более раз. Части новых клиентов приходилось просто отказывать. Какая реклама? Какое продвижение? Только б успевать реагировать на заявки и не уронить качество обслуживания.

Вот так одна компания за счёт отказа от традиционной бизнес-модели создала себе уникальную прибыльную нишу.

Краткое содержание предыдущих частей про бережливое управление.

Локальная оптимизация часто вредит работе всей системы. Японский бизнес сделал ставку на бережливое производство и попал в эту ловушку. Но стоит перенести эти принципы на верхний уровень менеджмента, и мы получим стройную и сбалансированную систему бережливого управления.

В описании Lean management мы сосредоточились на потерях, с которыми нужно бороться. Вот что мы уже раскрыли:
❗️Потери, связанные с отсутствием стратегического фокуса. Стратегия упрощает управление, позволяет делать именно то, что создаёт ценность;
❗️Потери из-за лишних проектов и активов. Избавляйтесь от того, что не создаёт ценности клиентам и акционерам, а лишь отвлекает внимание;
❗️Избыточное предложение клиентам. Глубинная проработка 5 продуктов для целевых клиентов лучше 20 недоделанных продуктов для всех;
❗️Потери из-за отсутствия конкурентных преимуществ. Предлагайте клиентам в дополнение к традиционным ценностям систему уникальных свойств и услуг.

Продолжим.

Следующий пункт достаточно простой, чтобы продолжить тему после праздников:

#5 Потери из-за неэффективности отдельных элементов.

Системы управления должны решать свои задачи, рекламные кампании – приводить клиентов, продукты – приносить выгоду.

Есть классическое правило: «Мы не можем управлять тем, что не оцениваем». Задача в том числе и финансовых директоров – отслеживать результативность и эффективность бизнеса в целом и его элементов. Сначала по ключевым процессам и объектам, потом системно. Без этого легко заблуждаться в субъективных и «экспертных» оценках.

Объясню на своём любимом примере. Постоянные читатели могут его помнить. В одном из бизнесов был крупный клиент. Выбил себе хорошую скидку, покупал нерегулярно, периодически менял заказы. Бизнес считал его плохим клиентом и вёл по остаточному принципу. Позже экономику клиентов пересчитали с учётом авансов и задержек в оплате за поставки. Выяснилось, что этот клиент втрое прибыльнее любого другого, так как регулярно выдавал десятки миллионов рублей авансами. «Хорошие» же клиенты оказались сплошь убыточными. Отношения с клиентом попытались перестроить, но уже было поздно. Устав от плохого сервиса, он ушёл к конкуренту.

Есть ещё одна форма неэффективности - неготовность к работе "по отклонениям".

Если работник лезет руками в работающий станок, в подавляющем большинстве случаев виновата система управления, а не исполнители. (Дёминг, Ксенчук)

О чём же говорят любые серьёзные отклонения и эксцессы?
💡Скорее всего:
изъяны изначально содержатся в архитектуре. Периодические героические авралы или большие объёмы ненужной работы - свидетельства, что систему пора основательно перестраивать, начиная с полного редизайна процессов. По умолчанию работнику не должно быть нужно лезть в станок.
💡Вполне возможно:
в системе не заложена "защита от дурака". Как современные станки автоматически выключаются, когда срабатывают различные детекторы, так и системы должны уметь "работать по отклонениям".
💡Вероятно:
есть сложности с системой обучения.
Не стоит забывать, что отклонения в одной системе могут быть вызваны проблемами в другой. Так, работник мог залезть руками в работающий станок только потому, что плохо работает подбор персонала.

Так мы и подошли к шестому типу потерь, самому сложному из всех.

#6 - Потери из-за отсутствия внутреннего баланса

На заре карьеры я был специалистом по МСФО и ставил отчётность в крупной компании. Ежемесячно нужно было отчитываться о проделанной работе Трём Различным Структурам компании (ТРС), заполняя 3 отчёта примерно об одном и том же, но в разных формах.

Поучаствовал в этом пару месяцев, надоело. Собрал простенький файлик Excel, который бы вводимые данные разносил по нужным отчётам, и распространил с подачи руководства по департаменту.

Позже я узнал, что ТРС дублировали и описание процессов, и их анализ: в каждом сидели специалисты, использовали различные нотации, строили какие-то предположения. При этом их не смущало, что они все делают примерно одно и то же.
Но договориться о том, чтобы всё упростить, не могли.

Отмечу, что это не самое худшее проявление 6-го типа потерь, потому что ТРС на троих хотя бы двигали общее дело.

С той истории прошло очень много лет, а уровень менеджмента не растёт. Свежий кейс. Общался с сотрудником крупной металлургической компании. Он поделился, что ищут человека, который бы составил методологию работы с дочерними структурами, описал порядок взаимодействия и определил показатели результативности и эффективности.

По описанию задачка простенькая. Пока не копнёшь поглубже. Выяснилось, что в этой крупной компании сразу 3 направления претендовали на управление "дочками": стратеги, инвестиционщики и финансисты. Скоро будет почти два года, как каждое создало ответственный отдел, а то и целый департамент, а воз и ныне там.
Время идёт, зарплата на примерно 50 сотрудников выплачивается, а дочки по-прежнему неэффективно управляются. Разве что заполняют никому не нужные формочки для трёх направлений.

Логично, что тут не методологию писать надо, а договариваться на высшем уровне, кто и за что отвечает. Но два года высшее руководство не может это сделать. И теряет, теряет, теряет.

#7 – Потери, связанные с людьми

Люди ошибаются, делают неправильные выводы, принимают неподходящие решения, неправильно выстраивают отношения в коллективе.

Одна из причин таких потерь – отсутствие адекватной и объективной системы оценки сотрудников.

Многие исследователи (Mayer, Viswesvaran, Pluta и прочие) показывают, что существует очень слабая зависимость между реальными результатами и их восприятием. С одной стороны, два человека из трёх неверно оценивают свои компетенции и вклад в работу. С другой - руководитель ошибается в каждом втором подчинённом.

Для наглядности. Если в отсутствие системы оценки персонала мы возьмём одного типового менеджера с шестью подчинёнными , то его отношения с ними будут описываться так:
🙂 В одном случае оценка сотрудника руководителем и его самооценка будут соответствовать реальности.
🙃🙃 В двух - руководитель и сотрудник будут одинаково заблуждаться.
🤪😔😟 В трёх - будет конфликт оценок, причём один раз – по вине руководителя.

Этот портрет усреднён, есть и те руководители, которые в своей оценке адекватнее остальных. Но не стоит заранее относить себя к их числу – повторюсь, два человека из трёх неверно оценивают свои компетенции.

В управлении людьми есть множество заблуждений. Одно из них - излишняя вера в эмоциональный интеллект (EQ).

В первооснове сотен статей и десятков книг про EQ - старое исследование. В нём была установлена зависимость между EQ и результатами работы. Красота?

Следите за руками. В качестве результатов работы бралась самооценка, а не качественные показатели. Что получалось?
Человек с высокой самооценкой говорил, что он и работает хорошо, и эмоциональный интеллект у него высокий. И наоборот. Получилось, что считающие себя самыми лучшими работники имеют самый высокий EQ. А мы уже выяснили в предыдущем тексте: зависимость между самооценкой и результатами работы очень низкая.

Современные исследователи пытаются оценить реальный вклад высокого корпоративного EQ в успех бизнеса. Самые оптимистичные оценивают его в 15-20%. Большинство - не более 10.

Так что корпоративная культура и единство могут улучшить ваш бизнес. Но успешным его сделает профессионализм и компетенции.

Подбор персонала в XXI веке

В то время, как космические корабли бороздят просторы Большого театра, многое в бизнесе остаётся в прошлом тысячелетии. Например, подбор персонала. Многие HR-специалисты жалуются, что им на вакансию приходят сотни резюме. И что нет времени качественно обрабатывать такой объём.

Недавно я нашёл отличный пример, как организовать адекватный подбор даже топ-менеджера. Заинтересовало предложение позиции CFO в крупном заграничном строительном проекте. Из интереса написал им. Получил приглашение пройти онлайн-тест на время. 30 минут на 15 задачек. Решил легко, но задачки не на одно действие. Затем давал видеоответы на подборку каверзных вопросов по профтематике. И только потом напрямую общение с генеральным.

Простейшая автоматизация даёт качественную проверку навыков, знаний и компетенций. Сколько времени займёт у HR настроить два таких теста, которые отсекут 95% кандидатов? Пару часов. На выходе - генеральный директор выбирает из квалифицированных кадров, а не болтунов.

Пример задачки из теста:

Дети для гербария собрали 8 килограммов цветов с влажностью 85%. Их несколько дней сушили, и содержание воды снизилось до 25%.

Сколько весят цветы?

Дать вам завтра правильный ответ на задачку?

А вот и решение вчерашней задачки. Правильный ответ: 1.6 килограмма.

С миллиардом чужих денег скрылся основатель Брио Финанс. И это крайне печально для кредитного рынка. https://www.banki.ru/news/lenta/?id=10841169

Со стороны всё может смотреться оптимистично: банки постоянно заявляют о развитии кредитных программ, о новых инструментах и активной работе с малым бизнесом.

В реальности - постоянное повышение требований ЦБ РФ, отзыв лицензий (например, Пробизнесбанк кредитовал половину нефтетрейдеров) и общее напряжение на рынке. И получить в долг бизнесу сложнее, чем когда-либо раньше. Некоторые не могут взять кредит даже по тройной ставке.

Брио Финанс работал в небольшой нише: предоставлял бизнесу микрокредиты под госзакупки, чем помог очень многим компаниям.
Печально, что эта ниша снова осталась свободна. Печально, что немногочисленным частным инвесторам опять нанесён серьёзный ущерб. Печально, что кредитный рынок снова многое потерял.