Сто с лишним лет назад жил такой замечательный учёный Фредерик Тейлор, который занимался научной организацией труда. Он прекрасно понимал, что у работающих людей должен быть определённый баланс в нагрузке. Стоит его превзойти, человек будет уставать всё сильнее, а работать - всё хуже. Ниже тоже не стоит опускаться: работник будет недозагружен.

Он поставил несколько наблюдений и выявил, что для работника в среднем 🍀идеальный вес составляет 21 фунт или примерно 9,5 килограммов. Но на этом он не остановился.

Он определил 10 типов сырья, с которыми была связана работа, и с учётом разниц плотностей заказал под каждый - свой тип лопаты. Да, 🍀10 разных лопат, чтобы на каждую помещался тот самый идеальный вес. Так ещё и определил 🍀идеальные по технике движения и 🍀обязал обучить им работников.

И в копилку добавлялся 🍀график работы и отдыха - понятная и прозрачная история, но обязательная к применению.

Результаты? Выработка рабочего в день увеличилась с 16 до 59 тонн; а зарплата - выросла с 1,15 до 1,88 доллара в день. Пример правильной, продуманной и комплексной оптимизации.

Ещё один большой и значительный тренд: чем дальше, тем меньше мы будем писать.
Закинул большой текст или видео в чятготопу, она тебе кратко выдала структуру и основные выводы. Лень что-то копать, задал вопрос ИИшке, получил список с буллетами и выводами. Или накидал несколько тезисов, запросил сделать заметку для тележки, получил увязанный по смыслу текст. Зачем ещё что-то придумывать?

Нужно. Очень нужно. Опыт систематизации и структурировании очень нужен для освоения новой информации. И для отработки имеющейся. И для поиска внутренней логики. И построения гипотез. Для поддержания и развития умственной способности.

Конечно, в идеале писать от руки: так лучше запоминается информация, тренируется мелкая моторика и развивается мозг, так легче сосредоточиться и так далее. Но с телефона или компьютера тоже подойдёт. Как минимум, потому что мы идею как-то улавливаем, потом формулируем, набиваем и перечитываем - она откладывается намного лучше, чем при простом прослушивании разных, даже самых умных подкастов.

Вот только все современные технологии приводят к тому, что нам всё меньше поводов думать и всё больше поводов доверять электронным мозгам. Так что разрыв между пишущими людьми и всеми остальными будет только усиливаться. Равно как и между думающими и не очень.
Особенно с учётом того, что думать в условиях загрузки в 50 и более часов совсем не хочется.

К чему приводят переработки директоров. Часть 1. "Люди".

Это первая часть схемы, две других будут посвящены стратегии и (изменения + организация).

Не просто так средний генеральный директор за 20 лет увеличил срок своей работы в неделю с 40-47 часов до 57-65. Это зацикленная проблема, которая только усиливает саму себя.

У самурая нет цели, есть только путь. Хотя сейчас многие возвращаются к тому, что они год назад ставили себе разные задачи, как-то их воплощали в жизнь, а сейчас - придумали себе новые, я всё же советую вам на новый год думать о нашем жизненном путешествии намного больше. И вот почему.

Как я писал в прошлом году, людей предвкушение достижения цели радует многократно больше, чем самый лучший результат. Любые самые значимые для нас свершения, награды или, наоборот, провалы, крайне незначительно меняют наше внутреннее ощущение счастья. И отсюда понятный вывод, который я раскрывал в этом году: нам надо 🍀предвкушать какие-то будущие плюшки (их не обязательно достигать) и 🍀ловить удовольствие в моменте, от процесса.

И потому я желаю, чтобы у вас в следующем году и на работе, и в жизни была "человекоцентричность" или бережливое управление людьми:
💚ваша жизнь строится на воплощении ваших сильных сторон
💚свои потребности вы разнообразно реализуете как на работе, так и в быту
💚вы занимаетесь полезным делом: и для себя, и для общества, и вы регулярно получаете сигналы из окружения об этом
💚ваши компетенции соответствуют нагрузке, а при необходимости - легко получаете доступ к качественному обучению под необходимые задачи
💚имеющиеся вокруг условия позволяют с запасом реализовывать нефинансовую мотивацию
💚культурный код и правила поведения близки к вашим внутренним
💚за ваши действия окружающие вас не только ценят, но и должным образом благодарят, не оказывая на вас при этом высокого давления
💚да и в целом, чтобы у вас был адекватный и невысокий уровень нагрузки и стресса
💚и вам при этом везло.

С наступающим!

Уэйн Руни признан лучшим английским футболистом своего поколения многими выдающимися экспертами. Неудивительно. Не просто бомбардир и обладатель целого ряда рекордов и достижений, но и очень умный игрок, который играл очень разные роли в команде и подстраивался под разные схемы. С возрастом он потерял в скорости и умении продавливать оборону, но ушёл в центр поля и стал активно и весьма полезно участвовать в розыгрыше мяча и созидании, а не завершении. И с руководством ему везло: он был в подчинении у крайне разных выдающихся тренеров, потому мог знать совершенно разные стили и подходы. Казалось бы, и тренером Уэйн должен быть как минимум хорошим, ведь учиться по соответствующим программам он начал ещё в 2009 году, на заре своей карьеры футболиста.

Прямо под Новый год, 31 декабря, "Плимут" уволил Руни. Под его руководством команда по итогу 24 матчей оказалась на последнем месте в британском Чемпионшипе, втором футбольном турнире в Англии, и имеет высокие шансы на выбывание.
Перед этим у Уэйна было увольнение из "Бирмингема": за те 15 матчей было всего 2 победы и худшие результаты в лиге. До того был "Ди Си Юнайтед" из США и тоже чрезвычайно плохие результаты с увольнением. И началось всё с увольнения с британского "Дерби Каунти", когда спастись от вылета получилось только в последних турах: всего 10 побед за 35 матчей.

Наглядный пример того, что выдающиеся и даже самые лучшие сотрудники далеко не всегда становятся хорошими руководителями. Даже с учётом того, что для получения тренерской лицензии в футболе требуется получение специального образования.

Уроки в шахматы учат нас лучше играть в шахматы, но не помогают стать умнее. Совершенно неинтуитивный вывод целой серии исследований. Начало положили ещё Thorndike и Woodworth в 1901 году, когда не нашли влияния навыков игры в шахматы на прочие навыки. В последующих опытах учёные так же не находили влияния успехов в одной отрасли на успехи в другой. Мимо пролетала музыка, тренировка памяти, IQ, когнитивных навыков и так далее (Anderson, 1990; Donovan et al., 1999; Barnett и Ceci, 2002; Gobet, 2016; Melby-Lervåg et al., 2016; Sala и Gobet, 2017 и другие).

И даже с обучаемостью шахматы не смогли помочь. Jerrim J. с командой в статье "Chess in Schools. Evaluation Report and Executive Summary" 2016 года установили: обучение этой игре не улучшило успеваемость учеников. Выборка значительная, 1965 начинающих шахматистов и 1900 в контрольной группе, так что от результатов не отмахнуться даже с учётом того, что исследование и велось с некоторыми нюансами. Хотя некоторые исследователи (Deary et al., 2007; Scholz et al., 2008Burgoyne et al., 2016; Sala et al., 2016; Peng et al., 2016) и говорят, что шахматы повышают умение концентрироваться на задачах, память и IQ, но речи про улучшение результатов в других сферах нет. То есть изначальный миф про пользу шахмат для школьников мог упираться исключительно в то, что мозг ребёнка в принципе более пластичный и развивается в любом случае, даже если он занимается танцами или рубится "в Доту".
Всем интересующимся особенно порекомендую посмотреть исследования Giovanni Sala, там много всего вкусного и очень честного.

Часто вижу такую ситуацию, когда эксперт в одной сфере начинает лезть в другую со своими комментариями. И его слушают! Ведь он специалист в психологии, как он может ошибаться в своих высказываниях про Ближний Восток. А бывший спортсмен - обязательно будет отличным юристом и политиком. Певцы ртом и актёры кино, впрочем, так сильно в процессе своей работы "ради нас рискуют жизнью", что тоже отлично разбираются и в геополитике, и в банковской отрасли, и в чём угодно.

Нет, оно так не работает. Хотите быть крутыми менеджерами - изучайте техники управления и отрабатывайте их, шахматы или успехи в прочих сферах жизни в этом вам никак не помогут.

У больных депрессией соблюдение баланса сил является одним из жизненно важных элементов жизни. Люди просто живут без резервов и возможности повыгорать или не беречь себя. Потому на ежедневной основе многие вырабатывают специальные привычки: послушать музыку, позаниматься йогой, посмотреть за окно с кружкой кофе в руке. Работает любой способ выдохнуть и собраться с силами, чтобы жить дальше. Многие здоровые люди тоже имеют такие привычки, просто не обязательно связывают их с необходимостью собраться с силами, сконцентрироваться и двигаться дальше.

Если подходить к этому без должного понимания, возникает проблема. Больной начинает что-то выполнять просто потому, что ему это посоветовал доктор. А не потому, что это работает и помогает. Слушает музыку вместо того, чтобы рисовать. Пьёт кофе вместо йоги по вечерам. Ходит на групповую терапию вместо чтения книг. У каждого есть какая-то деятельность, которая заряжает батарейку. Но без подключения самоощущения это просто плацебо, которая тоже может работать, но с ощутимо пониженной эффективностью.

В бизнесе полно таких бездумных ритуалов: процессов, которые запущены или организованы потому, что "так исторически сложилось". У кого-то это стратегические сессии или годовое планирование. Кто-то идёт по пути Бизнес-молодости и весь маркетинг сводит до работы с лендингом и гонкой за лидами. Многие впрягаются в Agile просто потому что. Кто-то вводит МСФО и думает, что сейчас и с финансами пойдёт порядок. А кто-то просто идут с советами наёмного консультанта по дороге из жёлтого кирпича в совершенно понятной компании: без мозгов и без сердца. Не потому, что им нужно. Не для того, чтобы разобраться с проблемами. А просто для самоуспокоения: я же проделал всё, а потому молодец.

Вот только больным такой бездумный подход практически не помогает. Равно как и бизнесу.

Представьте, вы пошли после Нового года на спорт. Вы прошлись по всем групповым занятиям, взялись за штангу и, вдруг, вам понравилось. Вы аккуратно смотрите, что и как делать, и, наверняка, нанимаете тренера, чтобы поставил технику. Тренер - приятный и толковый, с отличной фигурой и совсем не шкаф, очень помогает. А потом, пару месяцев спустя вдруг заявляет, что у вас очень хорошие результаты, и вы можете податься на местный чемпионат по похудению, красоты или ещё какого-то прогресса. Вам идея нравится, и вы начинаете впахивать на тренировках, проходите дополнительные курсы, тренируетесь по сложной системе, работаете по полной.

Или вы с другом зашли ради шутки в сетевую игру. И вам понравилось, вы классно проводите время, отстреливаете врагов и изучаете местные истории. А потом, пару месяцев спустя, случайно идёте в рейд, большое мероприятие на группу в 20 человек, где проигрываете, но получаете большое удовольствие. И вы решаетесь повторить. Подключаетесь к местной гильдии, а та начинает не только вам помогать, но и требовать: нужно прокачать эти навыки ваших персонажей, выбить им соответствующее оружие, вкладываться в экономику самой гильдии. И вот, вы уже вместо весёлых пробежек на двоих впрягаетесь в длительные рутинные процедуры, работаете по полной.

Или ещё проще. Вы поехали в отпуск после тяжёлого года. И, конечно же, вы не хотите просто так проваляться у бассейна всё время. А ещё же надо фоточек наделать в РКНграмм, чтобы все видели и радовались за вас. И за 10 дней вы 7 дней вскакиваете в 6 утра, чтобы куда-то поехать, а в остальные 3 - бегаете по окрестным местам и ищете, где бы поймать лучший свет и сделать хорошие фотографии, словом, опять работаете по полной.

Я очень долго завидовал фигурам спринтеров: худые, спортивные с шикарным рельефом. А недавно я узнал, что средний спринтер живёт меньше марафонца примерно на 5 лет. Так ещё и в среднем живёт меньше обычного человека. И я сейчас не призываю к тому, чтобы мы все ломанулись бегать марафоны или выполнять IronMan, нет. Я призываю к тому, чтобы отделять внутреннюю, настоящую мотивацию от внешней. Потому что именно чужие, наносимые извне цели убивают хорошие и крайне полезные ритуалы и в личной жизни, и в бизнесе.

Росреестр взломали. На днях группа хакеров разместила сообщение, что им удалось похитить 1 ТБ данных из этой системы, которые включают в себя ФИО, паспортные данные, адреса и прочие ID. Были ли слиты данные в самом деле, или же это блеф хакеров, можно воспринять событие как отличный повод вспомнить крупную утечку в Equifax. Потому что она наглядно показывает, как работает модель воплощения критических рисков "Швейцарский сыр": когда авария, катастрофа или крупная утечка данных случаются именно тогда, когда есть несколько уровней барьеров, но все они где-то оказываются несостоятельны.

Equifax - бюро кредитных историй, входит в тройку самых крупных в США. И в 2017 году компания умудрилась проспать, как хакеры украли всю её базу клиентов. 280 миллионов кредитных историй физических лиц и почти 1 миллион - юридических. Как отражает отчёт Счётной палаты США "Actions Taken by Equifax and Federal Agencies in Response to the 2017 Breach", на пути к этой утечки не сработала целая серия барьеров:
🧨сперва стоит сказать о проблеме внутри самой системы, которой и воспользовались злоумышленники. О ней компания знала, программисты подготовили специальный патч ещё за 2 месяца до начала утечки. Но руководство откладывало его разворачивание, видимо, в их систему Agile не вписывался
🧨но до этой проблемы в системе злоумышленники могли ещё и не дойти. Одно из подразделений Национального управления кибербезопасности США за 2 дня до начала атаки направила в Equifax сведения об уязвимости на одном из порталов компании. Увы, но само бюро не обновляло список рассылки, потому письмо улетело совсем не тем, кто должен был заниматься этими вопросами
🧨Equifax, впрочем, заявляет, что уже после объявления сканировали свою систему на предмет уязвимости, но проверка ничего не выявила, возможно, в сканере тоже были дыры, возможно, его и не применяли, тут расследование истину не выявило
🧨впрочем, даже вторжение хакеров в систему могло быть своевременно замечено и остановлено: в Equifax существовала целая система по выявлению несанкционированных и нетипичных операций. Вот только всего один истёкший сертификат не позволил этой системе сработать должным образом и сообщить о вторжении службе безопасности: система даже выявила внешний несанкционированный трафик, но не смогла его проанализировать. На момент взлома сертификат не работал свыше полутора лет
🧨и тут в ход должны были пойти заложенные при формировании системы нормы безопасности. Но компания Equifax провалилась и тут. Она не разграничила доступ к информации с помощью разных доступов к данным даже на уровне логинов-паролей
🧨так ещё и при проектировании всей системы её базы данных не были изолированы друг от друга, потому хакеры смогли получить доступ ко всем данным сразу.

В общей сложности прямые финансовые потери компании Equifax с учётом всех выплат и штрафов превысили 1.4 миллиарда долларов. Почти 30% её годовой выручки и 3 годовых прибыли. Сколько стоило "накатить патч" или проверить сертификаты на актуальность?

Бережливое лидерство в сочетании с операционной эффективностью приводит к самому лучшему результату и отличает лидеров от остальных. Именно такой вывод получила организация McKinsey Global Institute в исследовании "Performance through people", в процессе которого изучила 1800 крупных компаний в разных отраслях из 15 стран мира.

И вот в чём это проявляется:
🍀компании, которые делают ставку на операционную эффективность и активно вкладываются в развитие людей, в долгосрочной перспективе получают наилучшие результаты и имеют самые сильные конкурентные преимущества
🍀ставка на развитие человеческого капитала очень сильно помогает в выработке гибкости, устойчивости или даже той самой антихрупкости как в спокойные времена, так и во время самых сложных кризисов
🍀лучшие компании нанимают хороших и отличных специалистов и платят им очень высокие зарплаты, одни из лучших в отрасли и в целом. И логика здесь однозначна: "сперва лучшие сотрудники и высокие зарплаты, потом выдающиеся результаты". Помните же про "счастливый сотрудник - успешная компания"?
🍀лучшие компании создают непосредственно на работе условия для того, чтобы их сотрудники росли, развивали свои лучшие навыки и раскрывались именно на рабочем месте
🍀ставка только на людей или только на операционную эффективность улучшает результаты в сравнении с "обычной" деятельностью, но практически не даёт шансов на достижение лучших результатов.

В первой главе книги "Бережливого управления людьми" я раскрываю основные принципы и техники бережливого лидерства: как выстраивать коммуникацию и общее взаимодействие с сотрудниками, чтобы добиваться лучшей производительности труда и итоговой отдачи.
Во второй главе речь уже идёт про то, как перестроить или изменить процессы, возможно, даже нанять людей, перераспределить функции и задачи таким образом, чтобы добиться бережливой организации: когда сама по себе система позволяет или, как минимум, хотя бы не мешает людям раскрываться с лучшей стороны.

Результаты от применения техник, раскрываемых в первой главе, могут быть достигнуты уже в перспективе 2-5 месяцев. Со второй сложнее, но, при минимуме инвестиций и усилий хорошие результаты могут быть достигнуты по итогу 3-10 месяцев. В принципе, многие могут остановиться только на правилах из 1 главы и удовлетвориться ими: скорее всего для расшивки узких мест в процессах в соответствии с идеями бережливой организации менеджерам придётся нанимать людей, а эта возможность есть не у всех компаний, на пути легко может встать типичный финансист или кадровик со словами: "Вы же и так справляетесь, зачем вам ещё люди в отдел/департамент/команду/проект?"

И потому у ряда руководителей, которые будут внедрять идеи бережливого управления людьми, будет резонный повод ограничиться первой главой и перейти к идеям человекоцентричности из третьей, минуя вторую. Но я всё же настаиваю на том, что стоит внедрять все три части.

И дело даже не в том, что без внятной организации процессов вы будете сильно зажаты в возможностях той самой подстройки работы сотрудника под его сильные стороны или адаптации систем нефинансовой мотивации для удовлетворения его потребностей. Дело в том, что именно в связке "бережливое лидерство + операционная эффективность" достигается синергический эффект и самый лучший результат. В чём вы и могли убедиться, если посмотрели указанное в предыдущей заметке исследование от McKinsey.

Пожар в США - идеальный шторм. Сложился целый набор усиливающих катастрофу факторов, потому и последствия значительно выросли и стали практически неуправляемы:
🧨за зимний период выпало всего 0,1% от обычной нормы. Очень сухой период, а это всегда усиливает любой пожар
🧨сильный порывистый ветер и активно распространяет огонь, и мешает авиации и оградительным работам, скорость достигала 130 км/ч
🧨дорогая земля, продаваемая небольшими участками, из-за чего застройка очень плотная
🧨дома - типичные американские каркасники, которые горят спичкой и усиливают пожар. Кирпич и бетон слишком дороги для элитного жилья
🧨так ещё и дома отделены друг от друга модными живыми изгородями, которые значительно усиливают скорость распространения огня.
И этот пожар по совокупности причин практически невозможно остановить. Только оградить.

Разрушено уже 10 тысяч домов. Общие потери оценивают свыше 50 миллиардов долларов. Трамп и республиканцы уже нашли виновников в лице мэра города. СМИ по всему миру несут, что именно она порезала бюджет пожарной службы города на 17 миллионов долларов. Так ещё и руководитель самой службы выступил с отдельным интервью, где обрушился на мэра. Что мэр увеличила расходы на полицию на 126 миллионов долларов, а не на них, что именно урезание бюджета привело к вынужденной экономии на закупках нужного оборудования, воды и программ обучения.

Вот только очень многие люди живут в чёрно-белом мире, а политики и СМИ на этом активно играют. И в следующей заметке я расскажу, в чём нам врут, а что - упускают, а пока приглашаю делиться в комментариях мыслями.

Что же не так с освещением пожаров в ЛА?

Начнём с простого. Мэр города, видите ли, подняла расходы на полицию. Очевидное решение, если влезть в детали. Потому что последние 10 лет площади пожаров каждый год были сопоставимыми и менялись только в зависимости от удобства тушения пожара. В то же время количество преступлений в городе за то же время росло. Логично, что и на полицию стоило выделять бюджет побольше.

Затем к самой работе пожарной службы. Она курируется сразу двумя агентствами США, так что мэру практически не подчиняется, только на уровне получения денег. Так что главе пожарной службы у самой себя нужно спросить, почему она уволила 3 года назад большую команду мужчин и набрала новых сотрудников на основе идей толерантности, а не профессионализма. А в самой службе создала бюро равноправия вместо ведения многих профилактических программ. Зачем эти сотрудники участвовали во всех возможных толерантных парадах и тематических выступлениях, а не на учениях. И почему прекратили проводить профилактические мероприятия по предупреждению распространения лесных пожаров.

Можно поднять вопрос поведения губернатора Калифорнии, который слил запасы пресной воды в океан, чтобы сохранить экосистему местных рек и спасти их от высыхания, а ещё - поддержать популяцию корюшки в дельтах рек.

И самый последний аргумент в защиту мэра. Да, СМИ хором кричат о том, что бюджет пожарной службы сократился на 17 миллионов долларов. Вот только общий бюджет всё равно оказался выше 800 миллионов долларов, то есть сокращение - менее 2%. Вот только бюджет увеличился за последние 5 лет в 1.5 раза. Вот только фактическое исполнение расходов каждый год было на 30-100 миллионов долларов выше запланированного, а общий объём перерасхода за это время - почти 300 миллионов долларов. Так что урезание бюджета на 2% - больше похоже на попытку угомонить растратчика средств, а не на реальное урезание.

Так что на данный момент мэра ЛА можно обвинять в чём-то, но точно не в том, о чём кричат из каждого утюга.

P.S. К слову, город за 10 часов фактически организовал эвакуацию около 100 тысяч человек, включая их размещение и обеспечение питанием. Организатор этого - скрытый герой новостей, о котором не говорят.
P.P.S. В общем, меньше верьте новостям и не тратьте на них своё время. Лучше больше отдыхайте.

Однажды Миша Переделкин возглавил компанию mIntel. Это было где-то в 2015 году, когда предыдущий менеджер провалился в попытке нарастить финансовые результаты и увеличить капитализацию компании. Миша прекрасно знал, что все попытки его предшественника проваливались из-за избыточного фокуса на всём этом прогрессе, R&D и детальной работы с клиентами. Это всё было хорошо, но к суперприбыли не вело. И потому Миша запутил детальный план по реорганизации и развитию производства и бизнеса.

В нём было много всего. Но одна из самых сложных задач для Миши стала оптимизация R&D. Просто так уволить даже часть инженеров или урезать программу разработок было нельзя: акционеры бы не поняли и не поддержали, ведь именно эта часть расходов создаёт прогресс и обеспечивает будущий успех. Но Миша был не лыком шит.
Переделкин предложил собрать своих инженеров из десятка разных офисов в США в одном месте. Подача была хороша: чтобы лучшие умы совместно и в личных беседах генерировали больше качественных идей и быстрее решали различные задачи. Акционеры и купились.

Вот только Миша был уверен: часть инженеров переезжать не станет и откажется. Другим закрыл переезд небольшой релокационный пакет. Третьим - не самые удобные условия работы. А четвёртых и вовсе переменили конкуренты из pApple, которым настолько нужны были лучшие инженеры, что они даже открывали филиалы для такой цели.

Так воплотилась первая часть плана: mIntel потерял значительное число высококвалифицированных кадров. Но Миша прекрасно понимал, что сокращение числа инженеров вызвало бы у акционеров вопросы, потому он нанял местных. Пусть бы даже на почти те же зарплаты, но это позволило уже вполне легально подрезать часть сложных и слишком долгоиграющих проектов. И вместо этого - запустить несколько разработок с быстрой отдачей и вложиться в маркетинг.

5 лет спустя Миша Переделкин уходил с должности триумфально. Компания mIntel подняла выручку, маржу и прибыль, из-за чего капитализация выросла в 2 раза. Да, при этом почти не выросли расходы на R&D, ранее запущенные долгосрочные разработки себя полностью исчерпали, а с учётом качества инженеров и их постоянным фокусом на текущих задачах сложно было рассчитывать на качественном возобновлении R&D: тут бы просто текущие задачи качественно выполнять. Так что компанию mIntel ждали суровые времена, но Мишу это уже не волновало. Он свой бонус получил и был готов приступить к новым подвигам во славное имя высокого курса акций уже в другой компании.

Сказка ложь, да в ней намёк: если возвращать людей в офисы, можно многие растерять многие компетенции. Или даже подарить их конкурентам совершенно бесплатно.

Группа Van Halen в конце 70-х годов была одной из самых успешных. Своим успехом музыканты пользовались и активно монетизировали успех, устраивая активные гастроли. Чтобы каждое выступление создавало дополнительную волну информационных поводов, Van Halen организовывала технологически продвинутое шоу. Чтобы поставить выступления на поток, группа заранее в подробной инструкции сообщала организаторам, что должно быть сделано к их приезду, и как организована вся площадка.

Вот только как убедиться в том, что им всё подготовили на совесть? Что техника настроена, как полагается, а схемы – выстроены в полном соответствии с безопасностью? Ведь допустить ошибку или даже выполнить работу спустя рукава очень легко. А итогом может стать пожар с большим числом пострадавших, включая и самих музыкантов.

Van Halen поступили хитро. Они все схемы подключения и прочие требования воткнули в один большой райдер, в хвост которого в том числе добавили пункт, что в их комнате должна стоять тарелка с конфетами M&M’s, откуда должны были быть удалены все сладости определённого цвета. Полностью.

Так что, если к райдеру относились поверхностно, тарелка содержала просто набор M&M всех цветов. Включая запрещённые по райдеру. И это был хорошим сигналом, что с настройкой техникой и подключением аппаратуры могут быть большие проблемы. Если же с конфетами было всё в порядке, схему полностью уже не проверяли.

Неплохой подход к вшиванию в ТЗ контрольных процедур при сложном комплексе заданий.

Хьюстон, у нас проблемы. Мой отпуск закончился, а желание продолжать заниматься идеями бережливого управления и их продвижением не появилось.
Канал и эти мысли мне как профессионалу не добавляют ценности, я вложил в него уже целый год, когда я не работал и не получал никакие деньги. Отбить эти вложения сил нереально: мой ценник на рынке из-за него не вырос, хотя качественно я сделал большой прыжок на уровне понимания и сложных взаимосвязей. В большинстве крупных компаний хроническая практика переработок, потому там даже не поймут, о чём я говорю. И не поймут, почему отдельным компаниям идеи бережливого управления могут принести миллиарды в самой разной валюте.

Потому я обращаюсь к вам за помощью. Не за советами, за реальной помощью:
🍀 нужны реальные исторические кейсы, которые бы показывали, что следование идеям бережливого управления людьми было выгодно. С другой стороны, нужны такие же подтверждённые истории, когда плохие практики (микроменеджмент, переработки, лишний стресс, идиотская культура) вредили компаниям. Upd.: чтобы я мог в книгу их добавить, в идеале - с указанием названия компаний и описанием кейса где-то в СМИ
🍀 нужна помощь с продвижением канала и его идей. На крупных и онлайн-площадках
🍀 я очень положительно отношусь к идеям продюсеров, потому легко готов делиться, если эти выступления или иная деятельность может быть монетизирована
🍀 может помочь выход на ЛОМов. Бесплатный или на условиях продюсерства
🍀 я уже несколько месяцев думаю о том, чтобы сделать систему курсов, тренингов и мануалов для руководства одной компании. И в этом такой продюсер или даже компаньон мог быть полезен
🍀 в идеале, конечно, я ищу крупную компанию, которая бы дозрела до моих идей, чтобы их в полноценном проекте воплотить
🍀репосты и пиар в крупных пабликах и и любая иная помощь приветствуется
🍀 и, конечно же, другая сторона монеты: моё трудоустройство. Финансовый архитектор/CFO/операционный директор с крутыми достижениями и очень богатым опытом. На этой неделе вернусь к тем, кто со мной связывался в декабре. Мой контакт для связи - @Sertakov

Потому что без вашей помощи самый вероятный про сценарий дальнейшего развития поёт Кения Грейс: "One random night when everything changes you won't reply and we'll go back to strangers".

Хорошая обратная связь сотруднику от руководителя - одна из важных составляющих, необходимых для построения хорошей рабочей атмосферы. Это обычно помнят. Но так же важна и возможность сотрудника высказать своё мнение или поделиться обратной связью самому, уже в адрес компании и её руководителя. А вот это уже забывают. Я в своей книге отразил это очень слабо, исправляю ошибку, в итоговую версию добавлю. Тем более, что проблема очень серьёзная.

В комментариях к одной из записей читатель оставил такую мысль: "Сильно напрягает, когда ты долго работал в компании, что-то предложил, но тебя не слушают годами. Потом нанимают консультант, и ему верят сразу с порога. Такая история, как минимум, снижает веру в руководство и желание как-то шевелиться в этой компании". Комментарий за несколько получил 10 реакций "💯", что наглядно говорит о том, что эта боль очень сильна. И дело не в том, что у меня какая-то не такая аудитория.

Масштаб проблемы хорошо показывает The UKG Workforce Institute в исследовании "Workforce analysis and insights that empower leaders": 🧨86% сотрудников высказываются, что их не слышат должным образом. 🧨63% опрошенных и вовсе высказываются, что их руководитель или компания в целом и вовсе игнорирует их мнение. Но игнорированием дело не обходится, сотрудники часто даже боятся озвучивать своё мнение: 🧨34% сотрудников пойдут искать новую работу, но не станут со своими идеями или мыслями идти к руководству.

Emtrain в исследовании "Workplace Culture Research" 2024 года напрямую говорит: хотя сейчас в обществе и высок запрос на софт скиллы, они затрагивают в первую очередь вопрос самоконтроля эмоций руководителя, а не его отношений с сотрудниками: 🧨31% опрошенных отметили, что их руководителм не хватает эмпатии, потому они не проявляют к ним и их вопросам должного интереса.
Salesforce напрямую 🧨называет такое отсутствие коммуникаций между сотрудниками и руководством причиной проблем в 86% случаев.

И это очень важная для сотрудников проблема: American Psychological Association ("Work in America Survey", 2023 ) установила, что 🧨для 94% сотрудников важно ощущать свою причастность к работе и тому, чем они заняты.
При этом те же опросы Гарвардской школы бизнеса показывают: 🧨76% руководителей крупных компаний США и Европы считают эмпатию и умение слышать сотрудников крайне важными навыками. Вот только их слова с делом, очевидно, расходятся. Хотя тот же Гарвард ещё 9 лет назад выяснил ("What Great Listeners Actually Do", 2016): если сотрудники воспринимают руководителей как хороших слушателей, такие начальники на 37% лучше справляются со своими обязанностями. Ведь такие сотрудники имеют высокий уровень вовлечённости в работу, лучше демонстрируют производительность и результаты, а так же - реже меняют работу.

Дорого ли начать слушать своих сотрудников и проявлять к ним эмпатию? Нет. Окупится ли такая практика? Безусловно.

Бамбук очень быстро растёт. В среднем - до 75 сантиметров в сутки. Отдельные виды могут за 24 часа набирать даже свыше метра "роста" в пик сезона.

Вот только это рекордное "масштабирование" возникает не на пустом месте. Первое время, которое может достигать несколько лет, бамбук активно формирует корневую систему, которая легко достигает 80 сантиметров в глубину. Параллельно с этим он формирует подземные стебли с узлами, где растут будущие побеги. Чтобы потом, при достатке солнце, воды и питательных веществ буквально выстрелить ими вверх и добиться того феноменально быстрого роста. Роста, который был бы невозможен без длительной и основательной подготовки.

Впрочем, и рост быстро заканчивается, длится обычно не более пары месяцев и ограничивается способностью корневой системы гнать наверх питательные вещества.

Наглядный пример того, как внимательно стартапы и многие компании должны относиться к подготовке своей корневой системы, если хотят получить рекордные темпы роста. И что любое масштабирование имеет свои пределы естественного роста.

Месяц назад, 15 декабря, в Керченском проливе произошла экологическая катастрофа. Очередные миши переделкины залили нефтепродуктами два речных танкера и отправили их в море. И оба танкера с небольшим были повреждены, а 8 тысяч тонн нефтепродуктов оказались в море. Ситуация осложнилась тем, что на борту был топочный мазут, который плотнее обычного, потому не всплывает на поверхность, а погружается на дно. Из-за этого его практически невозможно (читайте: слишком дорого) убирать из воды, а сбор происходит в прибрежной зоне, когда топливо оказывается на пляжах.

На пляжи приехали тысячи волонтёров с благой целью спасения животных и экологию от загрязнения. Вот только следом началась целая серия локальных оптимизаций. Многие местные отели и гостиницы резко подняли цены, словно не они первыми должны быть заинтересованы в очистке пляжей от мазута. Многие аборигены так же подняли цены на свои услуги и товары, словно не им следующим летом уже придётся голодать без туристов, если проблема нефтепродуктов останется.
Так ещё и чиновники "отожгли". Сперва они на эвакуацию уже отмытых от мазута птиц они отправили находящуюся вне кондиций для эксплуатации машину. Из-за этого она сломалась, и часть птиц погибла просто по пути к центрам реабилитации. А затем чиновники решили, что содержать отмытых птиц в этих пунктах ухода за животными 2 месяца - слишком долго и дорого для бюжета, потому выпускали (и, похоже, всё ещё выпускают) на 6-й день. Вот только при очистке от мазута у пострадавших животных смывается и естественный жир, на восстановление которого и нужны эти 60 дней. Без него смертность у спасённых, но выпущенных на свободу раньше времени птиц оказывается на уровне 90% или даже выше. Так что труд тысяч добровольцев оказался не только практически безрезультатным, но и вредным для них самих же: многие надышались парами нефтепродуктов и получили отравление. Говорят даже о погибших по этой причине.

Но это ещё не вся локальная оптимизация, о которой стоит говорить. Пока в стороне осталась самое крупное её проявление. Оно называется "борьба с последствиями вместо первопричины". Чем чаще она происходит, тем реже и меньше у всех участников устранять то, что спровоцировало проблему. Чем лучше волонтёры чистят берег, тем меньше нужно привлекать техники МЧС. Чем больше человек включается в работу добровольцами, тем ниже спрос с чиновников и выше их бездействие. И тем больше наглости в их поведении, что отчётливо демонстрируется уже серией "выступлений". Чем быстрее устраняются последствия, тем больше шансов на повторение ситуации в дальнейшем.

Возникает парадоксальная ситуация, когда рост активности гражданского общества приводит к ухудшению положения этого самого гражданского общества.

Давайте сразу вспомним и про другой, более системный пример, когда рост гражданской активности приводит к ухудшению ситуации. Этот случай локальной оптимизации носит название "гуманитарная помощь", и она тоже в своих попытках справиться с симптомами очень часто усугубляет причины.

Например, в какой-то стране возникает сильный голод. И добровольцы начинают активно слать туда еду или хотя бы средства на неё. К этому активно подключаются различные социальные паразиты. Одни часть средств воруют, а товары - продают. Другие паразиты и вовсе ограничивают своё участие наклейками на собранную помощь. Но в итоге продукты доходят до пострадавших. Доходят и часто сильно бьют по местным производителям. Зачем покупать что-то, если каждый день несколько месяцев еду просто так бесплатно раздают. Местные производители теряют выручку и банкротятся.

А потом поток гуманитарной помощи заканчивается. Но объём производимых в стране продуктов питания уже сократился. Следом - выросли и цены. А с новым неурожаем - снова голод. И новые контейнеры с продовольствием собираются в одних странах для того, чтобы убить ещё больше производителей и усугубить проблему ещё сильней.