Крайне интересна для изучения стратегия Procter & Gamble (P&G).

Вы редко обнаружите с её стороны какие-то пионерские продукты, вирусное продвижение и прочий рискованный маркетинг. Они фокусируются на самых проверенных техниках. Звучащие отовсюду "без кипячения" и "номер 1 в мире" - это про крупнейшего рекламодателя в мире.

P&G внимательно следят за всем происходящим. Как только что-то новое показывает состоятельность, его включают в обиход.
Пока конкуренты и всяческие выскочки тестируют гипотезы и открывают рынки и ниши, P&G старательно собирает сливки.

Никто не назовёт 99,99% обанкротившихся пионеров. Зато все знают системную и основательную P&G.

Хотите знать, как выглядит типичный путь пионера рынка? Почитайте "Незнайку на Луне" Николая Носова. Без шуток.

Пончик обнаружил, что обитатели Луны не добавляют соль в еду, и построил на этом бизнес. Его продукт оказался настолько вирусным, что коротышка быстро вырос до богача с множеством рабочих.

Добившись успеха, типичный пионер Пончик:
🔸не усиливал барьеры на вход на рынок: Пончик особо не скрывал, где и как он добывает соль;
🔸не создавал новые барьеры. Ведь мог же коротышка договориться с владельцем побережья и сразу оказаться единственным производителем соли;
🔸не искал новые предложения рынку. Соль и соль;
🔸тратил деньги на себя и не пытался найти альтернативный бизнес. На Луне у коротышек сложился типичный дикий капитализм, при желании Пончик с лёгкостью мог найти себе свечной заводик по душе;
🔸упустил момент появления на рынке крупных конкурентов, которые договорились о демпинге с целью выдавить всех мелких игроков рынка;
🔸разорился.

Очень многие пионеры рынка в какой-то момент превращаются в Пончика и разоряются, оставляя свои идеи и новации последователям.

Как быть последователям?

Типичное поведение пионеров - придумать идею, её реализовать и успокоиться. Это оставляет огромное поле для последователей.

Вы наверняка слышали про "сегвеи" - двухколёсный самоходный транспорт. Их создатель, компания Segway, красовалась на выставках и форумах и рисовала красивые цифры планов. Рынок же встретил новинку довольно прохладно - продукция была недешёвой, да и с качеством были проблемы. Segway добился первых денег и успехов и "успокоился".

В этом увидела возможность компания Ninebot. Она сделала аналогичное, но дешёвое и качественное решение и агрессивно его продвигала. Пока одна компания купалась в лучах славы и первых деньгах, другая старательно и методично захватывала рынки.

Разные подходы привели и к разным финансовым результатам. Когда Segway подала иски о нарушении патентов, Ninebot её просто выкупила. Всю компанию одним махом, оставив от неё только раскрученный бренд.

Локальная оптимизация убивает бизнес

Столкнулся недавно с таким запросом на реорганизацию. Нужно было провести локальную оптимизацию финансовой функции: перестроить функции, изменить порядок и принципы работы, всё, как обычно. Потом - совершить аналогичную работу для производства и логистики.

Такой подход, хоть и встречается часто в деловой литературе, в корне порочен. Локальная оптимизация в итоге ломает работу всей системы, реорганизации в первую очередь должны идти именно с самого верху системы, а не наоборот.

Занимаясь "улучшительством" локально, бизнес рискует выкинуть из стенных часов с кукушкой стрелки: с точки зрения механизма они делают бесполезную работу, создавая только избыточное давление. А потом уберут и кукушку, потому что она из-за ребалансировки начнёт петь невовремя. Оставшиеся элементы между собой будут весьма гармонично взаимодействовать, только для конечного пользователя от этого не будет никакой пользы.

Как погорели бережливые японцы

Идея локальной оптимизации популярна до сих пор. При том, что эта идея оказалась несостоятельной в рамках целой страны.

Тридцать лет назад бережливое производство не просто получило широкое распространение в Азии, оно стало доминировать в Японии. Его суть - выстраивание экономного производства без потерь во всех проявлениях. Корпорации ставили Lean во главу угла и строили бизнес на этом, захватывая международные рынки. Но мировой кризис 90-х нарушил эту экспансию, потому что поставил вызовы, которые не решались вопросами бережливого производства. В итоге рецессия в Японии длилась два десятилетия.

Это отличное подтверждение идеи, что фокус на локальной оптимизации не приведёт к системному совершенству, пусть даже он может приводить к успехам.

Другое дело, если мы возьмём инструменты и принципы бережливого производства и перенесём их на стратегический уровень, сделав бережливым именно управление.
Об этом и будут мои следующие тексты.

#1 Потери, связанные с отсутствием стратегического фокуса

Сформируйте стратегию!

Хаотичные и противоречивые действия компании, отсутствие единой цели, к которой она стремится, единого видения будущего – первый тип потерь.
Заявляем о фокусе и разбрасываемся на десяток направлений. На одних клиентах зарабатываем, других привлекаем, а продукты делаем для третьих. Или же вовсе - формируем стратегические планы и забываем о них до следующего года. Уверен, каждый из вас сталкивался с подобными ситуациями на практике и знает, к чему такой "фокус" приводил.

Но недостаточно просто разработать стратегию. Важно перефокусировать, а то и перестроить ключевые процессы. И руководителей приучить, чтобы те в своих решениях в первую очередь ориентировались именно на стратегию, а не на какие-то иные практики и цели.

Долгосрочная стратегия – ключ к успеху, особенно в условиях кризиса и неопределённости. Как говорит Майкл Портер: "Настало такое время, когда можно добиться потрясающих результатов: происходят сдвиги на рынках, лидеры становятся последователями и наоборот, выковывается будущий успех для многих компаний. Если, разумеется, они смогут применить правильную стратегию".

Как резали Brtsh Rwys

Некогда успешная и основательная British Airways 20 лет назад из финансового кризиса решила выходить самым простым способом: резать расходы. Сейчас она регулярно оказывается в списке самых критикуемых перевозчиков из-за низкого качества обедов, плохого сервиса и тесноты (при этом BA уже заявила о планах ещё поместить дополнительные кресла). Кроме этих бед, каждый четвёртый рейс завершается с опозданием.

BA экономят не только на клиентах. Свыше сотни миллионов фунтов компания потеряла из-за ошибки в системе безопасности (её отдали на аутсорс в Индию): сотни рейсов были отменены.

Пару лет назад British Airways возглавил Алекс Крус, создавший один из крупнейших авиадискаунтеров Vueling. В итоге стратегия ВА сейчас противоречива: режем косты как дискаунтер, но позиционируем себя как топового перевозчика.

#1 Потери из-за отсутствия стратегического фокуса
Создавайте ценность для клиентов и акционеров.

British Airways - пример того, как не должно проходить управление затратами. Конечная цель бережливого управления – ценность, создаваемая одновременно и для акционеров, и для клиентов.

Чтобы достичь такого баланса, стратегия должна ответить: кто именно является клиентом компании, потребителем её товаров и услуг? Как именно продукция компании удовлетворяет спрос? Как удовлетворение ценностей клиентов формирует ценность для акционеров, и наоборот?
Для этого нужно проанализировать, в чём эта ценность заключается, где создаётся, и как под неё должны быть выстроены процессы.

Управление затратами нужно направлять на развитие конкурентных преимуществ, увеличение выручки, улучшение качества продуктов, сохранение и пополнение клиентской базы.

Меня неоднократно спрашивали, почему я уделяю столько внимания стратегии.

Ответ прост: стратегия существенно упрощает и систематизирует всю деятельность компании, в том числе и финансовую.

При наличии стратегии на этапе планирования не нужно погружаться в два десятка проектов: дюжина просто не будет соответствовать долгосрочным целям.

Сопровождение проектов тоже упростится. Можно глубже погружаться в их экономику и анализ клиентов. Не нужно гнаться за сиюминутными результатами, можно сконцентрироваться на создании долгосрочной ценности, упрощая управление и принятие решений.

Меньшее проектов - меньше объектов капиталовложений, меньше и потребность в финансах, и упрощение бюджетного процесса.

Так мы подошли ко второму типу потерь, с которыми нужно бороться.

#2 Потери из-за лишних проектов и активов

Недавно общался с руководством IT-холдинга, который развивается за счёт покупки небольших компаний. Решение принимает генеральный директор на основании того, нравится ли ему проект. Количество компаний в холдинге превысило 15 (в планах звучало удвоение), причём 11 из них были совершенно самостоятельны и никак с другими не взаимодействовали.
Генеральный директор хотел наладить систему отчётности, чтобы снова управлять бизнесом.

Наладить - не проблема. Проблема в том, что полноценно управлять этими компаниями, как хотел тот генеральный директор, нормально не получится. Даже владея всей информацией, нельзя адекватно управлять таким количеством самостоятельных объектов, не перестроив систему.

Самый известный человек, который решал одновременно великое множество задач, упустил из виду несколько стратегических, в итоге был зарезан своими приближёнными.
Если вы не хотите финала, как у Цезаря, фокусируйтесь на стратегических задачах  и избавляйтесь от остальных, даже если они ещё способны приносить прибыль.

#3 Потери из-за избыточного предложения клиентам

Существует заблуждение, что клиенту надо давать большой выбор, чем больше - тем лучше.
Оно опровергается научными исследованиями. К примеру, в одном из них людям в торговом центре предлагали дегустировать джемы. Сначала предлагалось пробовать 24 разных вида. При таком анонсе 60% прохожих согласились поучаствовать. Когда же предложение сократилось до 6 бесплатных джемов, заинтересовались только 40% респондентов.
Казалось бы, однозначная победа широкого ассортимента.
Однако после дегустации те, кто пробовал 24 джема, совершили покупку лишь в 3% случаев. А те, кто был ограничен выбором из 6 джемов, купил хотя бы один в 30% случаев. Меньший ассортимент привлёк меньше внимания, но породил куда больше продаж.

Все мы знаем, что при выборе телефона можно часами изучать различия, составлять сложную систему рейтинга, чтобы остановиться на каком-то одном. А потом ещё и сомневаться, насколько решение было правильным. Или не мучиться и взять единственную модель "одной яблочной компании", которая на этом отчасти и построила свою стратегию.

Если хотите продавать, выпускайте небольшое число отличающихся товаров и услуг. Упростите жизнь производству, закупкам, продавцам и, главное, клиентам.

#4 Потери из-за отсутствия конкурентных преимуществ

Стратегия – то, что выгодно отличает компанию и её продукты от конкурентов. Это преимущество - не какой-то один нюанс или "фича", а множество больших и малых уникальных ценностей, которые получает потребитель.

Вспомните Генри Форда - его лидерство было вызвано уникальной системой решений:
🚘 ставка на единственный и качественный автомобиль в линейке упростила производство и логистику;
🚘высокая заработная плата привлекла лучших работников и создала им отличные стимулы работать на совесть;
🚘реорганизация производственных линий: от проверок качества до отдельной системы обучения сотрудников;
🚘сеть ремонтных мастерских по США позволила клиентам не тащить сломанную машину в Детройт;
🚘система логистики с распределительными центрами, чтобы детали в достаточном количестве были в ремонтных мастерских;
🚘 Отдельный центр обучения сотрудников этих мастерских.

Пусть и ваши конкуренты думают, что это вы изобрели конвейер - фокусируйтесь именно на том, что в самом деле вас выгодно от них отличает.

Кто может создавать конкурентные преимущества?

Может - бизнес с множеством клиентов. Можно делить клиентов на группы, фокусироваться и тестировать различные гипотезы, собирая богатейшую обратную связь. Ошибки обходятся дёшево: даже уход отдельных клиентов компенсируется постоянным улучшением сервиса и продукта. В итоге можно научиться быть таким крутым в обслуживании, что начнёшь выдавливать конкурентов просто за счёт сарафанного радио.

Может - бизнес с якорным заказчиком, добытым благодаря собственной эффективности. Ведь нужно постоянно соответствовать его требованиям и развиваться. Прислушиваться к слабым сигналам: а понравилось ли? А что они захотят в следующий раз? А что там конкуренты могут преподнести послезавтра? А как надо сегодня обучить и замотивировать персонал, чтобы не дать конкурентам ни единого шанса?

Может - бизнес с небольшим числом клиентов. Ведь приходится приспосабливаться и создавать адаптируемый продукт. Даже не просто продукт, а целую платформу, которая гибко и быстро настраивается под различные нужды. Чтобы спокойно относиться к любым изменениям на рынке и добавлять новые модификации для охвата новых клиентов.

Любой бизнес может создавать конкурентные преимущества. Если хочет. Если не хочет, ничего не поможет.

Про аутсорсинг

Каждая из потерь, о которых я здесь рассказываю, может казаться очевидной и даже банальной. Но стоит начать воспринимать их группами, тем более - в единой системе, как всплывают куда более сложные подходы.

Например, #2 и #4: потери из-за лишних действий и из-за отсутствия конкурентных преимуществ. На их стыке рождается новое: компания должна заниматься только тем, что формирует её конкурентное преимущество. Всё остальное - по остаточному принципу: если нельзя отбросить совсем, то хотя бы отдавать на аутсорсинг. Помните Тайгера Вудса и его свинг?

Но и здесь важно не переборщить. Совсем недавно я консультировал IT компанию, которая отдала на аутсорсинг половину своей разработки, то есть именно то, что и формирует её конкурентное преимущество. Так что собственный продукт был для неё большим чёрным ящиком. Когда возникла необходимость его дорабатывать, было потрачено много времени и сил только на то, чтобы разобраться, как всё работает. Потери перевесили всю экономию, которой хотели добиться. Подход к разработке в итоге был изменён.

Хотите узнать, как правильно выстраивать аутсорсинг? Изучайте историю компании Dell

Dell построила свою стратегию на ряде трендов:
📀Бурное развитие рынка компьютеров;
📀Появление клиентского запроса на кастомизацию;
📀Подъём технолонических мощностей в Азии;
📀Развитие транспортных сетей.

Стратегия Dell была сформулирована так:
Координировать множества производителей компьютерного оборудования и логистических компаний, чтобы продавать по доступным ценам клиентам то, что они хотят.

Dell решила не распылять своё внимание на множество сложнейших задач и не конкурировать с прочими производителями: она просто отдала эти задачи на аутсорсинг. В какой-то момент она даже хвасталась тем, что у неё нет ни единого завода.

Такой выбор позволил Dell сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов, каналах их привлечения и сервисном сопровождении. За несколько лет компания стала одной из самых инновационных в мире. Показательно, что именно Dell первой в отрасли внедрила продажи через Интернет.

Насколько хороша эта стратегия? Достаточно упомянуть, что три года назад именно Dell совершила самую крупную сделку в истории ИТ-индустрии на 67 миллиардов долларов, чтобы не сомневаться, что у неё всё хорошо.

Отдельного внимания заслуживает случай, когда Dell отступила от своей стратегии.

В середине 90-х одна компания с Тайваня предложила Dell свои услуги не только в производстве материнских плат, но ещё и в сборке компьютеров. Расценки были выгодны, так что решение было положительным.

Позже эта же компания с Тайваня предложила выполнять за Dell ещё и координацию локальных производителей и всю внутреннюю логистику. Условия опять были выгодны, так что решение снова было положительным.

Вот только после этого их сотрудничество было недолгим. Как только тайваньская компания набралась опыта, она вышла на рынок поставок компьютеров как самостоятельный игрок. Эту тайваньскую компанию мы теперь знаем под названием Asus.

Dell же быстро извлекла уроки из своих ошибок и больше никогда не отдавала на аутсорсинг свою главную компетенцию: координировать множество контрагентов.

Создание конкурентных преимуществ упирается в изменение классической модели бизнеса. Делать что-то не так, как делается обычно. Being different. К счастью, очень редко нужно полностью перестроить модель, чтобы выгодно отличаться от конкурентов.

Возьмём пример из футбола. В 2016 году «Боруссия Дортмунд» продала Илкая Гюндогана «Манчестер Сити» за 26 миллионов евро. Оплата по договору была разделена на два транша. Первый в размере 8 миллионов евро выплачивался сразу, второй – через год. Но «Боруссия» не могла ждать, деньги нужны были сразу. Поэтому они обратились в банки за финансированием под второй транш.

Кредитование футбольных клубов не входило в классическую банковскую модель. Но только не у Internationales Bankhaus Bodensee (IBB), который построил на этом стратегию. Он финансирует футбольные клубы под будущие платежи по рекламным контрактам, продажам футболистов и прочим сделкам. Хотя сделки и не выглядят рискованными, IBB ставит по ним ставку процентов на феноменальном уровне в 6-15% годовых. В евро и долларах.

IBB отошёл от классической банковской модели и нашёл большую и доходную нишу. Хотите построить успешный бизнес? Отличайтесь!

Что могут изменить 0,15%?

Нефтетрейдинг в России выглядит так. Покупаем за 46,2, продаём за 46,5. Игроков много, наценка минимальна, ключевой фактор успеха – доступ к кредитным ресурсам. Есть хорошие отношения с банком? Тогда при собственном капитале в сотню миллионов рублей можно получать годовой оборот в десятки миллиардов. В сочетании с парой хитростей (разбавлять топливо, например) это может дать почти 100% доходности на собственный капитал. Ключевой фактор успеха в такой схеме – хорошие отношения с банками.

Одна из компаний, с которой мне повезло поработать, придумала иной подход. Она увеличила наценку всего на 0,15%, но гарантировала своим клиентам поставку Just-in-time (точно в срок) и оригинальный состав топлива, без каких-либо разбавлений.

Эти условия оказались очень интересны целому кластеру потребителей. Настолько, что 96% клиентов осуществляли повторные покупки. В течение года 89% покупателей обращались к компании 5 и более раз. Части новых клиентов приходилось просто отказывать. Какая реклама? Какое продвижение? Только б успевать реагировать на заявки и не уронить качество обслуживания.

Вот так одна компания за счёт отказа от традиционной бизнес-модели создала себе уникальную прибыльную нишу.

Краткое содержание предыдущих частей про бережливое управление.

Локальная оптимизация часто вредит работе всей системы. Японский бизнес сделал ставку на бережливое производство и попал в эту ловушку. Но стоит перенести эти принципы на верхний уровень менеджмента, и мы получим стройную и сбалансированную систему бережливого управления.

В описании Lean management мы сосредоточились на потерях, с которыми нужно бороться. Вот что мы уже раскрыли:
❗️Потери, связанные с отсутствием стратегического фокуса. Стратегия упрощает управление, позволяет делать именно то, что создаёт ценность;
❗️Потери из-за лишних проектов и активов. Избавляйтесь от того, что не создаёт ценности клиентам и акционерам, а лишь отвлекает внимание;
❗️Избыточное предложение клиентам. Глубинная проработка 5 продуктов для целевых клиентов лучше 20 недоделанных продуктов для всех;
❗️Потери из-за отсутствия конкурентных преимуществ. Предлагайте клиентам в дополнение к традиционным ценностям систему уникальных свойств и услуг.

Продолжим.

Следующий пункт достаточно простой, чтобы продолжить тему после праздников:

#5 Потери из-за неэффективности отдельных элементов.

Системы управления должны решать свои задачи, рекламные кампании – приводить клиентов, продукты – приносить выгоду.

Есть классическое правило: «Мы не можем управлять тем, что не оцениваем». Задача в том числе и финансовых директоров – отслеживать результативность и эффективность бизнеса в целом и его элементов. Сначала по ключевым процессам и объектам, потом системно. Без этого легко заблуждаться в субъективных и «экспертных» оценках.

Объясню на своём любимом примере. Постоянные читатели могут его помнить. В одном из бизнесов был крупный клиент. Выбил себе хорошую скидку, покупал нерегулярно, периодически менял заказы. Бизнес считал его плохим клиентом и вёл по остаточному принципу. Позже экономику клиентов пересчитали с учётом авансов и задержек в оплате за поставки. Выяснилось, что этот клиент втрое прибыльнее любого другого, так как регулярно выдавал десятки миллионов рублей авансами. «Хорошие» же клиенты оказались сплошь убыточными. Отношения с клиентом попытались перестроить, но уже было поздно. Устав от плохого сервиса, он ушёл к конкуренту.

Есть ещё одна форма неэффективности - неготовность к работе "по отклонениям".

Если работник лезет руками в работающий станок, в подавляющем большинстве случаев виновата система управления, а не исполнители. (Дёминг, Ксенчук)

О чём же говорят любые серьёзные отклонения и эксцессы?
💡Скорее всего:
изъяны изначально содержатся в архитектуре. Периодические героические авралы или большие объёмы ненужной работы - свидетельства, что систему пора основательно перестраивать, начиная с полного редизайна процессов. По умолчанию работнику не должно быть нужно лезть в станок.
💡Вполне возможно:
в системе не заложена "защита от дурака". Как современные станки автоматически выключаются, когда срабатывают различные детекторы, так и системы должны уметь "работать по отклонениям".
💡Вероятно:
есть сложности с системой обучения.
Не стоит забывать, что отклонения в одной системе могут быть вызваны проблемами в другой. Так, работник мог залезть руками в работающий станок только потому, что плохо работает подбор персонала.

Так мы и подошли к шестому типу потерь, самому сложному из всех.