Человекоцентричность. "Все об этом говорят, но никто не понимает, что за этим стоит".
Нет. Я прекрасно понимаю, многие мои читатели понимают, а некоторые - уже и успешно реализовали в работе. Всё довольно просто.

Первая вводная часть - снять с людей лишний стресс. Внести прозрачность и убрать лишнюю нагрузку, перестать дёргать по выходным и заставлять перерабатывать, обеспечить им стабильные и спокойные условия труда, давать адекватную и регулярную обратную связь, заслужить доверие. Быть с людьми человечным. Лидером. Ленсиони и устранение 5 пороков - ваше всё.
Ощутимого эффекта вы сможете добиться уже за 2-6 месяцев.

Вторая вводная часть - взяться за процессы и перестроить их. Упростить задачи, снизить требования к ним, отказаться от чего-то, нанять людей, создавать резервы компетенций, вдумчиво и внимательно перестраивать процессы, убрать лишние совещания и звонки, снять лишнюю мотивацию.
Здесь нужно больше предварительной работы, потому по срокам ощутимый эффект может быть достигнут за 4-12 месяцев, но и эффект может быть сильнее.

И когда вы уже запустили первые 2 вводные части и смогли завоевать хотя бы немного доверия со стороны сотрудников, в этот момент вы начинаете адаптировать работу под сотрудников. Буквально занимаетесь той самой человекоцентричностью. Берёте для этого хотя бы 3-4 из 7 специальных техник и применяете их так, чтобы у вас была такая картина:
🍀Каждый сотрудник имеет адекватный уровень нагрузки и стресса
🍀 Его компетенции соответствуют нагрузке
🍀Работа строится на сильных сторонах людей
🍀На сотрудника влияет подходящая нефинансовая мотивация
🍀Нет большого разрыва культур
🍀Потребности работника реализуются посредством работы.
И у вас в команде начинают не только успешно сочетаться, но и продуктивно раскрывать свои уникальные стороны и выдающийся Кеплер, и нестандартный Магзи Богз, и даже быстрый разумом Невтон.

Это всё есть в книге. Да и в тезисном изложении тоже.

В одной службе поддержки руководство наткнулось на странный парадокс. Они как-то давно для управления и отслеживания эффективности критерием поставили среднюю длину звонка. KPI соблюдался довольно хорошо и был в пределах 5-7 минут. Вот только клиенты начали сильно жаловаться, что одно только ожидание периодически составляло в среднем 8-10 минут.

Полезли смотреть детали и выяснили. Как только возникала перегрузка на линиях, многие клиенты просто сразу отключались, когда узнавали про эту очередь. И чем дольше было время ожидания, тем выше была вероятность ухода клиента. На очереди в 10 и более минут оставались только самые стойкие, кому вопрос был критичен.
И все эти короткие звонки всё равно шли в общую статистику. Потому на условных 5 клиентов со средним временем ожидания в 10 минут и решения вопроса в 5 минут приходилось 10 клиентов со звонком в 5-10 секунд. И средняя продолжительность нахождения клиента на телефоне была плюс-минус в районе нормативных 5 минут. KPI соблюдался, премия выплачивалась, а клиенты - раздражались. Так ещё и система не сигнализировала о необходимости привлечения дополнительных сотрудников на линию, кто мог бы подключиться из дома - норматив же соблюдался.

KPI доработали, в аналитику по метрике начали брать только клиентов, которые дождались разговора с оператором, что тоже не очень верно, но намного лучше.
Что называется, обычно для проверки KPI на состоятельность, иногда проверяют, как показателем можно манипулировать. Данный случай показывает, что ставить метрики к саморегулирующейся системе нужно вдвойне аккуратно.

"Вода", "такое не продать" и "слишком просто" - с таким мнением о своих идеях я столкнулся на прошлой неделе. И я бы отнёсся к этому максимально пофигистично, если бы за этими словами не стоял конкретный человек. Человек, который организовывает и продюсирует самые разные мероприятия для топ-менеджмента разных очень крупных компаний.

Сперва я предложил рассказать о том, что ключевая проблема современных компаний - переработки топ-менеджеров, обосновать и показать последствия. На что получил "слишком просто".
Окей, я начал рассказывать, что могу выдать тот или иной срез по бережливому управлению людьми в нескольких вариантах: лидерство, организация, конфликты, техники. "Такое не продать".
И тут я вспомнил его же слова про человекоцентричность. "Все об этом говорят, но никто не понимает, что за этим стоит". И я буквально разложил ему свой позавчерашний текст про то, как эту самую человекоцентричность можно воплотить. И получил убийственное: "Вода".

Я же как раз 2 недели назад говорил про то, что нашёл Священный Грааль проблем в бизнесе: избыточные и неэффективные переработки высшего руководства. Что одним из результатов этого становится потеря возможности воспринимать новое или отличающееся от известного.
И потому даже на тех самых мероприятиях, которые должны расширить горизонт знаний руководства и дать им новую пищу для размышлений, заходит что-то совсем отдалённое от полезного, а то и совсем инфоцыганское. Я сам раз 5 был в разных крупных корпорациях на таких мероприятиях в качестве зрителя и всегда удивлялся, почему со сцены рассказывают какой-то примитив, оторванные от отрасли вещи или несусветную глупость. Теперь я знаю, почему.

Потому что топ-менеджеры не способны или даже не хотят слышать какие-то стоящие вещи. Или не смогут их адекватно воспринять.

На прошлой неделе поднимал проблему локальной оптимизации в здравоохранении: чем больше в этой сфере крутится капитала, тем хуже оказывается удовлетворение конечных клиентов. Это происходит, потому что прибыль страховых корпораций оказывается важнее здоровья людей, и огромные финансовые потоки не приводят к улучшению длительности жизни населения.
И сквозь эту призму хочу вернуться к разговору с продюсером, про которую говорил утром. К самому собеседнику у меня 0 претензий, он должен поставлять именно то, что топ-менеджмент "схавает". Если он сделает что-то не так, с ним просто не подпишут новый контракт. И вот в этом и заключается серьёзная проблема.

Когда я разбирал причины проблем компании Boeing или Westinghouse Electric, то указывал, что руководство часто купирует идущие снизу сигналы и из-за этого картина мира у топ-менеджеров часто отличается от реальной. Вот только нюанс в том, что информация руководству приходит не только снизу, но и "сбоку", в том числе - от всех этих выступлений. И пока контрагенты выбираются по коммерческой составляющей, они так и будут поставлять удобный и продаваемый контент, а не полезный. Нет, какая-то его часть и даст какие-то мысли. Вот только, в первую очередь, это будет приятной жвачкой.
Ведь стоит продюсеру принести полезное, послевкусие от мероприятия будет уже не такое приятное, и с ним не подпишут контракт на следующее мероприятие. Особенно, если там будут подняты идеи, которые отличаются от традиционно принятых в компании.

И чем больше руководство застряло в своём самовоспроизводящемся цикле переработок, ошибок и ухудшения результатов, тем больше они хотят этой жвачки, а не каких-то полезных вещей. И одним из способов разорвать этот цикл - начать хотя бы сигналы извне выбирать не на коммерческой основе.

P.S. На самом деле, у меня получается 3 цикла "переработок высшего руководства-ошибок-ухудшений": люди, стратегические решения и организация. Возможно, сяду рисовать полноценно, вынесу из головы, появится даже №4: "изменения". В любом случае, эта итоговая "бабочка" будет очень крутым результатом года лично для меня.

74 часа в год проводит рядовой сотрудник самых бурно растущих компаний за обучением. Отстающие и деградирующие тратят сильно меньше. Это один из результатов исследования "Performance through people" 2023 года от McKinsey Global Institute.

Конечно, можно предположить, логика обратная: что растущие компании могут себе позволить обучение из прибылей. Скорее нет, чем да.
🍀бурный рост - капиталоёмкий почти в любой отрасли. И лишних денег не бывает.
🍀вспомните правило "Счастливый сотрудник - успешная компания", когда мы сперва должны с помощью обучения привести в соответствие со сложностью компетенции сотрудников, устранить их возможности для выгорания. И только потом достигаем роста.
🍀такой существенный объём обучения означает, что в компании на период отвлечения сотрудника от основной работы на системной основе адаптируются задачи: кто-то его подменяет, или задачи ставятся с запасом по времени.
🍀в такой компании должны быть резервы по загрузке и компетенциям. Дополнительно к нагрузке обучение практически не работает и только ускоряет выгорание.

Кто внимательно читал книгу "Бережливое управление людьми", тот назовёт ещё минимум 2 других пункта. Но пока получается новое правило: "Обученный сотрудник - успешная компания".

Мы с вами имеем счастье сравнивать две противоречивые стратегии покорения космоса.

С одной стороны мы имеем Джеффа Безоса. Неофициальным символом его Blue Origin выступает черепашка. У компании даже есть целый герб с этими животными, который содержит в себе слова "Gradatim Ferociter" или "Двигайся свирепо". Суть заключается в том, чтобы каждый раз делать аккуратные и расчётливые шаги, которые выверены настолько, что гарантируют успех. Можно двигаться медленно, но нельзя допускать даже минимальной толерантности к риску.

С другой стороны Илон Маск. Его SpaceX поступает наоборот. Мы не будем строить одну ракету, чтобы успешно запустить её с вероятностью в 99,99%, мы лучше запустим 3 за те же деньги, зато получим в несколько раз больше данных о её поведении и следованию программы. А затем мы запустим 12 ракет подряд и будем исправлять ошибки каждый раз, когда они будут происходить. Да, конвейер ошибок, но в итоге очень быстрый прогресс за примерно те же деньги.

Вы можете сказать, что Маск выигрывает, но это результат огромной поддержки его проекта со стороны NASA: достаточно просто сравнить размеры субсидий, доступ к технологиям и даже вспомнить про передачу SpaceX некоторых ранее полученных контрактов Blue Origin. Конечно, в идеальном противостоянии для чистоты эксперимента все эти преференции лучше было бы убрать, но и так показательно: на разном принятии рисков можно строить совершенно разные и всё равно успешные бизнесы.

Чем дольше мы обслуживаемся в одной компании, тем честней отношения. Кажется логичным. Тем чаще мы склонны соглашаться по умолчанию с теми, кто нам оказывает услуги. Да и статистика чётко говорит, что удерживать текущих клиентов в разы проще, чем привлекать новых. То есть, компании уже выигрывают от того, что мы с ними уже долго работаем. Однако же, во многих случаях компаниям этого мало. И даже давнего партнёра стоит периодически проверять.

Обращу ваше внимание на исследование Дэна Ариэли, Джаннет Шварц и Мэри Люс из книги «Честно о нечестном». В их фокусе оказались миллионы стоматологических операций, и на выходе оказался неутешительный для многих вывод: чем дольше клиенты обслуживались в одной клинике или у одного врача, тем чаще им ставили красивые и дорогие пломбы на задних зубах, где можно было бы обойтись недорогими и более надёжными.
То есть, чем дольше стоматологи работали с клиентом, тем чаще они зарабатывали дополнительную копеечку и при этом – ещё и жертвовали качеством пломбы, то есть ухудшали качество сервиса.

Ж – жулики на доверии.

Наткнулся трижды за неделю на схожее мнение от разных людей, что последним исследованиям про нормальную рабочую неделю уже минимум 50 лет. Что адекватную длительность умственного труда, вообще, никто не оценивал.

Не совсем так. Существует множество исследований по этой теме даже за последние 20 лет, вот только они больше посвящены деталям и используют другие термины: переработки и перегрузка. В них сравниваются раз за разом несколько групп, которые, условно, работают по 40, 50 и 60 часов и выполняют схожие задачи. После чего изучаются результаты такой работы за неделю-месяц-квартал. Или дольше.

Например, из свежего можно взять февральское "The Non-Agricultural Labour Productivity Effects of Working Time: South Africa’s Case". Да, Южная Африка, но в итоге взяли статистику по компаниям за 15 лет из статистических институтов и собрали почти 1 миллион единиц информации. Ключевые результаты предельно прозрачны: рабочая неделя в 30-39 часов показывает отличные результаты и на короткие периоды, и в долгосрочную перспективу. Меньше часов работы - показывает очень слабый прирост продуктивности. От 40 до 45 - имеет только краткосрочный эффект, а выше 45 - и вовсе резко негативное влияние на производительность. По-моему, наглядное представление о нормальной рабочей неделе.

Про рабочую неделю в 4 дня пока сложно давать рекомендации.

🤔 Первым серьёзным исследованиям всего 10 лет, пока изучались преимущественно базовые вещи: работает или нет. И может ли быть выгодно компаниям и сотрудникам
🤔 Стоит держать в голове, что в первую очередь в такие программы влезали компании, которые уже были готовы к этому организационно и морально, а не все. Высоким легко говорить, что через забор перешагнуть реально
🤔 Непосредственно в ходе исследований от 10% до 30% компаний выходили из эксперимента. Сколько компаний выходило из такого режима работы по его окончании - неизвестно, но они тоже были
🤔 Часть позитивных результатов легко объясняется эффектом Хоторна, когда сотрудник на любые изменения на всякий случай начинает работать лучше
🤔 Какая-то часть сотрудников после перехода с 5 дней по 8 часов на 4 по 10 будет показывать худшие результаты просто в силу того, что 10 часов подряд работать будет сложнее, и лишний выходной это не компенсирует
🤔 Дополнительный день отдыха - хорошо, но его полезность будет ниже: многие отмечают, что планировали больше отдыхать, а стали больше заниматься домашними делами.

В общем, пока получается, что где-то 30% компаний переход на 4 рабочих дня в частичном варианте может быть выгоден. Но что шансы на успех повышает, а что - понижает, пока говорить сложно.

Список рекомендуемой литературы на случай, если кто-то себе добавляет в планы на следующий год почитать.

🍀Генри Минцберг «42 истории для менеджера»
🍀Генри Минцберг «Managers not MBAs»
🍀Генри Минцберг «Взлёт и падение стратегического планирования»
🍀Герман Симон «Скрытые чемпионы»
🍀Даниэль Батсон «What's wrong with morality»
🍀Даниэль Канеман «Думай медленно, решай быстро»
🍀Деннис Джентилин «Этика бизнеса»
🍀Джеффри Лайкер «Дао Тойота» (там 3 книги)
🍀Джеффри Мур «Преодоление пропасти»
🍀Джим Коллинз «Как гибнут великие»
🍀Джим Коллинз «Построенные навечно» (после - обязательно прочитать критику)
🍀Джим Кэмп «Сперва скажите нет»
🍀Джозеф Пейн «Экономика впечатлений»
🍀Дитрих Дёрнер "Логика неудачи"
🍀Дэн Ариэли «Често о нечестном»
🍀Карл Маркс «Капитал» (один из самых лучших учебников микроэкономики)
🍀Клименко Юрий, Клименко Александра «Эффективный конфликт»
🍀Луис Герстнер «Кто сказал, что слоны не могут танцевать»
🍀Молчанов Николай «Человек покупающий и продающий»
🍀Нассим Талеб «Одураченные случайностью» (с большим скепсисом к тексту и доводам)
🍀Нассим Талеб «Чёрный лебедь» (с большим скепсисом к тексту и доводам)
🍀Нил Смит, Патрисия О'Коннелл «Как компании-лидеры избегают бестолковых решений»
🍀Патрик Ленсиони «5 пороков команды»
🍀Пауль Питерсма «Ключевые модели менеджмента. 77"
🍀Питер Сенге «Пятая дисциплина»
🍀Ричард Румельт «Взлом стратегии»
🍀Ричард Румельт «Хорошая стратегия, плохая стратегия»
🍀Ричард Фарсон «Менеджмент абсурда»
🍀Саймон Синек «Бесконечная игра»
🍀Сертаков Александр «Бережливое управление людьми»
🍀Сертаков Александр «Хватит выгорать! Инструкция для руководителей»
🍀Сирил Паркинсон «Законы Паркинсона»
🍀Стерлинг Ливингстон «Эффект «Пигмалиона»в сфере управления», HBR
🍀Стивен Левитт, Стивен Дабнер «Фрикомыслие»
🍀Том Демарко «Дедлайн»
🍀Фредерик Тейлор «Принципы научного менеджмента»
🍀Фредерик Ф. Райхельд «Эффект лояльности»
🍀Фрик Вермюлен «Вредные привычки в бизнесе»
🍀Хэл Грегерсен «Вопросы - это ответы»
🍀Элияху Голдратт «Цель»
🍀Эндрю Гроув «Выживают только параноики»

Бывало ли у вас такое, что вы приносите директорам какие-то идеи или варианты на обсуждение, а те отмахиваются? О причинах мы уже знаем: переработки директоров, когда они работают на минимуме, хотя уверены, что их производительность предельно велика.

И поможет нам в этом исследование Элдера Шафира и Дональда Редельмайера. Врачам давалась история болезни пациента, которого готовили к операции. В ней было указано несколько вариантов лечения препаратами и указывалось, что проводили лечение всеми препаратами, кроме двух. И врачу нужно было выбрать: отправить пациента на операцию или дать шанс одному из двух препаратов.

Выбора много, но в 72% случаев выбор отдавался операции. Не 33%. Объясняется эта "математика" довольно просто. Если врач принимает решение продолжить лечение, у него возникает новый выбор: какой из двух препаратов выбрать? А операция сразу снимает с него все проблемы. И врач выбирает между необходимостью принять единственное решение или сразу два. Победа Системы №1 в большинстве случаев.

Но стоило оставить только 1 препарат, и в половине случаев врач назначал именно его. То есть, сокращение выбора сразу повышало шансы на дополнительные назначения со стороны врача.

Или же вспомним старую манипуляцию: чтобы ребёнок что-то съел, ему дают ложный выбор, например, съесть капусту или свёклу. Хорошо работает. Если дать выбор из 3 альтернатив, работает намного хуже.
Для выведения руководства из его режима "пониженного IQ из-за предельных переработок" на конструктивную работу надо пользоваться этой детской манипуляцией. Ну, или исследованием, чтобы не было так обидно.

Эксперты и всякие консалтеры – такие же иррациональные люди с кучей своих недостатков в работе. Многие инновационные идеи ими легко могут быть отторгнуты, даже при наличии доказательств, что прежние идеи уже не работают, или что у новых – есть внятное обоснование. И очень плохо, если эксперты не следят за этим.

Возьмём историю строительства Панамского канала. Французы пытались построить его «целиком», одним сплошным водным массивом, но умудрились превысить бюджет в несколько раз, обанкротиться и при этом даже 10% объёмов не сделали. Просто в силу разницы высот, сложности рельефа, погодных и санитарных условий для проведения таких работ. И потому главный инженер уже американского проекта Джон Фрэнк Стивенс предложил вариант с шлюзами и сопутствующими инженерными решениями по выравниванию высоты воды. Но американские эксперты продолжали настаивать на цельном исполнении канала и даже убедили в этом президента США. Джону даже пришлось лично ездить и ругаться с последним, чтобы добиться возможности реализовывать проект так, как планировал. И, в итоге, он оказался прав, хотя и эксперты половину проекта утверждали, что тот провалится.

Или другой случай. Начало XIX века. Два родильных дома в Вене, где смертность матерей различалась в несколько раз.
Игнац Филипп Земмельвейс нашёл объяснение. В первом учреждении родоразрешением занимались студенты, которые сочетали эту деятельность с патанатомией. Во втором работали акушерки, которые разве что случайно могли оказаться в морге. Игнац обязал сотрудников первого роддома обрабатывать руки в хлорсодержащей жидкости. Смертность быстро снизилась с 18% до 1,2%.
Профессиональное сообщество к этой инновации отнеслось «неожиданно»: проигнорировало достигнутые результаты и высмеяло новатора. Во-многом, из-за того, что Земмельвейсу на момент его открытия не было даже 30 лет, а в акушерстве он к тому моменту был занят несколько месяцев.

Так что даже работающая идея может быть подвергнута критике со стороны экспертного общества, если она идёт вразрез с традиционной практикой.

Ужасное дополнение от одного из читателей: "Выдающегося хирурга Земмельвейса благодарное сообщество современных ему медиков довело до нервного срыва и посадило в психушку, где его в соответствии с передовыми методиками психиатрического лечения того времени за пару недель забили до смерти".

Эксперты и консультанты – такие же люди, но об этом часто забывают, что очень часто приводит к негативу в работе с ними.

🧨они очень любят всех своих клиентов сажать на плюс-минус одинаковые и очень удобные во внедрении «лучшие практики», которые редко помогают компаниям
🧨их очень часто приглашают просто подтвердить и легитимизировать уже принятое решение. Мол, видите, это говорит не кто-то, а уважаемые консультанты с ведущим и не очень брендом
🧨продажами контракта и его реализацией занимаются разные люди. Вторые сильно уступают первым в компетенциях
🧨очень часто работа консалтеров представляет собой сбор и систематизацию идей снизу. Делают это обычно специалисты с парой лет постоянных переработок в анамнезе, потому идеи перевираются, а систематизация сводится к выбору понятных вещей.
🧨есть и ещё одно любопытное проявление - прямое перенесение ответственности за решение.

Ян Энгельман проводил такой эксперимент. Он клал людей в МРТ и ставил им задачки на решения, вкладываться ли в финансовые инструменты или нет. А затем – добавлял мнения экспертов. И удивительное дело, как только исследуемые получали совет эксперта, их центр решения практически не включался.
Так что экспертов слушайте, но думайте своей головой. Ведь большинство экспертов на вас в итоге зарабатывают. Вне зависимости, выиграете ли вы от советов "ведущих собаководов" или нет.

Поддержу Руслана Галифанова в его дискуссии с Андреем Кузьминых про пузырь на рынке искусственного интеллекта. Его оппонент говорит, что там обычный венчур, ничего такого. Пузырь и в самом деле есть, да ещё и надувается по полной.

Вот только он не типичный, а увеличивается из-за одного важного момента. До 2022 года венчурный рынок очень быстро рос и набирал большие обороты. В 2023 году резко наступила зима, и активность резко упала. И у венчурных капиталистов свободные финансы начали жечь карман. Потому что сложно переходить в активности с 10 сделок в год до 1-2, когда есть просто так лежащие средства.

ИИ стал такой отдушиной для венчурного бизнеса. Ведь нейросетки так круто мгновенно рисуют картинки, озвучивают видосики и делают то, что им скормили миллионы раз. Так что этот пузырь накачивается не только хайпом, но и сильной просадкой по инвестициям в прочие отрасли.

И совсем упускаются из вида исследования, которые прямо говорят, что такой нейроавтоматизации может быть подвержено не более 24% экономики, а с выгодой - менее 6%. И потому где-то прямо сейчас мы проходим точку, когда инвестиции в ИИ в целом уже перестают окупаться. Отдельные отобьются, а в целом - уже пузырь.

Так что, если вдруг вам жжёт карман лишний капитал, лучше вкладывать в те тренды, которые выделили на World Economic Forum 2024:
🍀 Кибербезопасность
🍀 Смарт-поверхности с возможностью перенастройки
🍀 Интегрированные датчики и связь
🍀 Иммерсивные и дополняющие реальность технологии
🍀 Эластокалории
🍀 Изучение генов для трансплантаций
🍀 Высотные станции интернет-связи
🍀 Улавливающие углерод микробы
🍀 Альтернативные корма для скота.

Можно, конечно вложить в бережливое управление персоналом. Но там, увы, много деняк не требуется, а отдача имеет очень высокие шансы и отличные результаты. Слишком предсказуемо и скучно.
Ещё можно посмотреть тренды 2023 года, там тоже без учёта ИИ есть несколько любопытных идей. Вариант найдётся для каждого. И без влезания в очередной инвестиционный пузырь.

Лайфхак. Если вы хотите прослыть суперэкспертом, получить массу читателей и почитателей, достаточно следовать простому правилу.

Вы выдаёте регулярно прогноз за прогнозом, штук по 10-30 в месяц на предстоящие 2-6 месяцев. Аккуратно добавляете выражения "скорее всего, возможно, наверняка, почти гарантированно" и ждёте.
Если событие произошло, пишете "вот, я как говорил, так и случилось". Если не произошло или даже всё оказалось наоборот, аккуратно подчищаете свои прошлые тексты (необязательно) и пафосно заявляете: "Как и прогнозировалось".

Люди не лезут смотреть и не помнят, что же вы в самом деле говорили и обещали. А самых назойливых можно забанить, а то и вовсе не открывать комментарии. Даже платные клиенты точно так же улетают в чёрный список "статусным действием".

Я так примерно полгода следил за 3 разными экспертами. В общем, у них уровень точности предсказаний получился от 10% до 27%. Зато десятки тысяч читателей и привлечение на конференции и прочие мероприятия.

По меркам суперпрогнозистов Филипа Тетлока эти "эксперты" не прошли бы даже отборочный тур. И проиграли бы простому броску монетки.

Представьте ситуацию. Команда крупно проигрывает матч, её тренер приходит на конференцию в специальное помещение отвечать на разные вопросы журналистов, а там - "ЧП". Протекла крыша, из-за чего капает на сотрудников СМИ из первых рядов.
Это далеко не первый такой случай нехватки ремонта. Этой весной крыша уже на стадионе не смогла защитить болельщиков от дождя, наоборот, образовала водопад, который обрушился на несколько десятков мест. Впрочем, крыша течёт уже 12 лет, так что это не так удивляет. Что больше удивляет, что в прошлом году на болельщиков прямо во время матча и вовсе упали куски бетона. Но ремонт, как понимаете, не начали.

Или обилие мышей. Про проблему в первый раз говорили в 2006 году, санинспекция несколько раз критиковала клуб за эту проблему, но она не решена до сих пор. Наглые грызуны даже периодически оказываются на поле во время матча, настолько ситуация доведена до предела. Неудивительно, что из-за этого на днях стадион клуба получил 2 звезды из 5 по уровню санитарии.

Если на такие вещи у руководства не находятся время и деньги, не удивительно, что их не хватает на менее значимые сломанные туалеты, ржавчину или плохой WiFi. Как вы думаете, у кого такие проблемы с главным спортивным объектом? У какого-нибудь маленького клуба на грани банкротства? Или клуба на гособеспечении, где просто пилят деньги? Охххохо, нет.

Речь идёт про почти самый дорогой футбольный клуб мира, с оценкой в 6.5 миллиардов долларов он лишь немного уступает лидеру. Годовой оборот - 650 миллионов фунтов был в 2023 году. "Манчестер Юнайтед".
Стадиону уже свыше 100 лет. Но вместо строительства нового стадиона клуб отделывается мелкими ремонтами и даже при этом экономит и на нём, и на всём остальном.

И смешная новость о "замоченных журналистов" превращается в мрачное описание нашей действительности, когда даже самые крупные и богатые компании доводят состояние бизнеса в своей глупости до реальных критических рисков и катастроф.

"Потребительский экстремизм" - именно так предложил называть один застройщик поведение клиентов, когда они массово идут в суд из-за того, что сам застройщик продал им за конский и постоянной растущий ценник квартиры отвратительного качества с большим числом недоделок.

Я многократно сталкивался с видео приёмки таких квартир. Понятно, что наверх поднимаются самые хайповые видео с самыми яркими проблемами. Вот только таких роликов становится всё больше, а демонстрируемые огрехи и недоделки - всё сильнее. Вот и нет ничего удивительного, что всё больше людей идут в суд.
Мой бывший коллега привёл такой пример: его знакомому не просто подсунули сырую и недоделанную квартиру, но ещё и на 2 квадратных метра меньше. Застройщик предлагал в качестве компенсации бутылку вина, но это не сработало. Далее - суд и "знакомый получил нормально денег за косяки".

"Потребительский экстремизм" - хороший термин, но формулировка должна быть иной: компании настолько далеко заходят в своей оптимизации расходов и снижении качества продукции, что клиенты уже готовы идти в суд. Экстремальная оптимизация.

P.S. Б - жулики даже не на доверии, а просто по беспределу уже. Томас Джозеф Даннинг оказался оптимистом: многие компании готовы пойти на преступления ради просто 8% прибыли. Капитал больше не боится шума.

Сто с лишним лет назад жил такой замечательный учёный Фредерик Тейлор, который занимался научной организацией труда. Он прекрасно понимал, что у работающих людей должен быть определённый баланс в нагрузке. Стоит его превзойти, человек будет уставать всё сильнее, а работать - всё хуже. Ниже тоже не стоит опускаться: работник будет недозагружен.

Он поставил несколько наблюдений и выявил, что для работника в среднем 🍀идеальный вес составляет 21 фунт или примерно 9,5 килограммов. Но на этом он не остановился.

Он определил 10 типов сырья, с которыми была связана работа, и с учётом разниц плотностей заказал под каждый - свой тип лопаты. Да, 🍀10 разных лопат, чтобы на каждую помещался тот самый идеальный вес. Так ещё и определил 🍀идеальные по технике движения и 🍀обязал обучить им работников.

И в копилку добавлялся 🍀график работы и отдыха - понятная и прозрачная история, но обязательная к применению.

Результаты? Выработка рабочего в день увеличилась с 16 до 59 тонн; а зарплата - выросла с 1,15 до 1,88 доллара в день. Пример правильной, продуманной и комплексной оптимизации.

Ещё один большой и значительный тренд: чем дальше, тем меньше мы будем писать.
Закинул большой текст или видео в чятготопу, она тебе кратко выдала структуру и основные выводы. Лень что-то копать, задал вопрос ИИшке, получил список с буллетами и выводами. Или накидал несколько тезисов, запросил сделать заметку для тележки, получил увязанный по смыслу текст. Зачем ещё что-то придумывать?

Нужно. Очень нужно. Опыт систематизации и структурировании очень нужен для освоения новой информации. И для отработки имеющейся. И для поиска внутренней логики. И построения гипотез. Для поддержания и развития умственной способности.

Конечно, в идеале писать от руки: так лучше запоминается информация, тренируется мелкая моторика и развивается мозг, так легче сосредоточиться и так далее. Но с телефона или компьютера тоже подойдёт. Как минимум, потому что мы идею как-то улавливаем, потом формулируем, набиваем и перечитываем - она откладывается намного лучше, чем при простом прослушивании разных, даже самых умных подкастов.

Вот только все современные технологии приводят к тому, что нам всё меньше поводов думать и всё больше поводов доверять электронным мозгам. Так что разрыв между пишущими людьми и всеми остальными будет только усиливаться. Равно как и между думающими и не очень.
Особенно с учётом того, что думать в условиях загрузки в 50 и более часов совсем не хочется.

К чему приводят переработки директоров. Часть 1. "Люди".

Это первая часть схемы, две других будут посвящены стратегии и (изменения + организация).

Не просто так средний генеральный директор за 20 лет увеличил срок своей работы в неделю с 40-47 часов до 57-65. Это зацикленная проблема, которая только усиливает саму себя.

У самурая нет цели, есть только путь. Хотя сейчас многие возвращаются к тому, что они год назад ставили себе разные задачи, как-то их воплощали в жизнь, а сейчас - придумали себе новые, я всё же советую вам на новый год думать о нашем жизненном путешествии намного больше. И вот почему.

Как я писал в прошлом году, людей предвкушение достижения цели радует многократно больше, чем самый лучший результат. Любые самые значимые для нас свершения, награды или, наоборот, провалы, крайне незначительно меняют наше внутреннее ощущение счастья. И отсюда понятный вывод, который я раскрывал в этом году: нам надо 🍀предвкушать какие-то будущие плюшки (их не обязательно достигать) и 🍀ловить удовольствие в моменте, от процесса.

И потому я желаю, чтобы у вас в следующем году и на работе, и в жизни была "человекоцентричность" или бережливое управление людьми:
💚ваша жизнь строится на воплощении ваших сильных сторон
💚свои потребности вы разнообразно реализуете как на работе, так и в быту
💚вы занимаетесь полезным делом: и для себя, и для общества, и вы регулярно получаете сигналы из окружения об этом
💚ваши компетенции соответствуют нагрузке, а при необходимости - легко получаете доступ к качественному обучению под необходимые задачи
💚имеющиеся вокруг условия позволяют с запасом реализовывать нефинансовую мотивацию
💚культурный код и правила поведения близки к вашим внутренним
💚за ваши действия окружающие вас не только ценят, но и должным образом благодарят, не оказывая на вас при этом высокого давления
💚да и в целом, чтобы у вас был адекватный и невысокий уровень нагрузки и стресса
💚и вам при этом везло.

С наступающим!