Сиднейская опера - один из символов Австралии. И один из самых феерично реализованных проектов.
Хотя Британия и являлась победительницей во Второй мировой войне, сил и средств курировать свои бывшие колонии у неё не оставалось. Оттого многие уже независимые страны получили возможность ей наконец-то воспользоваться. Так поступила и Австралия, которая объявила международный конкурс на строительство оперного театра, который собрал в итоге 233 проекта из 28 стран. Победителем признали датского архитектора Йорна Утзона.

Вот только проект был по сути только эскизом, а его стоимость была взята по принципу "в пару раз дороже, чем обычное здание, ведь чего там сложного"? А сложного было много.
🧨Само основание пришлось значительно укреплять, в его изначальном состоянии оно просто не выдерживало здание
🧨В изначальном варианте изгибы крыши планировалось сделать из железобетона, но такое решение посчитали слишком дорогим, потому решили крышу покрыть "азулежу", традиционной португальской плиткой . Из-за этого пришлось запускать отдельно производство покрытия, которое потом ещё и укладывали 11 лет, хотя по планам вся реализация должна была уложиться в 4. Не факт, что железобетон стоил бы дешевле, но расходы на крышу были в итоге тоже критично недооценены
🧨К проекту зданию было множество самых разных поправок и уточнений, которые вносили местные власти, причём даже уже в начале проекта
🧨Из-за правок и долгих согласований старт отложили. Отставание пытались сократить форсированием, из-за чего неверно стали закладывать опоры, что пришлось переделывать.

В итоге в эскизе предполагалось потратить 7 миллионов долларов за 4 года, а сам проект был воплощён в жизнь за 14 лет и 102 миллиона. Из-за конфликта с властями ближе к концу проекта архитектор покинул Австралию и больше никогда в неё не возвращался.
Наглядный пример того, почему нельзя запускать в работу непроработанные планы.

Время или деньги? Что бы вы предпочли?

Серия исследований Hershfield, Mogilner и Barnea показывает, что большинство американцев выберут деньги. Но в таком выборе скрывается большая проблема. Время даёт человеку намного больше счастья, чем деньги. Настолько больше, что авторы так и озаглавили своё исследование: "People Who Choose Time Over Money Are Happier".

В этом противоречии скрывается сразу 2 когнитивных ошибки.

Во-первых, мы склонны считать, что мы сможем полезно и продуктивно потратить эти дополнительные деньги, но упускаем, что предельная полезность денег снижается, а в какой-то момент практически обнуляется. И даже покупка нового большого джипа или какой-то прочей вожделенной вещи практически не приносит нам счастья: эффект оказывается в несколько раз слабее наших ожиданий (Gilbert et al. 1998 и Levine et al. 2012).

Во-вторых, мы недооцениваем дополнительное время. Мы его с лёгкостью очень часто тратим на сон, поедание чипсов перед телевизором, залипание в соцсетях и прочую "непродуктивную" деятельность, потому и думаем, что нам нет смысла выбирать такое время и отказываться от денег. Вот только я не зря поставил кавычки. Даже если мы ничего особенного в такие моменты не делаем, мы отдыхаем, восстанавливаемся, разгружаемся.

И получается, что в выборе между деньгами и временем для большинства будет лучше выбирать именно время. Но мы вместо этого выбираем деньги. Чем вредим сами себе. Не надо так. Берегите себя.

Итак, мы поняли, что выбор в пользу времени, а не денег, делает нас более счастливыми. Но как с этим связаны управление и финансы?

Непосредственно. И в этом сразу несколько моментов.
🧨Если вы создаёте условия, когда ваши сотрудники ради дополнительных денег жертвуют своей жизнью и свободным временем, вы этим вредите и им самим, и себе. Такие сотрудники просто не будут достаточно отдыхать и восстанавливаться, потому очень быстро начнут терять свою производительность труда и способности разумного решения сложных задач
🧨Различные исследования показывают, что до 40% сотрудников предпочтут более спокойную работу. А условия, когда им приходится выбирать между временем и деньгами, только создают дополнительный стресс. А стресс, как я это уже многократно рассказывал, понижает производительность труда и уровень счастья сотрудников
🧨До 20% увольнений случаются в первые 45 дней. Новый сотрудник приходит на работу, смотрит по сторонам и, если сменить работу легко, он "идёт гулять в обед за булочкой" и не возвращается. Совершенно непродуктивные потери для компании
🧨В этом мире очень много людей находятся в режиме жёсткой нехватки денег. И готовы работать по 80 и более часов, чтобы заработать дополнительно средств. Вот только будут ли эти люди достаточно продуктивны, когда над ними висит такой дамоклов меч? Особенно, если он висит там очень давно. В мире найма есть такая практика: брать людей с ипотекой, потому что ими проще управлять и привязывать к себе с помощью денег. Вот только будут ли они продуктивными? Нет, о такой продуктивности речи не идёт, потому что у такого человека стресс будет постоянно пожирать его батарейку

"Каждый человек имеет право на отдых и досуг, включая право на разумное ограничение рабочего дня и на оплачиваемый периодический отпуск", - статья 24 всеобщей декларации прав человека. Чем больше я изучаю тему "people management", тем больше убеждаюсь, что это закон для эффективного бизнеса.
Потому что счастливый сотрудник - счастливая (и успешная) компания.

Генеральный директор в среднем работает по 60 и более часов в неделю. Исследования говорят про 55 часов, другие - даже про 70 и более, Harvard Business Review определил 62,5 часа для СЕО лучших компаний мира.
Если вы когда-либо задумывались, почему топ-менеджмент и компании ведут себя нелогично, вот эта статистика объясняет буквально всё.

Потому что регулярные переработки вредны. И дело здесь не в производительности труда. А в том, что при регулярных переработках на 20 и более часов значительно ухудшаются наши способности как узнавать новое или оценивать ситуацию целостно, так и решать проблемы. Способность решать сложные задачи при таком уровне переработок падает в 10 и более раз! Влияние столь значительных переработок сопоставимо с падением IQ на 15-25 баллов и больше.

То есть, во главе большинства компаний оказываются люди со способностями мыслить на уровне "ограниченных людей" или даже дебилов и олигофренов, если выражаться медицинскими категориями. Это может быть не заметно в обычном общении, потому что у руководства хорошо развиты навыки "self-sell", но хорошо видно, когда руководители пытаются решать сложные задачи и предлагают или утверждают откровенный идиотизм.

И вот эти люди оказываются в замкнутой спирали: сложности в решении проблем и организации -> костыли и потери вместо решений -> накопление организационного долга и сложностей -> больше переработок -> ухудшение когнитивных способностей -> новые сложности в решении проблем и организации.

Что хуже, у руководителя-зомби и все подчинённые быстро становятся зомби. И вся компания превращается в неуправляемый болид без серьёзных планов и перспектив.
Работать надо не больше, а головой.

Про масштаб проблем у современных СЕО:
🧨55% испытывали ментальное расстройство за последний год (2024 State of Workplace Empathy Study)
🧨49% - испытывают его прямо сейчас (InfoQ)
🧨У 60% в принципе хотя бы раз было выявлено серьёзное психологическое расстройство (Dr. Michael A. Freeman, 2015)
🧨У 32% - 2 и более расстройств (а сколько ещё не выявлено?)
Чаще всего встречается депрессия - 30%, в 2 раза чаще среднего, затем - СДВГ с 29% случаев против 5% обычно. Биполярка встречается сравнительно редко, в 11% случаев. но это в 11 раз чаще "нормального".
🧨У 30% хроническое ментальное расстройство.
И эта ситуация по всем исследованиям только ухудшается: цифры выросли в 1.5-2 раза за последние 10 лет.

При этом 81% СЕО прямо признают, что 🧨люди с проблемами психологического здоровья - бремя, а не ресурс (Businessolver’s State of Workplace Empathy Study, 2024)
🧨61% директоров считают, что эти проблемы влияют на их производительность труда. И 🧨75% директоров серьёзно рассматривают уход из компании (Deloitte and Workplace Intelligence, 2023)

Конечно, у всех людей способности сохранять трудоспособность разная. Но вот эта системная проблема - как раз и отражение этих постоянных переработок. И поход к психологу или эмоциональная гигиена в таких условиях - только борьба с симптомами.

Я не считаю, что у сложных проблем обычно сложные решения. Но это именно тот самый случай, когда очень многое сводится к одной простой истине: слишком много переработок.
Если компания хочет развиваться, её СЕО нужно учиться работать сильно меньше. Больше делегировать, лучше организовывать, искать ДРУГИХ подчинённых, но в итоге - в 1.5 или даже 2 раза меньше работать. Иначе никак.

Президент США Джо Байден воспользовался процедурой помилования и простил все грехи одному из своих граждан, включая употребление запрещённых по роскомнадзору веществ, участие в РКН-вечеринках, налоговых РКН и прочих РКН-РКН. По совершенной случайности фамилия у этого гражданина США совпала с фамилией самого президента. И уж совсем случайностью оказалось, что Джо Байден своему сыну Хантеру на всякий случай простил все прегрешения за последние 10 лет. Конфликт интересов в чистом виде.

Я не понимаю, почему все вдруг удивились или возбудились по этому поводу. Есть процедура, есть прописанный регламент. В конце концов, в США это постоянная проблема, например, журналисты насчитали свыше 3400 случаев конфликтов интересов у Дональда Трампа за 4 года его президентства. Понятно, что демократические СМИ посчитали всё, вплоть до совместных с бизнесменами игр в гольф. Но ещё до вступления в должность второй раз Дональд уже создал новый конфликт интересов своими назначениями на должность. Тот же Маск в итоге будет контролировать тех, кто должен контролировать его SpaceРКН и РКН.

Вообще, нас такое не должно удивлять. Ещё Джордж Вашингтон, самый первый президент США, очень боялся, что его работа может повредить его личным плантациям. Потому место основание новой столицы совершенно случайно оказалось всего в 20 километрах от резиденции Вашингтона в Маунт-Верноне. Если даже не брать в расчёт, что сама война за независимость США началась с того, что аборигены продвигали продукты собственного производства через уничтожение продукции короны.

История повторяется. Ничего нового.

"Ты не прав, и у тебя нерелевантный опыт," - у моего оппонента закончились аргументы, но вместо признания своей неправоты он решил просто списать меня, мой опыт и аргументы со счетов. Мы обсуждали тему оценки бизнеса, и я аргументированно стоял на позиции, что она может очень сильно отличаться. И что пессимистичная оценка ультраминоритарного собственника не может являться доказательством, что в частной компании дела идут прескверно.

Я несколько раз занимался самыми разными оценками, в том числе в банке с активами под 1 миллиард долларов, потому я отлично знаю, когда и почему оценка одного и того же бизнеса при разных вводных может отличаться даже в десять и более раз. Обычно разница меньше, конечно, но в отдельных случаях - даже в 10 и более. Равно как и то, почему стоимость бизнеса далеко не всегда определяется даже при ежедневных активных торгах.

Эти случаи для открытых и частных компаний я и расписал, по объёму получилось 3 моих обычных заметки, но мой собеседник их проигнорировал и продолжил нести свою ересь. Хотя мне оппонировал весьма разумный человек, крутой профессионал в своей области, эксперт в сфере конструктивной конфронтации. Который просто не знает пределов своей компетенции и не готов мириться с их наличием. Тем более - не готов извиняться за своё хамство.

Я в комментариях неоднократно шутил, что я прямо сейчас - один из лучших экспертов в people management. Только отчасти. Я один из лучших во всём, что касается именно организации. Как сделать так, чтобы всё работало и не выдавало при этом особенных требований к сотрудникам. Я "не знаю" все эти джедайские техники, техники ведения конструктивных конфликтов. Наоборот, я фокусируюсь на том, чтобы компания могла обойтись без них.
И потому у меня есть уникальный набор знаний (я пишу не всё, что думаю и знаю), но я не буду влезать со своей экспертизой, когда речь зайдёт, например, про межличностное общение.

И это, помимо переработок СЕО, другая корневая причина проблем во многих компаниях: когда ключевые сотрудники просто не знают пределов своих знаний и компетенций и не способны признать эти пределы. Даже когда оказываются неправы на все 100%.

На моём первом месте в роли CFO произошёл такой случай. Один из директоров грубо наехал с утра на мою подчинённую из-за того, что она поставил машину на его место. Чтобы конфликт не повторялся, я ему в корпоративной почте прямо написал: "Моя сотрудница имеет полное право ставить а/м на территории офиса вместо меня. Практики закреплений мест в компании нет. Чтобы конфликт не повторялся, предлагаю организовать официально аренду машиноместа". Ценник я не озвучивал.
Тот директор пришёл со мной пояснять за "борзость", так что в итоге мы поругались. И в этой личной "беседе" вели себя крайне незрело, матерились только в путь. В итоге коллега принёс моей сотруднице извинения, а к моим сотрудникам относились, как минимум, с осторожним уважением.

Впредь с тем директором общались строго по работе. При этом, когда ему нужно было, я выкладывался по полной и пару раз провёл 2 недели в банке с 7 утра до 11 вечера, чтобы вовремя для него получать банковские гарантии и прочие документы. И он тоже очень профессионально готовил для меня нужные документы и даже немножечко "рисовал", когда нужно было.

К чему вспомнил. Рассматривали по учёбе один кейс, когда два директора между собой поругались. И мы в роли СЕО должны были оценить зрелость сотрудников по тому, как они себя в этом конфликте повели. Сильно они незрелые или ещё нет.
Вот только прямо в тексте кейса прямо читалось: ссора из-за того, что сам СЕО за год не смог нормально организовать их работу и процессы. Это наложилось на 3 месяца переработок подряд. И вылилось в то, что оба директора уже были на взводе.

Если мы вспомним Ленсиони, многие конфликты в команде - даже хорошо, потому что говорят о том, что людям не всё равно, что они не боятся спорить и искать лучшее решение. Если вернёмся к тому, что уже я писал в книге "Бережливое управление людьми", многие конфликты становятся результатом провала в организации.

Вот и СЕО в этом кейсе нужно не оценивать, насколько сотрудники зрело себя ведут. Не вздыхать с грустью в голосе, что это ошибка в наёме людей. А винить себя в том, что он загнал людей в режим 3 месяцев переработок. И что при этом не мог организовать процессы их взаимодействия так, чтобы эти организационные проблемы не возникли в первую очередь.

Если вы обратитесь к большинству коучей и HR-консультантов, они будут оценивать именно поведение ругающихся директоров. А не провал СЕО.
Потому что крайне редкий консультант осмелится в проблеме обвинить самого СЕО. А вместо этого всё свалит на незрелость его подчинённых. Чтобы СЕО с HR удивлялись потом, где же найти нормальных и здоровых директоров.

Фраза "Счастливый сотрудник - счастливая компания" является ключевой в моей книге "Бережливое управление людьми. И по её поводу у меня недавно разгорелся спор с одним из читателей. Его не устраивала именно часть "счастливый сотрудник". Ведь я же говорю про то, чтобы повысить эксплуатацию людей, а прикрываюсь гуманизмом.

Сложный вопрос, на самом деле.
Каждый эффективный инструмент из множества описанных в книге в отдельности в итоге направлен на снятие стресса или на повышение уровня удовлетворённости сотрудника. Пропал микроменеджмент со стороны руководителя? Ушли переработки? Появилось доверие? Дали заниматься какими-то интересными вещами? В коллективе стало приятно находиться? Руководство начало давать подробную обратную связь? И направило на хорошее обучение?
Каждый такой маленький шаг в отдельности создаёт кирпичик спокойности, уверенности, заинтересованности, внутренней мотивации. А если таких действий много, человек в итоге оказывается в ситуации, когда он занят тем, что ему нравится, что раскрывает его сильные стороны, когда ему адекватно платят, его по достоинству ценят и уважают, а к мнению - прислушиваются, когда можно внести вклад не только в результат, но и изменить как-то свои рабочие процессы к лучшему. Что это, если не счастье?

И при этом даже можно быть циничным и искренне говорить сотрудникам, почему для них создаются такие условия: чтобы они лучше работали. Я уверен на 146%, что абсолютное большинство сотрудников с удовольствием бы оказались в таком "несчастливом" и "циничном" положении, а не там, где они сейчас находятся.

Возможно, "если когда-нибудь" бережливое управление людьми станет управленческим стандартом и получит столь массовое распространение, что придётся искать что-то ещё. Но прямо сейчас положение такое, что именно вот это честное повышение уровня счастья сотрудника помогает на работе и посредством работы, так ещё и сравнительно быстро даёт отдачу.

Вы наверняка знаете эту улыбающуюся маску Анонима. Или маску V. Или маску Гая Фокса. Сейчас сам образ используется как символ протеста и борьбы с коррупцией. Хотя, если влезть в детали, логичней говорить про противостояние глупости и неорганизованности.

1605 год. На британском троне уже пару лет правит шотландец Яков IV, он же Яков I в переводе на английский язык. Но что-то группе людей в этом не нравится настолько, что они решаются устроить заговор.
🧨Сперва они арендовали помещение прямо под залом заседаний Палаты лордов. В те времена это было возможно
🧨Затем они туда за несколько месяцев переправили 36 бочек чёрного пороха общим весом в 2.5 тонны, что позволило бы полностью разрушить здание парламента и повредить здания в радиусе 800 метров.
За 1.5 недели до мероприятия один из заговорщиков написал анонимное письмо лорду Монтиглу, где посоветовал не появляться в Палате лордов 5 ноября. Тот сообщает о донесении королю. И Яков I-IV приказывает осмотреть здание парламента.
🧨Заговорщики для вида закрыли пороховые бочки древесиной, потому осмотр получается пройти весьма успешно: никто из исполнителей к поручению короля серьёзно не отнёсся.
🧨Вот только отец короля, лорд Генри Стюарт, погиб из-за теракта. В ночь на 10 февраля 1567 года в доме, где он остановился, взорвали несколько бочек с чёрным порохом. И выводов после этого, очевидно, охрана не сделала.
А король помнил. Потому Яков I на всякий случай распорядился провести повторный досмотр в ночь перед его выступлением. Вот тут-то Гая Фокса и поймали: именно он и должен был поджечь в нужное время фитиль.

Дальше были пытки, Гай Фокс сдал всех своих подельников, и всё быстро закончилось. Часть заговорщиков погибла при попытке бегства из-за неосторожного обращения с чёрным порохом, часть - была обвинена в измене и казнена.

Праздник счастливого спасения короля отменили в конце XIX века, а вот день безответственной безопасности - не ввели. Жаль, хороший мог быть повод для всех помнить, что безопасность - не просто слова.

Этой весной исследование сильнейшей корреляции рейтинга "счастья сотрудников" Glassdoor и дальнейших результатов компаний сподвигло меня на большую исследовательскую работу, которая привела к выявлению сильнейшей корреляции между гуманистическим отношением к людям и их производительностью труда.
Когда я запускал книгу "Бережливое управление" то думал, что у меня будут проблемы с главой "Люди". Потому что я финансист. Что я смогу привнести новое в тему "people management"? Иронично. Как выяснилось, очень даже. Настолько, что я упаковал это в отдельную самостоятельную книгу. Вдвойне иронично.

В моей статье 2010-го года одним из видов потерь, с которым предполагалось бороться, были потери времени. Уже в процессе написания книги полтора года назад я и вовсе отказался от этой главы. Ведь всё уже написано. И вот почему это запредельно иронично.
Этой осенью исследование 2006 года "Is there a “new managerial work”?" высветило мне одну примечательную деталь: число рабочих часов директора компании в Швеции. 289 часов за 4 недели. Или более 70 в неделю. "Это как-то слишком много", - подумал я и начал копать дальше. И нашёл, что свои 55-65 часов директора в неделю и в самом деле работают. Я проходил целый месяц с этой мыслью, я крутил её, как только мог. Но я раз за разом приходил к одной и той же мысли: что большинство проблем бизнеса ровно из-за того, что её руководители работают избыточно много.

А вы же помните, когда люди дико перерабатывают, они крайне непродуктивны и жесточайшим образом выгорают? И пусть бы даже режим СЕО в чём-то может быть проще, с такой нагрузкой и близко нельзя говорить ни про стратегическое развитие, ни про решение сложных проблем, ни про даже какие-то среднесрочные планы. Тут даже пуговицу искать не особенно получится, тем более - заранее продумать тему для радиомарафона.

За последние полгода, что я поднял тему выгодности гуманизма для бизнеса, мне в личные сообщения и комментариях написало 15 человек минимум. И сказали, что они или перешли на систему, когда сотрудники работали по системе бережливого управления. Или уже работали так до прочтения моих заметок или статей. И все сказали, что такая система очень хорошо повлияла на сотрудников и их производительность труда уже в перспективе 3-6 месяцев.
С директорами - ровно та же история. Если руководство хочет быть успешным, оно должно учиться работать меньше. Хотя бы 40-45 часов в неделю. А в идеале - ещё меньше. Это не сложно, на самом деле. Намного проще, чем кажется.

Понятно, что привычный порядок придётся переделывать. Что придётся думать, что выкидывать из графика. Чем жертвовать. Что делегировать и организовывать. Но в итоге именно вот это бережливое управление, в том числе - временем, и создаст ту разницу, о которой грезят многие руководители самых разных компаний во всему миру.

P.S. Это объяснение просто, действенно и фундаментально объясняет очень многое.

Противоположности НЕ притягиваются. Наоборот, мы склонны искать и выбирать тех, кто больше всего на нас похож.

Вот, например, совершенно "британское" исследование "Co-offending and the Persistence of Violence" 2024 года изучает криминальную карьеру почти 10 тысяч итальянских "мафиозо". И "неожиданно" выясняет, что группировки быстро повязывают новых членов совместными нападениями, грабежами и прочей дичью. И для этого ищут людей с подходящими чертами характера. Молодых, ещё не устоявшихся, с ветром в голове. Таких же, какими они были сами.

Конечно, что это типичный путь внутрикорпоративных коррупционеров и мошенников: найти таких же и быстро повязать совместным преступлением, чтобы действовать слаженной группой. Но нашлось ещё более удивительное немецкое исследование "Narcissism at the CEO–TMT Interface". В нём уже учёные выявили, что директора с нарциссическим расстройством личности и себе в подчинённые берут преимущественно таких же нарциссов. И чем выше было расстройство у СЕО, тем больше его заместители обладали таким же свойством.

И здесь мы можем вспомнить компанию Boeing, а то она никак поводов сама не предоставляет. Там относительное спокойствие быстро вымыло из руководящего состава всех инженеров и собрало далёких от отрасли, но близких по духу друг другу финансистов. Которые успешно грабили компанию вплоть до запуска околокосмической программы "Дверь в Аляску".

И в качестве вывода вспомню исследование стартапов "The impact of founder personalities on startup success" от 2023 года, в котором было установлено, что чем разнообразней состав руководителей, тем выше их шансы на успех.
Сложные времена рождают разных людей. Разные люди создают простые времена. Простые времена рождают одинаковых людей. Одинаковые люди рождают сложные времена.

Скандал. Индийская компания Yes Madam провела опрос, насколько сильно её сотрудники сталкиваются со стрессом. А затем уволила сразу 100 человек, кто указал, что они регулярно работают в режиме высокого давления. Небольшая заметка об этом в одной из соцсетей собрала множество лайков, репостов и тонны гневных комментариев. Люди негодуют: как так можно доводить сотрудников до того, что они работают в режиме высокого стресса, а затем - увольнять тех, кто жалуется.

Не стал писать про эту новость вчера, хотя она очень вписывается в логику бережливого управления людьми. Ведь я же сам много раз писал про то, что именно компания в первую очередь влияет на выгорание сотрудника. Вспомню ещё раз про "The End of Burnout", в которой утверждается: сотрудник своей эмоциональной гигиеной и повышенным вниманием к необходимости восстановления может повлиять только на степень выгорания, но не может его предотвратить.

Меня смутило, что у компании на октябрь 2024 года была заявлена численность сотрудников в 134 человека. В таких случаях увольнение сразу 100 работников - сигнал о предбанкротном состоянии. И хотя этот бизнес до сих пор несёт убытки, но за пару месяцев до такого банкротства не заключают имиджевого контракта с крупной звездой. И не запускают в моменте расширение. Люди, конечно, плохо умеют считать, но не настолько. Обычно не настолько.

Вчера пришёл официальный ответ от Yes Madam: никаких увольнений не было. А то сообщение было написано специально, чтобы привлечь внимание к проблеме, что компании часто вгоняют сотрудников в избыточный стресс, а потом просто избавляются от них, обвиняя их в низкой эффективности, недовольстве или даже токсичности.
Провокация выдалась на славу. Тут компании Yes Madam стоит только поаплодировать.

Компанию Yes Madam сейчас многие критикуют за провокацию. Мол, вы, конечно, привлекайте внимание к проблеме, но не так же.

Я же хочу отметить ваше внимание на то, что провокация - последний из работающих механизмов распространения и проникновения новых идей. Я тут уже несколько лет рассказываю про менеджмент на доказательной основе, и всё равно регулярно находятся читатели, которые приходят мне рассказывать про то, что личный опыт даёт более объективные наблюдения, чем исследования 20 тысяч компаний. Или что история родственника друзей родственников может противоречить тому, о чём говорят исследования, потому исследования врут.
Если я могу 3 дня просидеть дома над книгой и материалами и не видеть вообще ни единого человека, это же не означает, что в эти дни людей на Земле вообще не осталось, верно?

И самая жесть в том, что вот этот основательный и очень верный фундамент в постоянном объяснении своей позиции, в выстраивании сложных каркасов доказательств и надстройка в виде красивых примеров, как может быть, всё это доказательное объяснение нихрена не работает. Серьёзно, идеи бережливого управления людьми могут принципиально улучшить жизнь миллионов человек, но всю воронку до конца проходит 0,1% целевой аудитории.
И потому я уже буквально готов называть генеральных директоров различными медицинскими терминами, материться и всячески устраивать сам провокации, чтобы обратить внимание к поднимаемым проблемам и своим идеям.
И это я на своих идеях ничего не зарабатываю, наоборот, только вкладываю своё время, за которое мог бы получать зарплату.

А вот Yes Madam в итоге должна заработать на своей провокации. Потому что теперь в глазах многих работников эта компания их понимает и разделяет их боль от постоянных переработок и стресса. И при прочих равных многие индусы пойдут снимать стресс именно в Yes Madam. Хотя многие новостные горе-аналитики и заявляют о том, что такие подходы - удар по репутации (видимо, бомбит от того, что они позавчера повелись и начали критиковать компанию за "увольнения"). Сколько стоит, что о вашей компании вдруг узнали десятки миллионов человек по всему миру? А тысячи индусов - пойдут теперь услугами Yes Madam пользоваться. Всего одну заметку в соцсети?

Кого вы обычно представляете, когда слышите "баскетболист"? Скорее всего очень высокого человека. Немудрено: средний рост игрока в NBA уже давно около 2 метров. И на этом фоне высоченных исполинов совершенно удивительным кажется Магзи Богз и его профессиональная карьера. Всего 160 сантиметров. Чёрт, он ниже меня, какой баскетбол?

Тайрон Богз между тем не просто поучаствовал в паре матчей для публики. Нет, он провёл с 1987 по 2001 годы почти 900 полноценных матчей в весьма престижных клубах в роли разыгрывающего игрока и набирал при этом 9,6 очков и делал 6,4 результативных передач за игру в среднем. Да ещё и взял золото Чемпионата мира со сборной США. 160 сантиметров?
Но Магзи (в переводе - "воришка") вовсю пользовался своим ростом: не только активно разыгрывал мячи, но и крал мячи у своих рослых противников. Те регулярно жаловались, мяч теряют именно в тех условиях, когда нечего противопоставить: слишком неудобная высота. Но правила есть правила, и Магзи в итоге многократно оказывался в списке лидеров по перехватам и отборам.
При своём росте Тайрон умудрился даже 39 блокшотов выполнить. В общем, Магзи заслуженно считается легендой NBA. Как говорил один из тренеров Тайрона Пэт Райли: «нехватку в росте он компенсирует скоростью, силой, прыжком, сообразительностью и броском».

Сам Тайрон говорил про свою уникальность так: "Приходится совершать множество различных действий, чтобы компенсировать разницу в росте. Ты должен заставить противника бояться тебя. Надо всегда стараться просчитать его ходы, чтобы вывести оппонента из равновесия ложными движениями, взглядом, чтобы ему оставалось только развести руками и задаться вопросом: «Где этот паренек? Куда он делся?».

Американская поэтесса Майя Анджелоу однажды сказала прекрасное: "Пока ты пытаешься быть нормальным, никогда не узнаешь, насколько чудесным ты можешь быть".
Пока компании пытаются сотрудников впихнуть в стандартное прокрустово ложе винтиков и частей механизмов, они никогда не узнают, насколько удивительными могут быть люди и их результаты.

В 2010 году профессор Джей Фейнман издал книгу "Delay, deny, defend" о том, как страховые компании уходят от выплат своим клиентам. Суть скрывается прямо в названии: отложить выплату, напрямую отказать из-за какого-то расхождения в правилах и затащить рассмотрение в суд на долгие годы.

С тех пор прошло уже 14 лет, но страховые компании эти техники применяют всё сильнее. И компания UnitedHealth Group довела показатель обоснованных невыплат до рекордных 32%. Для этого даже внедрили ИИ, который автоматически и аргументированно отказывал клиентам в выплатах.
А с другой стороны были клиенты, которые из-за отказа по выплатам оказывались на грани разорения, банкротились и опускались на социальное дно. Но в итоге всё равно приходили обратно страховаться, потому что эта практика невыплат является отраслевым стандартом в США. Если ж всё платить, откуда прибыль возьмётся, верно?

4 декабря СЕО UnitedHealth Group Брайан Томпсон посреди белого дня был убит в центре Нью-Йорка. И случилось поразительное. В интернете большинство комментариев - в поддержку убийцы, а не жертвы, даже собрали больше 32 тысяч долларов на адвокатов. Над смертью Брайана - насмехаются и отпускают язвительные комментарии, причём весьма единодушно.

Если обратиться к определению, системы здравоохранения — это созданные для удовлетворения медицинских потребностей групп населения организации. Вот только на практике в США - это типичный коммерческий рынок с фокусом на прибыль компаний. Потому типичный Мартин Шкрели может купить патент на производство и продажу антималярийного препарата «Дараприм», чтобы поднять цену на него с 13,5 до 750 долларов. Всё ради прибылей инвесторов.
И медицинские страховые живут в той же парадигме. Когда выгоднее не платить клиентам, а пользоваться техниками "Delay, deny, defend". И за счёт этого получать прибыль.

Вся эта ситуация отражает типичную локальную оптимизацию, когда ставка на местный успех противоречит глобальному максимуму. Это хорошо видно по тому, что расходы на здравоохранение в США на 2023 год почти в 2 раза выше, чем в Швейцарии, Германии и Норвегии. А по ожидаемой продолжительности жизни США находится на 40-м месте. С кучей личных банкротств из-за отказов по страховым выплатам. Словом, нездоровая ситуация.

Человекоцентричность. "Все об этом говорят, но никто не понимает, что за этим стоит".
Нет. Я прекрасно понимаю, многие мои читатели понимают, а некоторые - уже и успешно реализовали в работе. Всё довольно просто.

Первая вводная часть - снять с людей лишний стресс. Внести прозрачность и убрать лишнюю нагрузку, перестать дёргать по выходным и заставлять перерабатывать, обеспечить им стабильные и спокойные условия труда, давать адекватную и регулярную обратную связь, заслужить доверие. Быть с людьми человечным. Лидером. Ленсиони и устранение 5 пороков - ваше всё.
Ощутимого эффекта вы сможете добиться уже за 2-6 месяцев.

Вторая вводная часть - взяться за процессы и перестроить их. Упростить задачи, снизить требования к ним, отказаться от чего-то, нанять людей, создавать резервы компетенций, вдумчиво и внимательно перестраивать процессы, убрать лишние совещания и звонки, снять лишнюю мотивацию.
Здесь нужно больше предварительной работы, потому по срокам ощутимый эффект может быть достигнут за 4-12 месяцев, но и эффект может быть сильнее.

И когда вы уже запустили первые 2 вводные части и смогли завоевать хотя бы немного доверия со стороны сотрудников, в этот момент вы начинаете адаптировать работу под сотрудников. Буквально занимаетесь той самой человекоцентричностью. Берёте для этого хотя бы 3-4 из 7 специальных техник и применяете их так, чтобы у вас была такая картина:
🍀Каждый сотрудник имеет адекватный уровень нагрузки и стресса
🍀 Его компетенции соответствуют нагрузке
🍀Работа строится на сильных сторонах людей
🍀На сотрудника влияет подходящая нефинансовая мотивация
🍀Нет большого разрыва культур
🍀Потребности работника реализуются посредством работы.
И у вас в команде начинают не только успешно сочетаться, но и продуктивно раскрывать свои уникальные стороны и выдающийся Кеплер, и нестандартный Магзи Богз, и даже быстрый разумом Невтон.

Это всё есть в книге. Да и в тезисном изложении тоже.

В одной службе поддержки руководство наткнулось на странный парадокс. Они как-то давно для управления и отслеживания эффективности критерием поставили среднюю длину звонка. KPI соблюдался довольно хорошо и был в пределах 5-7 минут. Вот только клиенты начали сильно жаловаться, что одно только ожидание периодически составляло в среднем 8-10 минут.

Полезли смотреть детали и выяснили. Как только возникала перегрузка на линиях, многие клиенты просто сразу отключались, когда узнавали про эту очередь. И чем дольше было время ожидания, тем выше была вероятность ухода клиента. На очереди в 10 и более минут оставались только самые стойкие, кому вопрос был критичен.
И все эти короткие звонки всё равно шли в общую статистику. Потому на условных 5 клиентов со средним временем ожидания в 10 минут и решения вопроса в 5 минут приходилось 10 клиентов со звонком в 5-10 секунд. И средняя продолжительность нахождения клиента на телефоне была плюс-минус в районе нормативных 5 минут. KPI соблюдался, премия выплачивалась, а клиенты - раздражались. Так ещё и система не сигнализировала о необходимости привлечения дополнительных сотрудников на линию, кто мог бы подключиться из дома - норматив же соблюдался.

KPI доработали, в аналитику по метрике начали брать только клиентов, которые дождались разговора с оператором, что тоже не очень верно, но намного лучше.
Что называется, обычно для проверки KPI на состоятельность, иногда проверяют, как показателем можно манипулировать. Данный случай показывает, что ставить метрики к саморегулирующейся системе нужно вдвойне аккуратно.

"Вода", "такое не продать" и "слишком просто" - с таким мнением о своих идеях я столкнулся на прошлой неделе. И я бы отнёсся к этому максимально пофигистично, если бы за этими словами не стоял конкретный человек. Человек, который организовывает и продюсирует самые разные мероприятия для топ-менеджмента разных очень крупных компаний.

Сперва я предложил рассказать о том, что ключевая проблема современных компаний - переработки топ-менеджеров, обосновать и показать последствия. На что получил "слишком просто".
Окей, я начал рассказывать, что могу выдать тот или иной срез по бережливому управлению людьми в нескольких вариантах: лидерство, организация, конфликты, техники. "Такое не продать".
И тут я вспомнил его же слова про человекоцентричность. "Все об этом говорят, но никто не понимает, что за этим стоит". И я буквально разложил ему свой позавчерашний текст про то, как эту самую человекоцентричность можно воплотить. И получил убийственное: "Вода".

Я же как раз 2 недели назад говорил про то, что нашёл Священный Грааль проблем в бизнесе: избыточные и неэффективные переработки высшего руководства. Что одним из результатов этого становится потеря возможности воспринимать новое или отличающееся от известного.
И потому даже на тех самых мероприятиях, которые должны расширить горизонт знаний руководства и дать им новую пищу для размышлений, заходит что-то совсем отдалённое от полезного, а то и совсем инфоцыганское. Я сам раз 5 был в разных крупных корпорациях на таких мероприятиях в качестве зрителя и всегда удивлялся, почему со сцены рассказывают какой-то примитив, оторванные от отрасли вещи или несусветную глупость. Теперь я знаю, почему.

Потому что топ-менеджеры не способны или даже не хотят слышать какие-то стоящие вещи. Или не смогут их адекватно воспринять.

На прошлой неделе поднимал проблему локальной оптимизации в здравоохранении: чем больше в этой сфере крутится капитала, тем хуже оказывается удовлетворение конечных клиентов. Это происходит, потому что прибыль страховых корпораций оказывается важнее здоровья людей, и огромные финансовые потоки не приводят к улучшению длительности жизни населения.
И сквозь эту призму хочу вернуться к разговору с продюсером, про которую говорил утром. К самому собеседнику у меня 0 претензий, он должен поставлять именно то, что топ-менеджмент "схавает". Если он сделает что-то не так, с ним просто не подпишут новый контракт. И вот в этом и заключается серьёзная проблема.

Когда я разбирал причины проблем компании Boeing или Westinghouse Electric, то указывал, что руководство часто купирует идущие снизу сигналы и из-за этого картина мира у топ-менеджеров часто отличается от реальной. Вот только нюанс в том, что информация руководству приходит не только снизу, но и "сбоку", в том числе - от всех этих выступлений. И пока контрагенты выбираются по коммерческой составляющей, они так и будут поставлять удобный и продаваемый контент, а не полезный. Нет, какая-то его часть и даст какие-то мысли. Вот только, в первую очередь, это будет приятной жвачкой.
Ведь стоит продюсеру принести полезное, послевкусие от мероприятия будет уже не такое приятное, и с ним не подпишут контракт на следующее мероприятие. Особенно, если там будут подняты идеи, которые отличаются от традиционно принятых в компании.

И чем больше руководство застряло в своём самовоспроизводящемся цикле переработок, ошибок и ухудшения результатов, тем больше они хотят этой жвачки, а не каких-то полезных вещей. И одним из способов разорвать этот цикл - начать хотя бы сигналы извне выбирать не на коммерческой основе.

P.S. На самом деле, у меня получается 3 цикла "переработок высшего руководства-ошибок-ухудшений": люди, стратегические решения и организация. Возможно, сяду рисовать полноценно, вынесу из головы, появится даже №4: "изменения". В любом случае, эта итоговая "бабочка" будет очень крутым результатом года лично для меня.

74 часа в год проводит рядовой сотрудник самых бурно растущих компаний за обучением. Отстающие и деградирующие тратят сильно меньше. Это один из результатов исследования "Performance through people" 2023 года от McKinsey Global Institute.

Конечно, можно предположить, логика обратная: что растущие компании могут себе позволить обучение из прибылей. Скорее нет, чем да.
🍀бурный рост - капиталоёмкий почти в любой отрасли. И лишних денег не бывает.
🍀вспомните правило "Счастливый сотрудник - успешная компания", когда мы сперва должны с помощью обучения привести в соответствие со сложностью компетенции сотрудников, устранить их возможности для выгорания. И только потом достигаем роста.
🍀такой существенный объём обучения означает, что в компании на период отвлечения сотрудника от основной работы на системной основе адаптируются задачи: кто-то его подменяет, или задачи ставятся с запасом по времени.
🍀в такой компании должны быть резервы по загрузке и компетенциям. Дополнительно к нагрузке обучение практически не работает и только ускоряет выгорание.

Кто внимательно читал книгу "Бережливое управление людьми", тот назовёт ещё минимум 2 других пункта. Но пока получается новое правило: "Обученный сотрудник - успешная компания".