Продолжим тему экономики сервисов и клиентов

Представим экономику сервисов и клиентов на одном графике (ниже). Какие мы можем сделать на его основании выводы?

1️⃣ Идеальное сочетание хорошей экономики клиентов и продуктов, которыми они пользуются. Такие комбинации отлично масштабируются, развиваются и становятся дойными коровами. Впрочем, встречаются весьма редко.

2️⃣ Это образец завлекающего и удерживающего сервисов, нацеленных на клиентов с положительной экономикой (лишь бы прибыль от клиентов многократно перекрывала расходы на сервисы). Главная задача здесь - оптимизация операционных расходов, чтобы при масштабировании бизнеса не умножать убытки от продуктов.

3️⃣ Прибылью от таких продуктов обычно пытаются перекрывать убытки от множества клиентов с отрицательной экономикой. Главное, чтобы под такой продукт не приходили новые.

4️⃣ Такая экономика продукта допустима только на начальных этапах становления продуктов из пункта 3. В остальных случаях такие сервисы и продукты подлежат срочнейшему изменению или даже уничтожению.

Как быстро выявить плохой проект?

В поисках финансов стартаперы часто обращаются к различным инвесторам. В попытке понять, насколько проект адекватен, его оценивают, изучают модели, привлекают консультантов. Хотя есть пара вопросов, которые очень легко отсекают 80% непроработанных проектов.

Первый вопрос: какие у проекта есть критические риски? И как стартаперы собираются эти угрозы обходить?

К критическим рискам относят возможные события, которые ставят крест на самом существовании проекта. Грамотный стартапер как минимум будет о них знать. Хороший - будет понимать, как можно их избежать.

В классических работах по инвестированию второй вопрос, позволяющий легко выявить плохой проект, звучит так: есть ли у инвесторов возможности досрочного выхода из проекта?

В теории хорошо проработанный проект предполагает такую возможность, хотя бы частичную. Потому отрицательный ответ позволял отнести проект к сырым и непродуманным.

Но в России, во-первых, очень мал пул инвесторов. Во-вторых, уровень финансовой и экономической грамотности очень низок. Оттого умение "продать" стартап инвесторам и привлечь дополнительный капитал зависит не столько от качества проекта, сколько от навыков стартапера "впарить". Потому посредственный организатор бизнеса обычно имеет хорошую практику поиска дополнительного финансирования, а хороший организатор - не очень.

Потому ни отрицательный, ни положительный ответы не говорят об актуальности или проработанности проекта.

В следующий раз расскажу, какой второй вопрос поможет быстро понять качество проекта.

Конкуренты

Если стартапер хорошо разбирается в проекте, который предлагает инвесторам, он легко может назвать своих основных конкурентов.

Некоторые стартаперы могут рассказывать сказки, что у их уникального проекта нет никаких конкурентов, что ниша продукта только создаётся. У человека не так много потребностей, и все они каким-то образом уже удовлетворяются. Даже полёт на Марс имеет конкурентов в лице туризма.

Хотите узнать, насколько стартапер хорошо разбирается в своём продукте - спросите его про основных конкурентов.

Запрет на мысль

Проблема многих финансистов в том, что классические правила они воспринимают в качестве законов, которые обязательны к исполнению. Забывая, что эти правила не всегда работают.

Например, правило в бюджетировании: бюджет движения денежных средств(БДДС) формируется после того, как разработан бюджет доходов и расходов (БДР).

Возьмём кейс типичной транспортной компании прошлого десятилетия. Её особенность крылась в большой потребности в наличности на ГИБДД, а теневые доходы не всегда их перекрывали. Потому бюджетирование в итоге выглядело таким образом:
💡 планируется большая часть БДР;
💡 планируется БДДС и вычисляется дефицит чёрной налички;
💡 рассчитываются необходимые объёмы "конвертируемых" в чёрную наличку расходов и формируется итоговый бюджет.
Совсем не так, как пишут в учебниках.

Если финансист настаивает на чём-то, потому что "посчитано по п 14.9", он оказывается в мире догм и непреложных правил, а не в мире бизнес-логики и здравого смысла.

Крайне интересна для изучения стратегия Procter & Gamble (P&G).

Вы редко обнаружите с её стороны какие-то пионерские продукты, вирусное продвижение и прочий рискованный маркетинг. Они фокусируются на самых проверенных техниках. Звучащие отовсюду "без кипячения" и "номер 1 в мире" - это про крупнейшего рекламодателя в мире.

P&G внимательно следят за всем происходящим. Как только что-то новое показывает состоятельность, его включают в обиход.
Пока конкуренты и всяческие выскочки тестируют гипотезы и открывают рынки и ниши, P&G старательно собирает сливки.

Никто не назовёт 99,99% обанкротившихся пионеров. Зато все знают системную и основательную P&G.

Хотите знать, как выглядит типичный путь пионера рынка? Почитайте "Незнайку на Луне" Николая Носова. Без шуток.

Пончик обнаружил, что обитатели Луны не добавляют соль в еду, и построил на этом бизнес. Его продукт оказался настолько вирусным, что коротышка быстро вырос до богача с множеством рабочих.

Добившись успеха, типичный пионер Пончик:
🔸не усиливал барьеры на вход на рынок: Пончик особо не скрывал, где и как он добывает соль;
🔸не создавал новые барьеры. Ведь мог же коротышка договориться с владельцем побережья и сразу оказаться единственным производителем соли;
🔸не искал новые предложения рынку. Соль и соль;
🔸тратил деньги на себя и не пытался найти альтернативный бизнес. На Луне у коротышек сложился типичный дикий капитализм, при желании Пончик с лёгкостью мог найти себе свечной заводик по душе;
🔸упустил момент появления на рынке крупных конкурентов, которые договорились о демпинге с целью выдавить всех мелких игроков рынка;
🔸разорился.

Очень многие пионеры рынка в какой-то момент превращаются в Пончика и разоряются, оставляя свои идеи и новации последователям.

Как быть последователям?

Типичное поведение пионеров - придумать идею, её реализовать и успокоиться. Это оставляет огромное поле для последователей.

Вы наверняка слышали про "сегвеи" - двухколёсный самоходный транспорт. Их создатель, компания Segway, красовалась на выставках и форумах и рисовала красивые цифры планов. Рынок же встретил новинку довольно прохладно - продукция была недешёвой, да и с качеством были проблемы. Segway добился первых денег и успехов и "успокоился".

В этом увидела возможность компания Ninebot. Она сделала аналогичное, но дешёвое и качественное решение и агрессивно его продвигала. Пока одна компания купалась в лучах славы и первых деньгах, другая старательно и методично захватывала рынки.

Разные подходы привели и к разным финансовым результатам. Когда Segway подала иски о нарушении патентов, Ninebot её просто выкупила. Всю компанию одним махом, оставив от неё только раскрученный бренд.

Локальная оптимизация убивает бизнес

Столкнулся недавно с таким запросом на реорганизацию. Нужно было провести локальную оптимизацию финансовой функции: перестроить функции, изменить порядок и принципы работы, всё, как обычно. Потом - совершить аналогичную работу для производства и логистики.

Такой подход, хоть и встречается часто в деловой литературе, в корне порочен. Локальная оптимизация в итоге ломает работу всей системы, реорганизации в первую очередь должны идти именно с самого верху системы, а не наоборот.

Занимаясь "улучшительством" локально, бизнес рискует выкинуть из стенных часов с кукушкой стрелки: с точки зрения механизма они делают бесполезную работу, создавая только избыточное давление. А потом уберут и кукушку, потому что она из-за ребалансировки начнёт петь невовремя. Оставшиеся элементы между собой будут весьма гармонично взаимодействовать, только для конечного пользователя от этого не будет никакой пользы.

Как погорели бережливые японцы

Идея локальной оптимизации популярна до сих пор. При том, что эта идея оказалась несостоятельной в рамках целой страны.

Тридцать лет назад бережливое производство не просто получило широкое распространение в Азии, оно стало доминировать в Японии. Его суть - выстраивание экономного производства без потерь во всех проявлениях. Корпорации ставили Lean во главу угла и строили бизнес на этом, захватывая международные рынки. Но мировой кризис 90-х нарушил эту экспансию, потому что поставил вызовы, которые не решались вопросами бережливого производства. В итоге рецессия в Японии длилась два десятилетия.

Это отличное подтверждение идеи, что фокус на локальной оптимизации не приведёт к системному совершенству, пусть даже он может приводить к успехам.

Другое дело, если мы возьмём инструменты и принципы бережливого производства и перенесём их на стратегический уровень, сделав бережливым именно управление.
Об этом и будут мои следующие тексты.

#1 Потери, связанные с отсутствием стратегического фокуса

Сформируйте стратегию!

Хаотичные и противоречивые действия компании, отсутствие единой цели, к которой она стремится, единого видения будущего – первый тип потерь.
Заявляем о фокусе и разбрасываемся на десяток направлений. На одних клиентах зарабатываем, других привлекаем, а продукты делаем для третьих. Или же вовсе - формируем стратегические планы и забываем о них до следующего года. Уверен, каждый из вас сталкивался с подобными ситуациями на практике и знает, к чему такой "фокус" приводил.

Но недостаточно просто разработать стратегию. Важно перефокусировать, а то и перестроить ключевые процессы. И руководителей приучить, чтобы те в своих решениях в первую очередь ориентировались именно на стратегию, а не на какие-то иные практики и цели.

Долгосрочная стратегия – ключ к успеху, особенно в условиях кризиса и неопределённости. Как говорит Майкл Портер: "Настало такое время, когда можно добиться потрясающих результатов: происходят сдвиги на рынках, лидеры становятся последователями и наоборот, выковывается будущий успех для многих компаний. Если, разумеется, они смогут применить правильную стратегию".

Как резали Brtsh Rwys

Некогда успешная и основательная British Airways 20 лет назад из финансового кризиса решила выходить самым простым способом: резать расходы. Сейчас она регулярно оказывается в списке самых критикуемых перевозчиков из-за низкого качества обедов, плохого сервиса и тесноты (при этом BA уже заявила о планах ещё поместить дополнительные кресла). Кроме этих бед, каждый четвёртый рейс завершается с опозданием.

BA экономят не только на клиентах. Свыше сотни миллионов фунтов компания потеряла из-за ошибки в системе безопасности (её отдали на аутсорс в Индию): сотни рейсов были отменены.

Пару лет назад British Airways возглавил Алекс Крус, создавший один из крупнейших авиадискаунтеров Vueling. В итоге стратегия ВА сейчас противоречива: режем косты как дискаунтер, но позиционируем себя как топового перевозчика.

#1 Потери из-за отсутствия стратегического фокуса
Создавайте ценность для клиентов и акционеров.

British Airways - пример того, как не должно проходить управление затратами. Конечная цель бережливого управления – ценность, создаваемая одновременно и для акционеров, и для клиентов.

Чтобы достичь такого баланса, стратегия должна ответить: кто именно является клиентом компании, потребителем её товаров и услуг? Как именно продукция компании удовлетворяет спрос? Как удовлетворение ценностей клиентов формирует ценность для акционеров, и наоборот?
Для этого нужно проанализировать, в чём эта ценность заключается, где создаётся, и как под неё должны быть выстроены процессы.

Управление затратами нужно направлять на развитие конкурентных преимуществ, увеличение выручки, улучшение качества продуктов, сохранение и пополнение клиентской базы.

Меня неоднократно спрашивали, почему я уделяю столько внимания стратегии.

Ответ прост: стратегия существенно упрощает и систематизирует всю деятельность компании, в том числе и финансовую.

При наличии стратегии на этапе планирования не нужно погружаться в два десятка проектов: дюжина просто не будет соответствовать долгосрочным целям.

Сопровождение проектов тоже упростится. Можно глубже погружаться в их экономику и анализ клиентов. Не нужно гнаться за сиюминутными результатами, можно сконцентрироваться на создании долгосрочной ценности, упрощая управление и принятие решений.

Меньшее проектов - меньше объектов капиталовложений, меньше и потребность в финансах, и упрощение бюджетного процесса.

Так мы подошли ко второму типу потерь, с которыми нужно бороться.

#2 Потери из-за лишних проектов и активов

Недавно общался с руководством IT-холдинга, который развивается за счёт покупки небольших компаний. Решение принимает генеральный директор на основании того, нравится ли ему проект. Количество компаний в холдинге превысило 15 (в планах звучало удвоение), причём 11 из них были совершенно самостоятельны и никак с другими не взаимодействовали.
Генеральный директор хотел наладить систему отчётности, чтобы снова управлять бизнесом.

Наладить - не проблема. Проблема в том, что полноценно управлять этими компаниями, как хотел тот генеральный директор, нормально не получится. Даже владея всей информацией, нельзя адекватно управлять таким количеством самостоятельных объектов, не перестроив систему.

Самый известный человек, который решал одновременно великое множество задач, упустил из виду несколько стратегических, в итоге был зарезан своими приближёнными.
Если вы не хотите финала, как у Цезаря, фокусируйтесь на стратегических задачах  и избавляйтесь от остальных, даже если они ещё способны приносить прибыль.

#3 Потери из-за избыточного предложения клиентам

Существует заблуждение, что клиенту надо давать большой выбор, чем больше - тем лучше.
Оно опровергается научными исследованиями. К примеру, в одном из них людям в торговом центре предлагали дегустировать джемы. Сначала предлагалось пробовать 24 разных вида. При таком анонсе 60% прохожих согласились поучаствовать. Когда же предложение сократилось до 6 бесплатных джемов, заинтересовались только 40% респондентов.
Казалось бы, однозначная победа широкого ассортимента.
Однако после дегустации те, кто пробовал 24 джема, совершили покупку лишь в 3% случаев. А те, кто был ограничен выбором из 6 джемов, купил хотя бы один в 30% случаев. Меньший ассортимент привлёк меньше внимания, но породил куда больше продаж.

Все мы знаем, что при выборе телефона можно часами изучать различия, составлять сложную систему рейтинга, чтобы остановиться на каком-то одном. А потом ещё и сомневаться, насколько решение было правильным. Или не мучиться и взять единственную модель "одной яблочной компании", которая на этом отчасти и построила свою стратегию.

Если хотите продавать, выпускайте небольшое число отличающихся товаров и услуг. Упростите жизнь производству, закупкам, продавцам и, главное, клиентам.

#4 Потери из-за отсутствия конкурентных преимуществ

Стратегия – то, что выгодно отличает компанию и её продукты от конкурентов. Это преимущество - не какой-то один нюанс или "фича", а множество больших и малых уникальных ценностей, которые получает потребитель.

Вспомните Генри Форда - его лидерство было вызвано уникальной системой решений:
🚘 ставка на единственный и качественный автомобиль в линейке упростила производство и логистику;
🚘высокая заработная плата привлекла лучших работников и создала им отличные стимулы работать на совесть;
🚘реорганизация производственных линий: от проверок качества до отдельной системы обучения сотрудников;
🚘сеть ремонтных мастерских по США позволила клиентам не тащить сломанную машину в Детройт;
🚘система логистики с распределительными центрами, чтобы детали в достаточном количестве были в ремонтных мастерских;
🚘 Отдельный центр обучения сотрудников этих мастерских.

Пусть и ваши конкуренты думают, что это вы изобрели конвейер - фокусируйтесь именно на том, что в самом деле вас выгодно от них отличает.

Кто может создавать конкурентные преимущества?

Может - бизнес с множеством клиентов. Можно делить клиентов на группы, фокусироваться и тестировать различные гипотезы, собирая богатейшую обратную связь. Ошибки обходятся дёшево: даже уход отдельных клиентов компенсируется постоянным улучшением сервиса и продукта. В итоге можно научиться быть таким крутым в обслуживании, что начнёшь выдавливать конкурентов просто за счёт сарафанного радио.

Может - бизнес с якорным заказчиком, добытым благодаря собственной эффективности. Ведь нужно постоянно соответствовать его требованиям и развиваться. Прислушиваться к слабым сигналам: а понравилось ли? А что они захотят в следующий раз? А что там конкуренты могут преподнести послезавтра? А как надо сегодня обучить и замотивировать персонал, чтобы не дать конкурентам ни единого шанса?

Может - бизнес с небольшим числом клиентов. Ведь приходится приспосабливаться и создавать адаптируемый продукт. Даже не просто продукт, а целую платформу, которая гибко и быстро настраивается под различные нужды. Чтобы спокойно относиться к любым изменениям на рынке и добавлять новые модификации для охвата новых клиентов.

Любой бизнес может создавать конкурентные преимущества. Если хочет. Если не хочет, ничего не поможет.

Про аутсорсинг

Каждая из потерь, о которых я здесь рассказываю, может казаться очевидной и даже банальной. Но стоит начать воспринимать их группами, тем более - в единой системе, как всплывают куда более сложные подходы.

Например, #2 и #4: потери из-за лишних действий и из-за отсутствия конкурентных преимуществ. На их стыке рождается новое: компания должна заниматься только тем, что формирует её конкурентное преимущество. Всё остальное - по остаточному принципу: если нельзя отбросить совсем, то хотя бы отдавать на аутсорсинг. Помните Тайгера Вудса и его свинг?

Но и здесь важно не переборщить. Совсем недавно я консультировал IT компанию, которая отдала на аутсорсинг половину своей разработки, то есть именно то, что и формирует её конкурентное преимущество. Так что собственный продукт был для неё большим чёрным ящиком. Когда возникла необходимость его дорабатывать, было потрачено много времени и сил только на то, чтобы разобраться, как всё работает. Потери перевесили всю экономию, которой хотели добиться. Подход к разработке в итоге был изменён.

Хотите узнать, как правильно выстраивать аутсорсинг? Изучайте историю компании Dell

Dell построила свою стратегию на ряде трендов:
📀Бурное развитие рынка компьютеров;
📀Появление клиентского запроса на кастомизацию;
📀Подъём технолонических мощностей в Азии;
📀Развитие транспортных сетей.

Стратегия Dell была сформулирована так:
Координировать множества производителей компьютерного оборудования и логистических компаний, чтобы продавать по доступным ценам клиентам то, что они хотят.

Dell решила не распылять своё внимание на множество сложнейших задач и не конкурировать с прочими производителями: она просто отдала эти задачи на аутсорсинг. В какой-то момент она даже хвасталась тем, что у неё нет ни единого завода.

Такой выбор позволил Dell сфокусироваться на удовлетворении потребностей клиентов, каналах их привлечения и сервисном сопровождении. За несколько лет компания стала одной из самых инновационных в мире. Показательно, что именно Dell первой в отрасли внедрила продажи через Интернет.

Насколько хороша эта стратегия? Достаточно упомянуть, что три года назад именно Dell совершила самую крупную сделку в истории ИТ-индустрии на 67 миллиардов долларов, чтобы не сомневаться, что у неё всё хорошо.