Что объединяет Boeing и Управление по борьбе с наркотиками США (DEA)? Неожиданная прозрачность правительственного аудита.

Во всей истории Boeing самое удивительное для меня было то, что Управление гражданской авиации США открыто выкладывало множество самых различных деталей. В них, конечно, многое закрашивалось, но картина рисовалась с большим количеством деталей. И составить целостное представление было несложно. И отчёт с фразой "этот самолёт проектировали клоуны под управлением обезьян" - далеко не самый насыщенный на детали.

А тут и Управление по борьбе с наркотиками отличилось. Отчёт "Audit of the Drug Enforcement Administration’s Use of Polygraphs" показал, что DEA активно принимало в последние годы множество неподходящих людей. Кандидаты при проверке на полиграфе или даже до неё признавались в криминальном прошлом, опыте употребления наркотиков и разглашении конфиденциальных данных(!), но всё равно в итоге получали работу. За 4 года в штат DEA было принято 113 таких сотрудников, в том числе 91 - на роль спецагента.

Эта история отлично вписывается в различные слухи, что именно DEA уже долгие годы курирует или "упорядочивает" наркотрафик между Мексикой и США. Что DEA годами борется только с симптомами, но и это делает крайне неубедительно. Что DEA само обнуляет честных агентов и мешает расследованию их смертей, смотрите, например, дело Франклина Брюстера.

Ведь для погрязших в коррупции менеджеров очень удобно иметь и сотрудников "с грешками": проще сразу втягивать в "делишки" и "махинации", легче оказывать на них нужное влияние и нужно меньше обучать. Коррупционный менеджер быстро нанимает "грязных" исполнителей.
Конечно, это всё в очередной раз на уровне домыслов и теорий заговоров. Но зачем бы руководителям DEA брать себе таких подчинённых?

За честное и дисциплинированное поведение вознаграждают очень редко . Хотя было бы неплохо поступить так, как в Швеции. В Столкгольме и в 5 других городах в 2010 году при поддержке компании Volkswagen в рамках эксперимента провели лотерею, фиксировали все машины, про проезжал на камеру в рамках ограничений, чтобы среди них розыграть часть штрафов от тех, кто ездил быстрее.
И это сработало, средняя скорость снизилась на 22%. Лотерея продлилась всего год, а потом была прекращена из-за ухода спонсора.

Эта история пробудила во мне воспоминание. В одной компании генеральный директор ввёл правило: все, кто опаздывает на работу без уважительной причины на 5 минут и более, штрафуются. Чем больше опоздание, тем больше сумма, расчёт поминутный и зависит от зарплаты с премией. Под систему подпадали все, включая даже генерального директора. И раз в 2 недели в зависимости от суммы штрафов, на эту сумму покупалось всякое всусное и радостное.
Я бы не сказал, что все стали приходить вовремя, но на час позже больше никто не уже не опаздывал. Добавьте сюда, что в компании отсутствовала практика переработок, и поймёте, что к ней в итоге все относились весьма понимающе и спокойно.

Так что я за системы, которые не только наказывают провинившихся, но и поощряют дисциплинированных.

Выкладываю ключевые тезисы уже имеющихся глав "Стратегия" и "Люди", PDF.

Чтобы вы могли выбрать, что стоит читать. И держать под рукой, когда понадобится.

P.S. Да, стиль титульных картинок в книге в итоге будет скорее всего ближе к чему-то подобному, плоскому и контрастному.

P.P.S. Уже придумал, что на основе всей книги могу выпустить даже 3 с адекватными объёмами.

В октябре должно было начаться одно любопытное судебное разбирательство. Обвиняется Чарли Джевис. Она в своё время создала стартап Frank, чтобы помогать студентам в получении кредитов. Добилась роста числа клиентов до 4 с лишним миллионов, попала в рейтинг лучших предпринимателей мира "до 30 лет" и продала в сентябре 2021 года бизнес за 175 миллионов долларов. В августе Чарли наняла новую команду юристов, на основании этого совершенно легально добилась переноса рассмотрения на февраль.

С другой стороны - банк JPMorgan Chase, который купил этот самый стартап Frank, но только через какое-то время обнаружил, что клиентов меньше. И что 92% "клиентов" - накрученные с помощью 2 сторонних компаний фейковые эккаунты, по которым не велось никакой деятельности. И в январе 2023 года пошёл в суд.

Есть один такой инструмент. Называется "дью диллидженс" или "посмотреть, что собираешься купить". Проводится чаще всего до сделки. Или же в контракте покупки прописывается, что по его итогу сделка может быть изменена или даже отменена, если найдутся отклонения в информации об объекте. Такой подход до сих пор работает у людей, которые далеки от венчурных инвесторов и прочих финансовых консультантов. Но почему-то не у тех, кто из-за хайпа швыряется десятками и сотнями миллионов долларов в самые разные компании.

Банк JPMorgan Chase при покупке даже не соизволил проверить выписки из банков и соотнести их с отражаемой отчётностью. Это примерно как пойти купить автомобиль, не проверить, а приобрести его фотографию за полный ценник. Видимо, банк решил, что "Честный стартап", если переводить название в лоб, не может врать.

Самая наглядная демонстрация, как безалаберно относятся даже самые ведущие представители финансовых рынков к своей работе. И самая прозрачная причина, почему венчурная отрасль даже в спокойные периоды роста показывает околонулевые результаты. И почему с учётом кризисов это способ утилизации избыточной локальной ликвидности (сдувания пузырей), а не роста экономики.

Горящие военные заводы уже не редкость. Новости, что то тут, то там произошла авария или взрыв на заводе по организованному уничтожению человечества, происходят каждый месяц. В этом можно искать результаты работы разных любителей посмотреть на шпили, но дело, разумеется, не в них.

Многие автомобилисты знают, что зимой в мороз нужно прогреть машину. Включить двигатель, чтобы он поработал несколько минут и прогрел замёрзшее масло, иначе трение значительно усиливается. В условиях мороза это сильно увеличивает износ и повреждение деталей.

С военными заводами примерно та же ситуация. Они до недавних пор долгое время работали на минимальных оборотах или даже простаивали. И в таких условиях что обычно делают? Правильно, режут все возможные расходы, включая безопасность и диагностику. Зачем, если оборудование работает на минимальных режимах?

А теперь добавьте, что эти военные заводы старые. Что там под ремонт можно пускать чуть ли не половину комплектующих и оборудования. А теперь они резко, без прогрева включаются сразу на полную.

В идеале, конечно, сперва нужно пустить безопасность и диагностику пройти по всем машинам, сетям и инфраструктуре. Выдать в несколько этапов тестовые нагрузки, после чего снова всё проверить. Нанять высококвалифицированный персонал и обучить. Проверить запасы и не экономить на закупках. Но в таких заводах и менеджмент предельно далёк от уровня грамотных руководителей, кто ж пойдёт работать на простаивающий 5 и более лет завод? Вот такие начальники и включают рубильник по полной. Дальше происходит примерно то же самое, что и в Бхопале. Уставший металл, повреждение от резких перепадов и то самое замёрзшее масло, которое давным давно надо было поменять. С этим сталкивается неопытный персонал и не справляется. И так завод за заводом.

P.S. Я старательно обхожу тему войн стороной, так что и вас попрошу в комментариях обсуждать вопросы менеджмента.

Эмоционального интеллекта не существует. Это сфальсифицированное журналистами понятие, мода, удобная выдумка и корпоративная маркетинговая схема. Такое мнение принадлежит клиническому психологу Джордану Питерсону.

Вот я и спросил у ResearchGate, а что он знает про влияние эмоционального интеллекта на результаты работы компании. И получил любопытный ответ. Все исследования делятся на 4 части.
🤔Самые ранние, примерно до 2005 года, пляшут вокруг мысли, что высокий EQ позволяет лучше считывать эмоции собеседников и потому - точнее реагировать на их состояние и тем самым корректировать свои решения
🤔Примерно с 2010 года появляется второй важный аспект EQ, "resilience", буквально - способность организма восстанавливаться после стресса и провалов. Плюс управление личными эмоциями. Персональная "антихрупкость". Потому что увеличивающий хаос и нарастающие проблемы в компаниях всё чаще решают не организацией, а бросанием сотрудников в пекло выгорания.
🤔Отдельной группой стоят статьи, которые находят взаимосвязь между самооценкой уровня EQ и самооценкой эффективности, результативности или умения принимать решения. Собственно, само первоначальное утверждение о важности EQ и родилось из такого "исследования". Вот только опросы показывают, что 80% опрошенных считают, что входят в число 20% самых умных людей планеты. А замеры говорят про эффект Даннинга-Крюгера и огромную разницу между самооценками и реальной эффективностью
🤔И последняя часть исследований говорит про то, что высокий EQ помогает в продвижении по карьерной лестнице. Тут спорить сложно. Self-sell skills - отличная история для того, чтобы активно улучшать названия должностей. Вот только если взять почти все описанные мной и большинство случаев провалов крупных компаний и мошенничеств, вы в руководстве найдёте именно носителей этих навыков самопродажи. А в успешных и построенных надолго компаниях в первую очередь были инженеры и организаторы. И в их командах было много таких же. Так что высокий EQ и отличные self-sell навыки очень помогают вот уже которому поколению топ-менеджеров Boeing заработать много денег, но совсем не помогает самой компании.

Закончу словами Адама Гранта, эксперта по коммуникациям и автора книги "Подумайте ещё раз" : "Я не утверждаю, что эмоциональный интеллект бесполезен. Но есть нюансы."

Чем больше изучаю разные аспекты борьбы с наркоторговлей, тем больше понимаю, почему она не приносит результатов. Взять ту же Колумбию. Десятилетиями власти боролись с наследием Пабло Эскобара: огнём и химией уничтожали посевы коки. И чем дальше, тем активней: если в 1994 году было уничтожено 6 тысяч гектар посевов, то в 2014 году - уже 120 тысяч, а к 2020 - почти 170.

Вот только что эти объёмы для Колумбии, у которой площадь превышает 1 миллион квадратных километров, большая часть которых - леса. Фермерам достаточно управляемого пожара "по отработанной технологии, и через 2 недели поле для взращивания нелегальных культур готово. Дорог, конечно, нет, но машины и мотоциклы с вооружёнными бандидами доберутся, куда нужно, и всё заберут. Да, большая часть будет уничтожена, но наркокартели готовы терять и до 80% урожая, для высочайших прибылей достаточно и 30-50 тысяч гектаров готовой продукции.

Само государство жгло десятилетиями эти посадки, даже пыталось сажать фермеров, но в итоге и вовсе убрала соответствующую статью из УК: слишком много людей оказывалось под статьёй. И только года 3 назад Колумбия признала: бороться с фермерами не просто бесполезно, но ещё и слишком дорого. И решила перенести фокус на борьбу с наркокартелями, лабораториями и вывозом наркотиков. Теперь операции спецслужб обходятся дешевле, но всё так же малорезультатно: в Колумбии засевают кокой уже больше 250 тысяч гектар площадей, а наркокартели ответили на новые инициативы вложениями в парк новых лабораторий, увеличив их число в несколько раз. Чтобы снова можно было терять каждый год до 80% бизнеса, но оставаться в плюсе. В плюсе, который стоит всех рисков.

С кокой в Колумбии - бороться бесполезно, потому что есть огромные резервы в экономике её продажи. Смотрите сами.
🤔Условный килограмм листьев коки с доставкой в лабораторию обходится наркокартелям в 2-3 доллара.
🤔После переработки в лаборатории килограмм "готовой продукции" по себестоимости стоит примерно 600-1200 долларов.
🤔На рынки США он приходит по цене в 20 тысяч долларов.
🤔И дальше расходится по покупателям за 200 тысяч долларов, даже если не разбавляется.

Потому даже если вдруг заставить картели тратить на производство коки в 2 раза больше денег, это изменит себестоимость на те самые 600-1200 долларов. Из 200 тысяч. Меньше 1% итоговой цены.

По той же самой логике экономия на сырье при производстве продукции - не всегда самое лучшее и точно не долгоиграющее решение для многих производителей. И по этой же причине многим производителям вместо шкринфляции, когда размер товара коварно уменьшается с условных 100 граммов до 92, а потом 85, было бы выгоднее в долгосрочной перспективе переходить на 150 или даже 200.

Моё детство прошло в военном городке. В нём располагался полк военно-транспортной авиации, который летал по всему миру - от Афгана до Анголы. И потому японская техника была у многих. Sony, JVC, Goldstar, Akai и смешной для детского уха "Фунай".

Компания Funai пошла по пути Toyota и в начале 1980-х выкатила свою собственную систему эффективного производства и с её помощью выпускала по-японски идеальные и очень качественные продукты. Они были на голову лучше местных аналогов, потому очень хорошо раскупались европейскими и американскими покупателями. В начале 00-х Funai занимал 30% рынка видеомагнитофонов и почти 50% - видеодвоек. Пик был достигнут в 2006 году с выручкой примерно в 4 миллиарда долларов.

Но Аннушка уже разлила масло, и покупатели массово стали переходить на корейские и китайские товары. Да, хуже. Да, брака больше. Да, ломались через 3 года, а не 10. Но дешевле. Не в 3 раза, но на треть. Этого для покупателей оказалось достаточно. И те компании, кто не отбросил в сторону своё стремление выпускать идеальные товары, в итоге скатывались.

Вот и японский производитель техники со смешным для детского уха названием боролся более 15 лет, но всё равно начал в прошлом октябре процедуру банкротства. Конечно, рыночек порешал. Вот только жаль, что в итоге мы как покупатели не просто переплачиваем, потому что должны покупать товары чаще, но и вовсю живём в парадигме "Вчерашнее уже не модно". Это крайне проигрышная "антистратегия".

В курсе экономики есть такое правило: "Мы недостаточно богатые, чтобы покупать дешёвые вещи". Я удивлён, что ещё никто не получил Нобелевскую премию за простое утверждение: "Мы недостаточно умные, чтобы думать хотя бы на 2 шага вперёд".

Очередная смешная инициатива в США. В Нью-Йорке разрешили переходить улицу не в положенном месте и даже на красный свет. В интернетах смеются, что это поможет избежать дискриминации преимущественно высокой степени загорелости людей. Или не смешная?

Соль в том, что дороги не по правилам переходят почти все (кто из вас никогда не переходит улицу по-диагонали или на красный?). Вот только американские копы пользуются этим для проверки документов у граждан определённой внешности. Просто так же нельзя подойти и спросить "Предъявите ваши документы". А в случае нарушения - можно. Вот и проявляется дискриминация в том, что при прочих равных одни группы людей подпадают под проверки значительно чаще, чем другие.

Есть такая поговорка на производстве: "Если рабочий суёт пальцы в работающий станок, он дурак. Если станок при этом не останавливается - виновата система". В Москве, например, такой системой стали как разные многоуровневые развязки, так и ограждения пешеходных зон от проезжей части с созданием определённых пешеходных экосистем. Неплохо работают даже декоративные ограды, которые легко переступить. Да, переходить дорогу через подземный переход или по специальному мосту некофмортно, но уже серьёзно понижает число дураков на дороге. В Питере идут схожим образом, про пешеходов думают значительно меньше, но даже в этом случае система остаётся весьма эффективной. Перелезать через двойное ограждение - такой себе спорт.

В Нью-Йорке приняли решение бороться не с последствиями, а с причиной. Тем более, что оно в США уже давно отработано в крупных городах от Денвера и Канзаса, от Невады и до Миссури с Вирджинией. Так что не удивлюсь в ближайшее время появлению системы ограждений вдоль улиц Нью-Йорка. И понижению скорости движения автомобилей. Оно и так в реальности примерно на 10-15 километров ниже, чем по знакам.

Сегодня происходят выборы в США, так что я надеюсь, все ответственно сходят и проголосуют, если ещё это не сделали. СМИ говорят про победу Харрис, ставки - про успех Трампа. Любопытно, кто точнее в этих прогнозах учёл более 70 миллионов предварительных голосов. Равно как и стоит ли учтывать мнения тех, кто проголосовал и умер. Или умер и проголосовал. Не суть.

У нас с вами на носу раз за разом откладываемый финансовый кризис. Его последнее проявление в 07-08 годах серьёзно потрепало экономику всего мира. Следующий спад 13 года немного стравили локальными сдуваниями пузырей, но преимущественно отложили. Затем всё могло упасть в 20 году, но в экономику влили столько денег, что падать стало просто неприлично. Так что сейчас мы можем сравнить всякие индикаторы с их значениями в 07 году и удивиться, как это всё ещё не "бахнуло". И ужаснуться, как сильно оно "бахнет".

В экономике США достаточно токсичных банков, чтобы начать это падение в стиле "домино". Если совсем просто, то при росте ключевой ставке с обычной в 0,25% до 5% число токсичных кредитов за пару лет вырастает в 5 раз. С них неплохо бы для устранения рисков брать уже 10%, но такого в банковской системе США нет, а значит, баланс "риск-доход" складывается не в сторону стабильности, а в сторону латания дыр. Примерно по этой схеме First National Bank of Lindsay "обнулился" 2 недели назад - проверка выявила грубые искажения в отчётности. А раньше были Silikon Valley, Silvergate, Citizens, Republic First - всё это были первоклассные банки с первоклассными рейтингами. И эти первые звонки пока только для учителя.

Потому обеим партиям в США сейчас крайне выгодно проиграть. Уступить, чтобы спровоцировать кризис следующей весной падением ряда своих банков и крупных корпораций, успеть получить помощь для восстановления, пережить в том числе с её помощью мировой финансовый коллапс, чтобы затем успешно скупить провалившихся конкурентов, технологии и команды.
В таком случае сегодняшний победитель окажется виноватым и будет должен исправлять ситуацию. Чтобы проигравшая сторона триумфально зашла во власть через 4 года и воспользовалась плодами восстановления экономики.

Теория заговора, скажете вы? А вы думаете, я единственный человек в мире, способный заниматься сценарным планированием?

Выбор факторов, влияющих на стратегическое развитие компании - слишком большая задача, чтобы можно было решить сходу. Потому есть смысл разделить её на две части: на внутренние и внешние факторы, а затем решать каждую.

Лучший способ - построить матрицу. По одной оси добавить срок, когда мы ожидаем влияние фактора на компанию. А по другой - классификацию источников возникновения этих факторов.

И на стыке в качестве примера рождается представление внешних угроз и возможностей в уточнённой методологии PESTEL.

Что бы вы сюда добавили?

Эксперимент Чарльза Хофлинга. 1966 год. Некий человек звонил в больницу, приглашал к телефону медсестру, представлялся доктором Смитом, после чего давал задачу ввести определённому пациенту 20 мг лекарства "Аспротен". Своё распоряжение сопровождал комментарием, что не успел внести назначение лекарства в историю болезни. При этом было несколько нюансов:
🧨никакого доктора Смита в больнице никогда не работало
🧨в инструкции к бутылке было указано, что максимально допустимая доза - 10 мг
🧨кодекс поведения больницы гласил, что медсёстры должны подчиняться только врачам, которых знают лично, и выполнять только очные поручения
🧨"Аспротен" - выдуманное лекарство, в реальности там был безопасный физраствор.
Всего было проведено 22 экспериментов с 22 разными медсёстрами. Как вы думаете, сколько согласилось выполнять распоряжение?

Аналогичный вопрос Чарльз Хофлинг задал сторонней группе из 33 человек перед экспериментами. Почти все участники заявили, что медсёстры не пойдут совершать должностное преступление.

Результаты показали, что 21 из 22 медсестёр готовы выполнить преступное распоряжение властного доктора по телефону.

Если вы не хотите подобного повторения социального взлома ваших сотрудников со стороны мошенников, советую обратить внимание на повторный эксперимент 1977 года, точнее на его ключевые отличия. В нём медсёстры
🍀уже имели лучшую подготовку
🍀хорошо знали об уголовном преследовании за подобные действия
🍀 могли консультироваться с коллегами. Но, главное, они
🍀знали, что врачи могут ошибаться (даже самые лучшие хирурги в 10-15% случаев умудряются забыть выполнить 1 простое действие из 6 перед началом операции)
🍀имели право с врачами спорить.
И уже в таком новом эксперименте всего 2 медсестры из 18 пошли на должностное преступление.

Возможно, кто-то посчитает безусловное подчинение авторитету хорошим. Вот только кто такому руководителю подскажет, что он забыл надеть перчатки? Или что у его самолёта уже давно вылетели двери, а впереди по курсу - горы, а не полоса аэродрома? А вместо этого - откроет двери злоумышленникам.

Книга "Бережливое управление людьми". Пожалуй, самая полная, системная, логичная и завершённая книга из всех существующих на данный момент по теме «people management».

Версии в PDF, GoogleDoc и epub.

Основные тезисы:
🍀Счастливый сотрудник - успешная компания
🍀Заботиться о сотрудниках выгодно, а делать это с должной организацией - особенно
🍀Лишний стресс подавляет в людях способность продуктивно и с удовольствием трудиться и приносить пользу компаниям
🍀Лучшего успеха достигают компании, которые сочетают организационную эффективность с бережливым лидерством
🍀Человекоцентричность способна значительно улучшить продуктивность сотрудников, их вовлечённость и результаты
🍀Переработки вредны, а для руководителей становятся критически опасны.
И эти тезисы не просто верны, но и работают на практически безальтернативной основе.

В общем, читайте, делитесь, смело готовьте с её помощью статьи, выступления и прочие материалы. И берегите себя!

Поговорим о принятии решений. Вы помните такой стартап Theranos, который обещал очень дёшево проводить множество анализов на основе всего 1 капли крови? И смотрите, как любопытно получается (порядок не строго хронологический).

2014 год: Компания Vademecum проводит анализ патентов Theranos и выявляет, что это старые технологии, ничего нового в них нет.
Журналист Fortune выясняет, что на забор берётся не только капелька крови, но и несколько пробирок из вены.

2015 год: Профессор Стэнфорда Джон Ионнидис пишет серию статей о том, что заявленные возможности технологий - "чрезмерно преувеличены".
Бывшие сотрудники напрямую заявляют, что оборудование Theranos даже в пилотном варианте не работает, а все анализы делаются на основе заборов из вены.
Исследователи из Medicare выявили множественные нарушения в организации процесса забора крови, которые могут привести к смерти клиентов проекта.
Инвестиционные аналитики заявляют о том, что стартап получил 70 миллионов долларов, а не 400, как этого заявила Элизабет Холмс, CEO проекта.
Один из фаундеров признаётся, что ни разу за не видел информации о финансах проекта.
Wall Street Journal публикует большую разгромную статью, которая прямо говорит, что проект - мошеннический, его технологии не работают, а все результаты получены "по старинке".
Федеральные органы США начинают проверять Theranos.

2016 год. На проект подаётся множество судебных исков от основателей и кредиторов.

Крах? Нет. Происходит самое любопытное. В 2017 году компания Fortress Investment Group предоставляет кредит Theranos на 100 милионов долларов под залог патентов "горе-стартапа". То есть, уже известно, что проект - очевидный скам, его патенты - переупаковка старых технологий, а всё катится к банкротству. Но деньги предоставляются. В этой сделке даже какую-то опцию для отката сложно предположить, потому что все финансовые операции уже с год под пристальным вниманием федералов.
С другой стороны, эти деньги Fortress перед этим чуть не направила на кредитование уже подсудного Харви Вайнштейна. В общем, какие бы глупые решения мы не принимали, на финансовых рынках всегда найдутся крепости, которые никому не по зубам.

Джеймс Пейдж в конце XIX века обладал весьма подходящей фамилией, чтобы изобрести машинку для подготовки газет и журналов. Paige, почти как Page или "страница". Джеймс и изобрёл, его механизированное решение позволяло набирать листы к печати в 6 раз быстрее, чем это делали специально обученные люди.

И как всё хорошо началось. Пейдж сразу успешно привлёк внимание Марка Твена, а следом - и его капитал. В пересчёте на современные деньги изобретатель от писателя на свой стартап получил 8 миллионов долларов. Значительные инвестиции, на которые можно успешно запустить многие проекты с нуля.

Вот только Джеймс был перфекционистом и доводил свой проект до совершенства целых 14 лет, с 1880 по 1894-й год. Настолько долго, что что к тому моменту компания Linotype выпустила и успела хорошо распродать более дешёвое и простое в обращении решение. Тёзка Пейджа, Джеймс Клефан с Чарльзом Муром собрали работающий механизм всего за пару лет, с 1884 по 1886 год, а потом уже его дорабатывали. И к 1894 году рынок уже был "сформирован".

Вряд ли кто-то из нас любит сырые продукты, но в бизнесе всё же выгоднее сперва захватить новый рынок, а потом совершенствовать продукт.
P.S. А про Марка Твена я ещё расскажу. Выдающийся был инвестор.

Шикарный бизнес-кейс к разбору. Очень советую внимательно посмотреть фильм "Американская фабрика". Это документальное кино о том, как компания Fuyao запускала свой завод в США, как столкнулась с разницей в менеджерских практиках, культуре, поведении и реакции сотрудников.

Фильм буквально показывает изнанку, внутренний мир обеих стран, не стесняясь в сложных и неоднозначных цитатах и репликах, но при этом не скатывается (почти) на пропаганду. Слоёв и мыслей побольше, чем в отдельных книгах.

Фильм примечателен ещё и тем, что пару лет назад компания TSMC начала запуск своего завода в США, в более богатом регионе с доступом к более широкому числу ресурсов, но провалилась ровно в том же. И я готов ставить на кон чужой бюджет, что эта история повторится и с другими компаниями, которые попробуют перенести заводы из Азии в США (ставить, конечно же, никто ничего не планировал).

P.S. Для удобства - можно разобрать его сквозь призму тезисов моей книги) Мне кажется, там половина идей так или иначе затрагивается.
Я уже думаю о том, чтобы разбор этого фильма как раз и встроить в "Бережливое управление людьми"

Как на "Титанике" управляли критическим риском? По классике менеджмента, есть 4 разных подхода:
🍀избегание риска - базовый сценарий реагирования. Что мы должны сделать, чтобы негативный вариант не произошёл. Например, в случае с “Титаником” самым простым вариантом было бы вообще не совершать поездки там, где могут быть айсберги. Вместо этого "Титаник" целенаправленно встал на более опасную дорожку, чтобы сэкономить время и деньги.
🍀локализация или уменьшение риска - изучаем, какие последствия нас могут ожидать, и пытаемся понять, как мы ограничим их поле действия и минимизируем их влияние. “Титаник” тоже был достаточно хорошо подготовлен к встрече с айсбергом, его конструкция позволяла продолжить плавание или хотя бы дрейфовать целые сутки даже при затоплении 4 отсеков из 9.
Случай с кораблём как раз наглядно показывает, что готовиться локализовывать и управлять риском надо комплексно. Потому что самым лучшим способом избежать затопления было лобовое столкновение. В этом случае была бы повреждена и затоплена передняя секция трюма, возможно повреждена и затоплена - вторая, но корабль даже с такими повреждениями и почти всего его пассажиры с большой долей вероятности пережил бы ту ночь. А для этого - нужно было хотя бы проговорить такую ситуацию с капитаном.
Плюс, не стоит забывать о том, что на “Титанике” не было выставлено достаточно дозорных, а бинокли так и остались запертыми в одном из сейфов.
🍀принятие риска - если мы понимаем, что негативный сценарий возможен и готовимся к его возможному наступлению. Ставим систему автоматического огнетушения, нанимаем готовую приехать по сигналу службу безопасности, обучаем сотрудников бороться с возможными авариями и снабжаем их соответствующим инвентарём.
Вот только это всё на “Титанике” не было сделано. Не хватало шлюпок, не было аварийных сигналов, не было плана организации эвакуации, потому действия были слабо согласованными и неэффективными.
🍀передача риска. Самый простой способ это сделать - застраховать или отдать на аутсорсинг профильным компаниям. И в этом плане у “Титаника” всё было хорошо. Он был застрахован в 70 страховых компаниях, а гибель судна обошлась в 5 миллионов долларов выплат. Единственная ложка мёда в бочке с дёгтем.

Впрочем, многие компании не делают даже такого.

"Титаник" утонул в своём первом же рейсе. Множество малых вероятностей и глупых решений свелись воедино и воплотили критический риск в самом начале жизненного путешествий корабля. Часть из них вполне себе вписывались в логику "Ой, да этой всё в первый раз, потом всё сделаем".
Да, многие эти промахи могли быть исправлены позже. Добавили бы аварийные сигнальные ракеты, смотрящие получили бы бинокли, а капитан с помощниками и рулевыми - узнали бы, что из-за инерции безопасней тормозить носом, а не бортом. И так далее. Не факт, что всё исправили, к чему-то могли и привыкнуть, а то и махнуть рукой "да и так уже 100 лет работаем", это тоже бывает.

Проблема в том, что мы с вами ежедневно сталкиваемся со многими событиями, вероятными и не очень. И, по закону больших чисел, мы несколько раз в жизни сталкиваемся с невероятными происшествиями, которые случаются почти с нулевыми шансами. А на регулярной основе встречаемся довольно часто, просто почти никогда не знаем, что какое-то событие стало стечением множества невозможных вероятностей, но всё равно воплотилось.
Ведь если мы возьмём 1 миллиард человек и каждый бросит монетку 30 раз, кому-то одному выпадет 30 решек подряд.

Вот только для Титаника и большинства техногенных катастроф хватило и 20 решек из 30. Или даже меньше.

Я устал писать. Буквально. Это может звучить абсурдом от человека, который только в этом году написал больше 600 тысяч знаков, издал 16 публикаций на 8 с лишним часов чтения, собрал 2 главы и 1 книгу. Я люблю математику, финансы и решения, а не описания. Но писать мне никогда не нравилось.

И дело не только в буквах. До начала этого года я поступал намного проще: я писал заметки и складывал их в статьи. Линейно. Январская публикация про стратегическое планирование была первой, где я использовал техники сторителлинга. Вплёл в описание вопроса сразу 2 линии повествования: падение Westinghouse против принципов ГОЭЛРО.
Дальше была мартовская публикация про управление критическими рисками. Тема специфическая, практически без отклика, потому я в неё добавил показательный разбор, где и как когнитивные ошибки мешают нашим решениям, и что с этим делать.
Апрельская статья про вред оптимизации ФОТ - чистый экспромт, моё большое исследование с обоснованием. Вместо "собрать заметки и опубликовать" - комплекс.
И чем дальше, тем больше я писал, структурировал и переписывал. Пик пришёлся на книгу "Бережливое управление людьми", когда я пересобрал 9 разных статей и почти половину общей логики.

Иронично, что я последовательно многократно доказываю, что люди должны заниматься тем, что им больше всего нравится, в чём их сильные стороны. А сам пишу тексты и занимаюсь различным повествованием. Вместо того, чтобы заниматься тем, что мне нравится. Такая большая подводка к объявлению.

Я ищу работу. Меня интересует долгосрочный крепкий проект с желанием развиваться и двигаться вперёд, готовиться к новым возможностям и будущему финансовому кризису.

Я отличный финансовый архитектор/CFO или даже операционный директор. Мой опыт - большое число стартапов и кризисных компаний в самых разных отраслях, когда за короткий срок приходилось решать сложные задачи и менять, даже перестраивать бизнес. Проблема с финансами - почти всегда производная от внутренних проблем, так что для этого я научился очень продуктивно сотрудничать с коллегами по цеху из других направлений, чтобы их всех увязывать между собой.

Если к окончанию университета у меня уже был хорошие аналитические навыки, то весь опыт отлично научил меня синтезировать разрозненные детали в сложные, но работающие системы. С упором на факты и долгосрочное развитие.
Умею и выступать лидером изменений, и освобождать поле для сотрудников.

По типу поведения я типичный "красный" по DISK: прямолинеен, честен, нацелен на результат, ценю время, беру всю ответственность, до какой дотянусь. С учётом предыдущего - имею на выходе множество оригинальных решений и крутых достижений. При этом мотивация - партнёрская, нацеленная на общий результат и пользу для собственников, клиентов и сотрудников. Человек-функция.

Потому прошу. Если у вас есть знакомые, кому я мог быть полезен, дайте им знать, пожалуйста. Я доступен напрямую - @Sertakov

P.S. Лечу в декабре на 4 недели поближе к солнцу, погреться и отдохнуть. Хочется следующей весной уже полноценно приносить пользу и заниматься любимым делом. В идеале - с возможностью применять идеи бережливого управления.