Очередная смешная инициатива в США. В Нью-Йорке разрешили переходить улицу не в положенном месте и даже на красный свет. В интернетах смеются, что это поможет избежать дискриминации преимущественно высокой степени загорелости людей. Или не смешная?

Соль в том, что дороги не по правилам переходят почти все (кто из вас никогда не переходит улицу по-диагонали или на красный?). Вот только американские копы пользуются этим для проверки документов у граждан определённой внешности. Просто так же нельзя подойти и спросить "Предъявите ваши документы". А в случае нарушения - можно. Вот и проявляется дискриминация в том, что при прочих равных одни группы людей подпадают под проверки значительно чаще, чем другие.

Есть такая поговорка на производстве: "Если рабочий суёт пальцы в работающий станок, он дурак. Если станок при этом не останавливается - виновата система". В Москве, например, такой системой стали как разные многоуровневые развязки, так и ограждения пешеходных зон от проезжей части с созданием определённых пешеходных экосистем. Неплохо работают даже декоративные ограды, которые легко переступить. Да, переходить дорогу через подземный переход или по специальному мосту некофмортно, но уже серьёзно понижает число дураков на дороге. В Питере идут схожим образом, про пешеходов думают значительно меньше, но даже в этом случае система остаётся весьма эффективной. Перелезать через двойное ограждение - такой себе спорт.

В Нью-Йорке приняли решение бороться не с последствиями, а с причиной. Тем более, что оно в США уже давно отработано в крупных городах от Денвера и Канзаса, от Невады и до Миссури с Вирджинией. Так что не удивлюсь в ближайшее время появлению системы ограждений вдоль улиц Нью-Йорка. И понижению скорости движения автомобилей. Оно и так в реальности примерно на 10-15 километров ниже, чем по знакам.

Сегодня происходят выборы в США, так что я надеюсь, все ответственно сходят и проголосуют, если ещё это не сделали. СМИ говорят про победу Харрис, ставки - про успех Трампа. Любопытно, кто точнее в этих прогнозах учёл более 70 миллионов предварительных голосов. Равно как и стоит ли учтывать мнения тех, кто проголосовал и умер. Или умер и проголосовал. Не суть.

У нас с вами на носу раз за разом откладываемый финансовый кризис. Его последнее проявление в 07-08 годах серьёзно потрепало экономику всего мира. Следующий спад 13 года немного стравили локальными сдуваниями пузырей, но преимущественно отложили. Затем всё могло упасть в 20 году, но в экономику влили столько денег, что падать стало просто неприлично. Так что сейчас мы можем сравнить всякие индикаторы с их значениями в 07 году и удивиться, как это всё ещё не "бахнуло". И ужаснуться, как сильно оно "бахнет".

В экономике США достаточно токсичных банков, чтобы начать это падение в стиле "домино". Если совсем просто, то при росте ключевой ставке с обычной в 0,25% до 5% число токсичных кредитов за пару лет вырастает в 5 раз. С них неплохо бы для устранения рисков брать уже 10%, но такого в банковской системе США нет, а значит, баланс "риск-доход" складывается не в сторону стабильности, а в сторону латания дыр. Примерно по этой схеме First National Bank of Lindsay "обнулился" 2 недели назад - проверка выявила грубые искажения в отчётности. А раньше были Silikon Valley, Silvergate, Citizens, Republic First - всё это были первоклассные банки с первоклассными рейтингами. И эти первые звонки пока только для учителя.

Потому обеим партиям в США сейчас крайне выгодно проиграть. Уступить, чтобы спровоцировать кризис следующей весной падением ряда своих банков и крупных корпораций, успеть получить помощь для восстановления, пережить в том числе с её помощью мировой финансовый коллапс, чтобы затем успешно скупить провалившихся конкурентов, технологии и команды.
В таком случае сегодняшний победитель окажется виноватым и будет должен исправлять ситуацию. Чтобы проигравшая сторона триумфально зашла во власть через 4 года и воспользовалась плодами восстановления экономики.

Теория заговора, скажете вы? А вы думаете, я единственный человек в мире, способный заниматься сценарным планированием?

Выбор факторов, влияющих на стратегическое развитие компании - слишком большая задача, чтобы можно было решить сходу. Потому есть смысл разделить её на две части: на внутренние и внешние факторы, а затем решать каждую.

Лучший способ - построить матрицу. По одной оси добавить срок, когда мы ожидаем влияние фактора на компанию. А по другой - классификацию источников возникновения этих факторов.

И на стыке в качестве примера рождается представление внешних угроз и возможностей в уточнённой методологии PESTEL.

Что бы вы сюда добавили?

Эксперимент Чарльза Хофлинга. 1966 год. Некий человек звонил в больницу, приглашал к телефону медсестру, представлялся доктором Смитом, после чего давал задачу ввести определённому пациенту 20 мг лекарства "Аспротен". Своё распоряжение сопровождал комментарием, что не успел внести назначение лекарства в историю болезни. При этом было несколько нюансов:
🧨никакого доктора Смита в больнице никогда не работало
🧨в инструкции к бутылке было указано, что максимально допустимая доза - 10 мг
🧨кодекс поведения больницы гласил, что медсёстры должны подчиняться только врачам, которых знают лично, и выполнять только очные поручения
🧨"Аспротен" - выдуманное лекарство, в реальности там был безопасный физраствор.
Всего было проведено 22 экспериментов с 22 разными медсёстрами. Как вы думаете, сколько согласилось выполнять распоряжение?

Аналогичный вопрос Чарльз Хофлинг задал сторонней группе из 33 человек перед экспериментами. Почти все участники заявили, что медсёстры не пойдут совершать должностное преступление.

Результаты показали, что 21 из 22 медсестёр готовы выполнить преступное распоряжение властного доктора по телефону.

Если вы не хотите подобного повторения социального взлома ваших сотрудников со стороны мошенников, советую обратить внимание на повторный эксперимент 1977 года, точнее на его ключевые отличия. В нём медсёстры
🍀уже имели лучшую подготовку
🍀хорошо знали об уголовном преследовании за подобные действия
🍀 могли консультироваться с коллегами. Но, главное, они
🍀знали, что врачи могут ошибаться (даже самые лучшие хирурги в 10-15% случаев умудряются забыть выполнить 1 простое действие из 6 перед началом операции)
🍀имели право с врачами спорить.
И уже в таком новом эксперименте всего 2 медсестры из 18 пошли на должностное преступление.

Возможно, кто-то посчитает безусловное подчинение авторитету хорошим. Вот только кто такому руководителю подскажет, что он забыл надеть перчатки? Или что у его самолёта уже давно вылетели двери, а впереди по курсу - горы, а не полоса аэродрома? А вместо этого - откроет двери злоумышленникам.

Книга "Бережливое управление людьми". Пожалуй, самая полная, системная, логичная и завершённая книга из всех существующих на данный момент по теме «people management».

Версии в PDF, GoogleDoc и epub.

Основные тезисы:
🍀Счастливый сотрудник - успешная компания
🍀Заботиться о сотрудниках выгодно, а делать это с должной организацией - особенно
🍀Лишний стресс подавляет в людях способность продуктивно и с удовольствием трудиться и приносить пользу компаниям
🍀Лучшего успеха достигают компании, которые сочетают организационную эффективность с бережливым лидерством
🍀Человекоцентричность способна значительно улучшить продуктивность сотрудников, их вовлечённость и результаты
🍀Переработки вредны, а для руководителей становятся критически опасны.
И эти тезисы не просто верны, но и работают на практически безальтернативной основе.

В общем, читайте, делитесь, смело готовьте с её помощью статьи, выступления и прочие материалы. И берегите себя!

Поговорим о принятии решений. Вы помните такой стартап Theranos, который обещал очень дёшево проводить множество анализов на основе всего 1 капли крови? И смотрите, как любопытно получается (порядок не строго хронологический).

2014 год: Компания Vademecum проводит анализ патентов Theranos и выявляет, что это старые технологии, ничего нового в них нет.
Журналист Fortune выясняет, что на забор берётся не только капелька крови, но и несколько пробирок из вены.

2015 год: Профессор Стэнфорда Джон Ионнидис пишет серию статей о том, что заявленные возможности технологий - "чрезмерно преувеличены".
Бывшие сотрудники напрямую заявляют, что оборудование Theranos даже в пилотном варианте не работает, а все анализы делаются на основе заборов из вены.
Исследователи из Medicare выявили множественные нарушения в организации процесса забора крови, которые могут привести к смерти клиентов проекта.
Инвестиционные аналитики заявляют о том, что стартап получил 70 миллионов долларов, а не 400, как этого заявила Элизабет Холмс, CEO проекта.
Один из фаундеров признаётся, что ни разу за не видел информации о финансах проекта.
Wall Street Journal публикует большую разгромную статью, которая прямо говорит, что проект - мошеннический, его технологии не работают, а все результаты получены "по старинке".
Федеральные органы США начинают проверять Theranos.

2016 год. На проект подаётся множество судебных исков от основателей и кредиторов.

Крах? Нет. Происходит самое любопытное. В 2017 году компания Fortress Investment Group предоставляет кредит Theranos на 100 милионов долларов под залог патентов "горе-стартапа". То есть, уже известно, что проект - очевидный скам, его патенты - переупаковка старых технологий, а всё катится к банкротству. Но деньги предоставляются. В этой сделке даже какую-то опцию для отката сложно предположить, потому что все финансовые операции уже с год под пристальным вниманием федералов.
С другой стороны, эти деньги Fortress перед этим чуть не направила на кредитование уже подсудного Харви Вайнштейна. В общем, какие бы глупые решения мы не принимали, на финансовых рынках всегда найдутся крепости, которые никому не по зубам.

Джеймс Пейдж в конце XIX века обладал весьма подходящей фамилией, чтобы изобрести машинку для подготовки газет и журналов. Paige, почти как Page или "страница". Джеймс и изобрёл, его механизированное решение позволяло набирать листы к печати в 6 раз быстрее, чем это делали специально обученные люди.

И как всё хорошо началось. Пейдж сразу успешно привлёк внимание Марка Твена, а следом - и его капитал. В пересчёте на современные деньги изобретатель от писателя на свой стартап получил 8 миллионов долларов. Значительные инвестиции, на которые можно успешно запустить многие проекты с нуля.

Вот только Джеймс был перфекционистом и доводил свой проект до совершенства целых 14 лет, с 1880 по 1894-й год. Настолько долго, что что к тому моменту компания Linotype выпустила и успела хорошо распродать более дешёвое и простое в обращении решение. Тёзка Пейджа, Джеймс Клефан с Чарльзом Муром собрали работающий механизм всего за пару лет, с 1884 по 1886 год, а потом уже его дорабатывали. И к 1894 году рынок уже был "сформирован".

Вряд ли кто-то из нас любит сырые продукты, но в бизнесе всё же выгоднее сперва захватить новый рынок, а потом совершенствовать продукт.
P.S. А про Марка Твена я ещё расскажу. Выдающийся был инвестор.

Шикарный бизнес-кейс к разбору. Очень советую внимательно посмотреть фильм "Американская фабрика". Это документальное кино о том, как компания Fuyao запускала свой завод в США, как столкнулась с разницей в менеджерских практиках, культуре, поведении и реакции сотрудников.

Фильм буквально показывает изнанку, внутренний мир обеих стран, не стесняясь в сложных и неоднозначных цитатах и репликах, но при этом не скатывается (почти) на пропаганду. Слоёв и мыслей побольше, чем в отдельных книгах.

Фильм примечателен ещё и тем, что пару лет назад компания TSMC начала запуск своего завода в США, в более богатом регионе с доступом к более широкому числу ресурсов, но провалилась ровно в том же. И я готов ставить на кон чужой бюджет, что эта история повторится и с другими компаниями, которые попробуют перенести заводы из Азии в США (ставить, конечно же, никто ничего не планировал).

P.S. Для удобства - можно разобрать его сквозь призму тезисов моей книги) Мне кажется, там половина идей так или иначе затрагивается.
Я уже думаю о том, чтобы разбор этого фильма как раз и встроить в "Бережливое управление людьми"

Как на "Титанике" управляли критическим риском? По классике менеджмента, есть 4 разных подхода:
🍀избегание риска - базовый сценарий реагирования. Что мы должны сделать, чтобы негативный вариант не произошёл. Например, в случае с “Титаником” самым простым вариантом было бы вообще не совершать поездки там, где могут быть айсберги. Вместо этого "Титаник" целенаправленно встал на более опасную дорожку, чтобы сэкономить время и деньги.
🍀локализация или уменьшение риска - изучаем, какие последствия нас могут ожидать, и пытаемся понять, как мы ограничим их поле действия и минимизируем их влияние. “Титаник” тоже был достаточно хорошо подготовлен к встрече с айсбергом, его конструкция позволяла продолжить плавание или хотя бы дрейфовать целые сутки даже при затоплении 4 отсеков из 9.
Случай с кораблём как раз наглядно показывает, что готовиться локализовывать и управлять риском надо комплексно. Потому что самым лучшим способом избежать затопления было лобовое столкновение. В этом случае была бы повреждена и затоплена передняя секция трюма, возможно повреждена и затоплена - вторая, но корабль даже с такими повреждениями и почти всего его пассажиры с большой долей вероятности пережил бы ту ночь. А для этого - нужно было хотя бы проговорить такую ситуацию с капитаном.
Плюс, не стоит забывать о том, что на “Титанике” не было выставлено достаточно дозорных, а бинокли так и остались запертыми в одном из сейфов.
🍀принятие риска - если мы понимаем, что негативный сценарий возможен и готовимся к его возможному наступлению. Ставим систему автоматического огнетушения, нанимаем готовую приехать по сигналу службу безопасности, обучаем сотрудников бороться с возможными авариями и снабжаем их соответствующим инвентарём.
Вот только это всё на “Титанике” не было сделано. Не хватало шлюпок, не было аварийных сигналов, не было плана организации эвакуации, потому действия были слабо согласованными и неэффективными.
🍀передача риска. Самый простой способ это сделать - застраховать или отдать на аутсорсинг профильным компаниям. И в этом плане у “Титаника” всё было хорошо. Он был застрахован в 70 страховых компаниях, а гибель судна обошлась в 5 миллионов долларов выплат. Единственная ложка мёда в бочке с дёгтем.

Впрочем, многие компании не делают даже такого.

"Титаник" утонул в своём первом же рейсе. Множество малых вероятностей и глупых решений свелись воедино и воплотили критический риск в самом начале жизненного путешествий корабля. Часть из них вполне себе вписывались в логику "Ой, да этой всё в первый раз, потом всё сделаем".
Да, многие эти промахи могли быть исправлены позже. Добавили бы аварийные сигнальные ракеты, смотрящие получили бы бинокли, а капитан с помощниками и рулевыми - узнали бы, что из-за инерции безопасней тормозить носом, а не бортом. И так далее. Не факт, что всё исправили, к чему-то могли и привыкнуть, а то и махнуть рукой "да и так уже 100 лет работаем", это тоже бывает.

Проблема в том, что мы с вами ежедневно сталкиваемся со многими событиями, вероятными и не очень. И, по закону больших чисел, мы несколько раз в жизни сталкиваемся с невероятными происшествиями, которые случаются почти с нулевыми шансами. А на регулярной основе встречаемся довольно часто, просто почти никогда не знаем, что какое-то событие стало стечением множества невозможных вероятностей, но всё равно воплотилось.
Ведь если мы возьмём 1 миллиард человек и каждый бросит монетку 30 раз, кому-то одному выпадет 30 решек подряд.

Вот только для Титаника и большинства техногенных катастроф хватило и 20 решек из 30. Или даже меньше.

Я устал писать. Буквально. Это может звучить абсурдом от человека, который только в этом году написал больше 600 тысяч знаков, издал 16 публикаций на 8 с лишним часов чтения, собрал 2 главы и 1 книгу. Я люблю математику, финансы и решения, а не описания. Но писать мне никогда не нравилось.

И дело не только в буквах. До начала этого года я поступал намного проще: я писал заметки и складывал их в статьи. Линейно. Январская публикация про стратегическое планирование была первой, где я использовал техники сторителлинга. Вплёл в описание вопроса сразу 2 линии повествования: падение Westinghouse против принципов ГОЭЛРО.
Дальше была мартовская публикация про управление критическими рисками. Тема специфическая, практически без отклика, потому я в неё добавил показательный разбор, где и как когнитивные ошибки мешают нашим решениям, и что с этим делать.
Апрельская статья про вред оптимизации ФОТ - чистый экспромт, моё большое исследование с обоснованием. Вместо "собрать заметки и опубликовать" - комплекс.
И чем дальше, тем больше я писал, структурировал и переписывал. Пик пришёлся на книгу "Бережливое управление людьми", когда я пересобрал 9 разных статей и почти половину общей логики.

Иронично, что я последовательно многократно доказываю, что люди должны заниматься тем, что им больше всего нравится, в чём их сильные стороны. А сам пишу тексты и занимаюсь различным повествованием. Вместо того, чтобы заниматься тем, что мне нравится. Такая большая подводка к объявлению.

Я ищу работу. Меня интересует долгосрочный крепкий проект с желанием развиваться и двигаться вперёд, готовиться к новым возможностям и будущему финансовому кризису.

Я отличный финансовый архитектор/CFO или даже операционный директор. Мой опыт - большое число стартапов и кризисных компаний в самых разных отраслях, когда за короткий срок приходилось решать сложные задачи и менять, даже перестраивать бизнес. Проблема с финансами - почти всегда производная от внутренних проблем, так что для этого я научился очень продуктивно сотрудничать с коллегами по цеху из других направлений, чтобы их всех увязывать между собой.

Если к окончанию университета у меня уже был хорошие аналитические навыки, то весь опыт отлично научил меня синтезировать разрозненные детали в сложные, но работающие системы. С упором на факты и долгосрочное развитие.
Умею и выступать лидером изменений, и освобождать поле для сотрудников.

По типу поведения я типичный "красный" по DISK: прямолинеен, честен, нацелен на результат, ценю время, беру всю ответственность, до какой дотянусь. С учётом предыдущего - имею на выходе множество оригинальных решений и крутых достижений. При этом мотивация - партнёрская, нацеленная на общий результат и пользу для собственников, клиентов и сотрудников. Человек-функция.

Потому прошу. Если у вас есть знакомые, кому я мог быть полезен, дайте им знать, пожалуйста. Я доступен напрямую - @Sertakov

P.S. Лечу в декабре на 4 недели поближе к солнцу, погреться и отдохнуть. Хочется следующей весной уже полноценно приносить пользу и заниматься любимым делом. В идеале - с возможностью применять идеи бережливого управления.

Книге "Выживают только параноики" Эндрю Гроува в этом году исполнилось 20 лет. Я люблю эту фразу, потому что это буквально кредо финансистов. Ведь многие компании проваливались потому, что были избыточно оптимистичны или упускали какие-то важные детали. Вот только к ней я добавляю: "Выживать - выживают, вот только не живут". Компания Intel, про которую написано в книге, с тех пор вернулась к "первоистокам" и снова оказалась в кризисе.

И теперь Intel я посоветую делать ставку не столько на скептицизм, сколько на поиск надежды. Исследование "Work-related resilience, engagement and wellbeing among music industry workers during the Covid-19 pandemic" показало, что именно надежда в условиях длительного кризиса и стресса позитивно влияет на способность сотрудников продолжать двигаться и бороться. А вся эта трезвая оценка, скептицизм, критический взгляд и прочая осознанность - наоборот, мешает. Впрочем, как и избыточный, оторванный от реальности оптимизм.
Надежда весьма эффективно поддерживает и позитивное мышление, и вовлечение, и лучше подстёгивает к действиям, нацеленным на результат и преодоление проблем. И чем дольше стресс и сложнее ситуация, тем важнее её роль.

И потому и различным руководителям, и своим коллегам-финансистам я советую в условиях долгого и сложного кризиса взращивать этот аккуратный оптимизм в себе и сотрудниках.
Не критичный подход: есть даже отдельный парадокс сознательности, когда мы в своём ожидании потенциальных невзгод испытываем больше стресса, чем когда сталкиваемся с ними непосредственно. И эти кризисы оказываются не настолько разрушительны и опустошительны, какими мы их рисуем себе в ожидании.

Сколько самых разных предпринимателей разорялись до банкротства несколько раз подряд, должны были миллионы и миллиарды долларов, но возвращались раз за разом. Эдисон был банкротом 5 раз, Форд - дважды, Трамп - 5 раз. А сколько раз компании проходили в центе от провала именно благодаря надежде? Так что в условиях сложного и долгого кризиса храните в себе хотя бы немного этого живого оптимизма.

Ведь "человек только и живет надеждой; надежда, по сути, — его единственная собственность", как полтора века назад говорил британский философ Томас Карлейл.

С чем у вас ассоциируется японская продукция? Высочайшее качество. Совершенные системы производства. 99,9999%. Жесточайший контроль качества. Отсутствие брака. Перфекционизм.

Нет. Это всё устарело. Японские компании, которые делали ставку на качество и сохранение идеально настроенного производства, или обанкротились вместе с корпорацией Funai, о чём я недавно рассказывал, или отказались от этой гонки за локальной оптимизацией. Вот только следом пошло не только ухудшение качества, но и даже массовые нарушения и фальсификации.

В конце этой весны расследование японского правительство по итогам проверки сертификации автомобилей установило, что 5 компаний должны прекратить производство сразу 38 моделей автомобилей именно из-за несоответствия фактических параметров заявленным и нарушений, допущенных при сертифицировании. В стоп-лист попали такие компании: Honda (22 модели), Toyota (7), Mazda (5), Yamaha (3) и Suzuki (1).
Добавьте сюда, например, откровенную фальсификацию в 2023 году результата краш-тестов Daihatsu, дочерней структуры Toyota, и вы получите весьма печальную картину.

Проблемы очень разные, но говорящие примерно об одном: качество японской техники, возможно, ещё на высоте, но уже далеко не то, к которому мы привыкли. И уже явно ниже того, чтобы не иметь проблем с сертификацией.

Постоянство мотивации - одно из самых больших заблуждений в менеджменте. Никакой мотивирующий внешний фактор не действует одинаково постоянно. Повышение зарплаты или новизна в работе радует только несколько месяцев. Удачное завершение проекта или крутое достижение - несколько дней.
К тени кнута человек тоже привыкает, как и к его виду или рассекающему звуку. Каждый привыкает с разной скоростью, но всё равно в итоге перестаёт реагировать. Кнут в связке с пряником даёт лучший результат, который тоже длится не долго.

А вот обман помнится долго. Гудящий под ухом принтер слышен каждый день. Низкая зарплата расстраивает всё время. Шеф, который периодически творит всякую непонятную дичь, никогда "своим" и "семьёй" не станет. Нет, конечно, есть ещё сотрудники, которые готовы перерабатывать и впахивать (был бы ещё смысл) ради того, чтобы собственник бизнеса мог купить себе крутую машину пораньше или съездить на курорт покруче. Но их становится всё меньше.

И потому самый простой и действенный способ заняться мотивацией - устранить большинство этих негативных факторов, которые убивают желание сотрудников работать и стараться. И только потом, когда с гигиеной труда всё в порядке, уже заниматься стимулированием.

Дуайт Эйзенхауэр говорил: “План - ничто, планирование - всё”. И это была не фигура речи, ведь американец до политической карьеры был военным генералом и Верховным главнокомандующий войсками союзников в Европе. Именно Дуайт и отвечал в том числе за высадку войск в Нормандии 6 июня 1944 года и дальнейшее их продвижение, потому прекрасно понимал, о чём идёт речь.
Эти слова Эйзенхауэр в 1957 году сопроводил таким объяснением уже в статусе президента США.

Какие бы планы у вас не были, как бы вы прозорливы не оказались, как только происходит серьёзная или даже критическая ситуация, всё всегда идёт не так, как вы рассчитывали. Меняется почти всё, даже погода и рельеф.

И потому первым же делом при любом выдающемся событии вам нужно выкинуть все ваши планы в окно и начать сначала. Но если к тому моменту вы не занимались серьёзной и детальной проработкой сценариев, вам просто не с чего будет начинать.
И наоборот, если же вы уже прорабатывали планирование ранее, вы уже будете знать, какой набор вопросов и проблем вак предстоит решить, за какой информацией и к каким людям - обратиться.

И на такую подготовку могут тратиться серьёзные суммы. Деньги, которые отдельные руководителя с удовольствием бы сэкономили и получили благодаря этому премию. Значительные суммы, которая “не добавляют в арсенал ни единого патрона”.

Но чем детальней и разносторонней вы подходите к процессу, тем лучше вы будете готовы, когда речь дойдёт до настоящей “драки”.

Вице-адмирал Зиновий Рожественский был не просто образованным, но даже продвинутым флотоводцем. "Бравый и очень хороший моряк" и "надёжный командир", - отзывались о нём коллеги. И в 1903 году он получил должность начальника Главного морского штаба и активно приступил к перевооружению и усилению флота.

Начало русско-японской войны встретил с значительным скепсисом: "ни малейшего шанса победить" и "дураки сунулись порознь и конечно были разбиты", но выдающимся образом сумел без потерь провести 2-ю Тихоокеанскую эскадру в составе 8 броненосцев и дюжины крейсеров с миноносцами с Балтики вокруг Африки к Японии. При отсутствии баз снабжения и без потерь.

Вот только стиль руководства вице-адмирала был несколько специфическим. Он не доверял подчинённым, критиковал их и давал им линейные и примитивные команды, какие строго требовал выполнять, без отклонений и инициативы. Его подход хорошо работал в мирное время и мог бы принести много пользы. Вот только в военное время в самый критичный момент навредил. В самом начале Цусимского сражения Зиновий получил тяжелое ранение головы, и флот остался без руководства и какой-либо привычки действовать самостоятельно. Это была не единственная причина поражения, ошибок российский флот в тот день и ранее сотворил предостаточно.

Именно Цусимское поражение многие называют переломом в войне, когда победа Японии стала неотвратимой. Сам Зиновий Рожественский публично и неоднократно обвинял себя в нём, брал на себя всю ответственность и просил для себя смертной казни, но был оправдан.
Сложно говорить, были ли шансы у российского флота в том сражении, если бы подчинённые Рожественского имели изначально больше доверия и возможности проявлять инициативу. Но их точно было больше.

P.S. Вопрос по теме, ответ дам через пару дней: кто связан с RHCP, Beastie Boys, Rage Against The Machine и Metallica? И почему я буду про него рассказывать в продолжение темы Цусимского сражения?

Есть несколько разных видов экономического анализа. И у каждого какие-то свои подходы, которые позволяют обосновывать, зачем нужен проект и на что рассчитан. И для каждого проекта можно собрать свой набор таких тезисов, чтобы проще убеждать начальство и финансистов.

Моё выступление на конференции "Стачка" об экономики без капли математики: "Каждому ИТ-проекту по экономическому обоснованию!"

Первые 2 минуты фонит, потом будет нормально. Пришлось немного спешить, потому что много тезисов укладывал в 20 минут. Приятного просмотра!

P.S. Презентацию скину в комментарии.

Курчатов Игорь Васильевич. "Отец" советской атомной бомбы. Один из первых людей, кто приходит в голову при обсуждении ядерной войны или атомной энергетики, в зависимости от того, что человеку ближе прямо сейчас.

Если вам вдруг приходила мысль посмотреть, что он изобрёл, вы найдёте значительный список. Но при детальном изучении вы обнаружите, что они сделаны не лично Игорем Васильевичем, а совместно с кем-то или при руководстве Курчатова. А потом вы можете наткнуться и на некоторые статьи, которые прямо будут говорить или даже критиковать Игоря Васильевича за то, что он был "только" администратором научных проектов.

Даже если Курчатов ничего сам не придумал и в жизнь не воплотил, это никак не принижает его роль в истории науки. Потому что хороший руководитель, способный одновременно тащить лично и курировать целый набор проектов - крайне редкое явление. А в современной науке, когда одиночный изобретатель уже практически не имеет шансов на успешное воплощение своих идей - вдвойне. А если сфера знаний сравнительно новая и движется семимильными шагами - особенно.

Конечно, мне даже немного стыдно, что я не знаю никого из оригинальных создателей идей, кроме разве что Льва Мысовского и его циклотрона. Но я отлично знаю Курчатова как одного из выдающихся администратора научных проектов. И отличного руководителя, который мог бы стать личным примером для очень многих менеджеров или тех, кто хочет таким стать.

17 января 1966 года американский бомбардировщик B-52G совершал штатную процедуру стыковки с самолётом-заправщиком КС-135 над юго-восточным побережьем Испании. В процессе штанга авиатанкера ударила в верхнюю часть бомбардировщика, повредила несущее крепление крыла и вызвала пожар в обоих самолётах. КС-135 сгорел мгновенно без шансов для команды. У 4 из 7 членов экипажа бомбардировщика получилось выбраться из самолёта и спастись.

Соль этой истории в том, что B-52G нёс 4 термоядерные бомбы мощностью в 1.45 мегатонн каждая. И сразу после столкновения пилот бомбардировщика сбросил все 4 строго по инструкции. По идее, это было безопасно, ведь у них была система дистанционного подрыва. Все 4 бомбы должны были спокойно на выпущенных парашютах опуститься на землю. Вот только в 2 случаях повреждения всё равно спровоцировали хоть и ограниченное, в формате "грязной бомбы", но всё же радиоактивное заражение территории общей площадью в 2 квадратных километра. А четвёртую бомбу и вовсе не нашли.

21 января 1968 года уже другой B-52G пролетал над базой ВВС США в Гренландии, но из-за технической неисправности загорелся и разбился. В этот раз выжило 6 членов экипажа из 7, но 4 бомбы в этот раз уже никто не сбрасывал. И бомбардировщик врезался в Землю с полным боекомплектом на борту. Ядерного взрыва не последовало, но радиоактивные компоненты оказались разбросаны на большой территории. В дальнейшем исследователи нашли остатки только от 3 бомб. Четвёртую так и не нашли.

Только за период между 1966 и 1978 годами согласно рапорту Министерства обороны США во всём мире произошёл 381 "инцидент" с ядерным оружием, а всего по его оценке известно о 92 случаях потери ядерных бомб (эта же цифра, если верить новостям 2013 года, подтверждается в раскрытой журналистами информации в 1977 году и в отчёте "The Hidden Cost of Deterrence" 1989 года). И это только за указанные годы. Официально все страны считают утерянными всего 50 боеголовок. И это число официально со временем уменьшается.
Например, в ноябре 2016 года в районе архипелага Хайда-Гуаи канадский дайвер нашёл одну из таких потерянных бомб. Это оказалась атомная бомба Mark 4, которую потеряли ещё в 1950 году из-за возгорания самолёта B-36 (и снова Boeing).

В общем, я к чему. К концу 1978 года в мире насчитывалось 50 тысяч единиц ядерного оружия. 0,1% потеряли. Более, чем с 1% - происходили различные "инциденты". Вот такой вот мировой опыт работы с критическими рисками. Без выводов.

RHCP, Beastie Boys, Rage Against The Machine и Metallica. Их всех объединяет Рик Рубин, один из самых ярких и влиятельных продюсеров последних 40 лет. Умудрялся работать в самых разных жанрах и тащить одновременно большое количество артистов.

Кори Тейлор, вокалист группы Slipknot, в одном интервью так описал поведение Рубина: приезжал на 45 минут каждую неделю, лежал на диване в чёрных очках и говорил, что нужно переделать. И уезжал. И Кори посчитал, что Рик просто сидит на старом багаже, а сам ничего не делает.
Аналогично могли сказать и в RHCP. Потому что Рик буквально поддерживал группу во всех начинаниях. Хотите писать новый трек? Делайте. Переставить начало и конец песни? Пробуйте. Воткнуть здесь хулиганство? Да пожалуйста.

Но в итоге Рик позволял группам раскрыться, найти новое или вернуться к оригинальному звучанию, помогал с экспериментами, поддерживал и очень внимательно следил за всем, что происходило. Рубин буквально создавал все условия для того, чтобы группа могла сфокусироваться на самом главном, и всегда помогал или хотя бы направлял ассистента, если ей что-то нужно было.

Карло Анчелотти, один из лучших тренеров в футболе, как-то произнёс: «Есть два типа тренеров: те, кто ничего не делают, и те, кто вредят». Вот и роль руководителя очень часто: создать условия для продуктивной спокойной работы, отойти и не мешать.
Это, конечно, требует от человека веры в людей, в доброжелательность и самостоятельность его подчинённых, в их добрую волю и желание приносить пользу. Но только такой подход и создаёт лучших в мире продюсеров, тренеров или менеджеров.