Эффект Блюмы Зейгарник заключается в том, что мы прерванные, недоделанные вещи запоминаем лучше, чем завершённые. Бэклог работает, даже если мы сидим и смотрим в окно.

Исследователи вместе с Блюмой установили, что мы вспоминаем незавершённые вещи на 90% лучше, чем законченные.

Это же идеальный подход к обучению. Если мы сможем "рвать" обучение на части и загружать задачки и тезисы в постоянно работающий бэклог, то и запоминать мы будем лучше. Потому что порой клиффхэнгер между сериями мы помним лучше, чем какие-то внутренние законченные истории.

Как обычно происходит подписание футболистов? В клуб приходит агент от игрока и договаривается о сделке: про зарплату, бонусы, разные условия, совместные права и так далее. Даже если идёт речь о продлении контракта.

Один из лучших игроков мира Кевин де Брюйне в 2021 году поступил иначе. Ему клуб Манчестер Сити сам прислал предложение о продлении контракта с одной из самых высоких зарплат в лиге. Но вместо обращения к агенту Кевин пошёл в Analytics FC: компанию, которая занимается аналитикой данных. Та взяла в рассмотрение сотни разных параметров и оценила успех команды и ценность вклада игрока.
Далее для сравнения компания Analytics FC разобрала вклад в успех прочих команд других лучших атакующих полузащитников Европы. Опять же на основе статистики. И в итоге всё сводилось к тезису, что Сити без Кевина будет только хуже, а его усиление конкурента может ударить и по успехам клуба на международной арене. И вывод был таков: предложенные условия недостаточны, предложенная сумма зарплаты должна быть увеличена.
В своём докладе Кевин так же отразил некоторые слабые места в клубе и необходимость совершения определённых трансферов, например, топового форварда.

Манчестер Сити согласился со всеми аргументами, подписал новый контракт на условиях де Брюйне, затем купил в команду одного из лучших нападающих мира Эрлинга Холланда, чтобы в следующие 3 года выиграть 3 чемпионата лиги, кубок и суперкубок Англии и, наконец-то, завоевать столь желанный кубок Лиги чемпионов.

Наглядный пример отличного факторного анализа и детальной аналитики.

Жила-была индейка. И её вкусно кормили. Заботились. Индейка росла и набирала вес. И думала, что скоро она станет такой большой, что может не поместиться в свой небольшой домик.
День благодарения пришёл раньше. И индейка стала главным блюдом на столе.

О чём речь. Опять пошли разные "экспертные оценки" про то, что биткоин будет стоит 250 тысяч долларов, 1 миллион долларов и даже 10 миллионов долларов. Экстраполяция же, ведь кормили индейку до сих пор. А некоторые эксперты и авторы разных книг и вовсе говорят, что биткоин будет расти даже в условиях кризиса.

Так вот, простейший анализ: в условиях кризиса фондовый и финансовый рынок падает весь. Не весь однородно, но весь. И крипта полетит туда же. Она может в цене не падать только в одном случае: если доллар вдруг будет обесцениваться быстрее, чем будут сдуваться фондовые и финансовые рынки. Потому что индейка подаётся на стол целиком.

Я несколько недель тщательно описывал разные подходы к диагностированию и борьбе с выгоранием
Но Хабр решил, что ему лучше выгорать, и напихал мне минусов

Upd.: Статью вернул. Плевать на рейтинг и на карму

На учёбе в этот вторник обсуждали такой вопрос:

- Вот представьте, вы развернули успешную крутую компанию, которая много добилась и стала успешной. К вам приходит выдающийся автор, который про неё пишет, и предлагает отразить вашу биографию. О чём вы бы хотели там увидеть?
- Что я умер счастливым человеком.
- Но детали? Про то, как вы до своего успеха дошли?
- Достаточно. Мне достаточно только этого.

Попал на неделе в одно обсуждение, дошли в какой-то момент до трендов. И появился вопрос: а что вы думаете про технологизацию управления?

Нет никакой технологизации управления. Есть софтовизация. Есть огромный запрос на софт-скиллы, причём настолько, что начали уже даже дополнительно выделять как самостоятельный блок "self skills" или, как я называю, "sale skills": когда человек по сути позиционирует или даже продаёт себя.

Было время, условно, 50 лет назад, были выстроенные процессы и стабильная среда. Потом началась "волатильность рынков", и жёсткие процессы зашатались. Следом пришёл спрос на лидеров, которые могут за счёт сосредоточения собственных сил и труда подчинённых эти процессы балансировать. Чем дальше, тем сильнее трясёт, и мы доходим до того, что от топов требуются только софты. А там, где только софты, внутренние системы не выстраиваются в один механизм. И лидерства уже начинают просить и от руководителей среднего звена, всё больше и больше. И спрос на харды и навыки организации труда, выстраивания процессов и, тем более, какой-то сложной координации уже не стоит совсем. 20 лет такого обучения, и инженеры в менеджменте пропадают как класс. Так, факультативно кто-то что-то слушал, кто-то книжку почитал.

И на выходе получаются компании, которые могут как-то более-менее двигаться с ростом. Но отлив опускает все лодки и обнажает скелеты. И софтовые компании сталкиваются с летящим им навстречу поездом. Вот только ещё до аварии - уже с выгоревшими сотрудниками и множественными проблемами в организации.

Те же Илон Маск, Марк Цукерберг или Стив Джобс - типичные инженеры с характерными социопатическими замашками. С ними работать очень тяжело, но они строят не просто компании. Системы. Механизмы. Которые на фоне спада остальных и создают разницу. Ведь самая большая монополизация происходит именно в условиях кризиса.

И взять тот же GE с Джеком Уэлчем. В своё время корпоративный университет был прорывом, который позволил за счёт ставки на лидеров, их автономность и софтскиллы создать один из уникальных случаев успешной диверсификации. Просто потому, что стратегией GE было создание лидеров. Вот только те лидеры в своей основе - инженеры и конструкторы. Тот же Уэлч - не инвестиционный консультант, HRBP или прочий фасилитатор. Инженер в химическом машиностроении.

В наше время, чтобы повторить успех GE, тоже можно делать корпоративный университет. Но в другом направлении, в сторону развития организационных и системообразующих навыков. Для создания гибких, антихрупких и балансирующих за счёт внутренних механизмов, а не за счёт выгорания людей. Или же брать оставшихся хороших инженеров и учить их софтскиллам. Но никак не с помощью развития софтов у тех, кто только ими и обладает.

Выдал вам в последнее время много текстов про бережливое управление людьми, а в ближайшие пару недель ещё и выпущу одноимённую главу книги: структуру сделал, даже с обложками экспериментировать начал. Готовьтесь, там уже 200+к знаков.

А вот задачек давно не было. Потому немного экономики на подумать на неделю.
Представьте, у вас есть множество клиентов. И их ваши аналитики разделили на 2 группы: синюю и оранжевую. А затем отразили их распределение по доходам на графике: по горизонтальной оси - доходность (справа клиенты, которые приносят больше всего денег) , по вертикальной - число клиентов.

Какие действия и выводы вы предпримете в каждом из 4 вариантов распределения? И есть ли какие-то условия, которые заставят вас передумать?

Миша Переделкин любил маркетинг. Но больше всего он в нём любил, когда каким-то обычным и даже вредным вещам получалось придать новый смысл, а следом - возникала ценность и росли продажи. Конечно, иногда приходилось в чём-то уступить или даже серьёзно вложиться, но при успехе всё окупалось многократно. Такая система была идеальной, она себя воспроизводила, потому оставалось только следить за тем, чтобы она по-возможности расширялась.

Миша стал управляющим партнёром международной компании "Сладко-Кола" ещё в далёкие 60-е прошлого века, и с тех пор крайне успешно отвечал за продвижение её сладкой и вредной газировки в Мексике. Поначалу, когда ему выделяли щедрые бюджеты на продвижение, он сделал ход конём. Миша пришёл к правительству северноамериканской страны и признался: газировка не особенно полезная, даже вредная, потому берите с нашего оборота дополнительный налог, чтобы вкладывать деньги в здравоохранение и соответствующую пропаганду.

Миша хорошо знал, как работает "жадность", потому резкая критика такого его решения в головном офисе "Сладко-Колы" быстро сменилась признанием гениальности такого шага. Правительство Мексики оценило выгодны от такой концессии и очень быстро начало помогать с маркетингом и продвижением газировки. Потому легко согласилось традиционный огненный напиток покс во всех официальных и культурных мероприятиях заменить на его колу. Так же следом поступили и туристические организации, а потом при определённом давлении правительства Мексики - и культурно-религиозные. А там и политики начали использовать в своих кампаниях сладкую газировку, чтобы показать, что они близки к народу, чем помогли дотянуться до самых удалённых уголков Мексики. И "Сладко-кола" стала не просто одной из газировок на полках, но даже культурным феноменом и средством духовного восстановления.

Успех Миши высоко оценили в "Сладко-коле" и начали запускать локальное производство газировки прямо в Мексике, из-за чего число локальных заводов с 5 быстро доросло до 50. А чем отличается производство сладкой газировки? Большим объёмом расходования пресной воды, которой в Мексике всегда было мало, потому и раньше не всегда хватало местным жителям. Следом выросла цена на пресную и бутилированную воду, а потому улетел в небеса и спрос на "Сладко-колу".

Да, рядовой житель условного Чьяпаса в итоге в день в среднем выпивает 2.2 литра сладкой и вредной газировки в день. Да, проблема диабета и сердечно-сосудистых болезней в Мексике бьёт все рекорды. Но выручка огромна и продолжает расти, а следом - и премия Миши Переделкина.
P.S. В сказке лжи практически нет. Это реальная история про приход Coca-Cola на рынок Мексики.

Готовлю вам вторую главу книги про "Бережливое управление людей" и самый едва ли не самый системный труд по people management из всего, что уже существует. С ключевым тезисом: забота о сотрудниках, work-life balance и грамотная организация труда очень выгодны для бизнеса.

Написал на 99%, довёл до итогового вида уже на 40+%, до конца октября опубликую.

А пока выкладываю из неё очередной кусочек: про то, как сделать эффективным обучение. С чек-листом для проверки. Приятного чтения и успешного обучения!

Во многих странах Европы перед въездом в город стоит камера, которая фиксирует скорость въезжающего транспорта и при нарушении идентифицирует машину, а затем шлёт информацию о превышении в соответствующую систему. Но этим не дело ограничивается.

При нарушении камера шлёт сигнал на следующий светофор при въезде в город. И тот включает красный. И чем больше превышение, тем дольше зелёный не включается. Тем дольше нарушивший режим скорости водитель стоит и ожидает, пока ему снова можно будет продолжить движение. А сзади могут подъехать другие водители, неудобненько получается. Система гуглится по фразе "Soft speed control system".

И жители этих регионов, и даже туристы очень быстро приучаются к соблюдению скоростного режима. Потому что нет смысла выигрывать 10 секунд там, где тут же потеряешь минуту. Такая система соблюдению скоростного режима помогает так же эффектно, как и кругленькая сумма штрафа, пришедшая с опозданием в пару недель.
Система мгновенных наказаний за нарушения очень быстро вырабатывает нужное поведение.

Есть одно очень верный способ определить, что вы находитесь именно в американском магазине. Нет, не батареи Кока-Колы и прочей вредной еды, этого и в Мексике хватает. И не габариты посетителей, проблемой фаст-фуда и ожирения страдают многие страны.
Смотрите на вход: рядом с ним или прямо на дверях в магазинах США с вероятностью в 95% будет ростовая линейка. Нет, не для того, чтобы вы могли померить свой рост утром и вечером. Они нужны, чтобы бороться с преступностью.

В Граде на Холме под названием США в 70-е годы прошлого века большой проблемой была мелкая, почти хулиганская преступность: вломиться в магазин, угрожать оружием, снять кассу или запихать в карманы всё подряд и убежать. В таких условиях исследования показывали, что кассиры очень сильно переоценивали рост грабителей. А ростовая шкала прямо у дверей помогала ориентироваться не на ощущения, а увидеть, какой же высоты был грабитель. И в сочетании с фотороботом, а потом и камерой это очень хорошо помогало в поиске преступников.

Преступники стали бояться заходить в такие магазины: их стали находить в разы быстрее и легче. И частота ограблений в сети 7-Eleven, которая первой применила такую "линейку", за 10 лет упала в 2 раза.
Данная шкала рекомендована правительством США к применению во всех магазинах.

P.S. Хочется высказать алаверды про генетическое воровство и грабительский культурный код, но не буду.

На заре карьеры я работал в крупной энергетической компании класса ОГК. Полный цикл: куча дочек со своей спецификой, операционка, продажи на бирже и по договорам, строительство, инвестиции и подготовка к продаже внешним инвесторам.

Я отвечал за управленческую отчётность: ежемесячную выжимку самого главного из десятков самых разных отчётов общим объёмом под 1000 страниц. То есть, мне нужно было с подчинёнными перерабатывать тонны цифровой и словесной руды ради буквально 10 главных страниц. И плюс ещё написать сотню страниц вспомогательных страниц с расшифровками и комментариями. А я на момент прихода работать только очень круто читал таблицы любого объёма и понятия не имел в том, как всё работает.

Потому первым делом пошёл в департаменты с комментарием: покажите мне, что вы тут главного показываете, а что считаете важным сами из остального. Позадавал глупых вопросов с максимально серьёзным видом, этого я и у консультантов насмотрелся ранее. И договорился, что руководители департаментов мне эти самые важные части присылают, как только они начнут отражать адекватную историю. И сам я им в ответ направлял черновики служебных записок с аналитикой, как только они появлялись и задолго до их утверждения на уровне начальника департамента. И у меня появлялось больше времени внимательней посмотреть на материалы, а у руководителей - успеть подготовиться к вопросам из моего же отчёта. Или даже напихать мне за то, что я где-то что-то понял не так.

Почему про это пишу. Потому что я работал не по инструкции. И без санкции со стороны начальницы, дико бюрократичной "рыжей бестии", которая как типичный финансист боялась в чём-то накосячить и всё перепроверяла 100500 раз, потому я мог служебные записки переписывать по 3 дня подряд. А я шёл в поля, нарушал правила, набивал шишки и изменял снисходительный взгляд моих коллег на открытый и доброжелательный.

И я даже понимаю, почему по всем формулярам вот эти дополнительные движения сырых данных между мной и остальными департаментами были запрещены. Это как раз тот самый случай, когда система допускала позитивные проявления иррациональной человеческой натуры, но при этом могла очень быстро закрыться в негативном случае. Почти идеальное сочетание.

Скандал. Учительница из Подмосковья пришла в школу с дуршлагом на голове и провела так несколько уроков. Насколько я понял, это было её формой протеста против того, что её ученице позволили в школе носить чадру или подобную одежду, которую та использовала, чтобы списывать. Не важно.

Важно, что её теперь отстраняют от уроков. Под угрозой и директор школы, который пытался защитить сотрудницу. Вспоминаются и многие подобные скандалы, например, когда из школы за "неприличное поведение", выгоняли сотрудниц, которые себе позволили в социальных сетях фотографии в купальниках. Хотя ни то, ни другое напрямую не запрещено.

Вот есть эта избитая фраза: клиент всегда прав. Она до неприличия неверна. За неё уже давно пора бить разные части тел и лишать дипломов. Потому что чужой клиент - далеко не всегда прав. Потому что клиент, который хочет что-то сверх - тоже далеко не всегда прав. Клиент, который себе позволяет что-то лишнего только потому, что он клиент, тоже не прав.
Но больше всего неправ руководитель, который в таких ситуациях не защищает сотрудника, а буквально обнуляет его право быть человеком и не терпеть неподобающее поведение клиента.

И ладно бы учителям платили высокие зарплаты, а за забором стояли очереди. Так ведь зарплаты низкие, а дефицит педагогов в России - 22 тысячи человек или 2% от общего числа. А если убрать заместителей и посчитать по штатке - более 10%. На регулярной основе. А если и классы вернуть к рекомендуемым по норме...
Клиент, возможно, и прав. Но всегда делать крайними сотрудников - очень вредно.

Глава 2 "Бережливое управление людьми" моей книги уже доступна по ссылке в PDF.

Совершенно самостоятельная часть, которая не просто систематизирует имеющиеся знания по people management, но и описывает, как выстроить бережливое управление людьми.

В первом разделе - правила бережливого лидерства: про баланс нагрузки, про выстраивание коммуникаций и корпоративную культуру здоровой компании.
Во втором - принципы бережливой организации: экономика труда, организация процессов и управление изменениями.
В третьем разделе рассказываю, как все эти идеи выстроить в единую систему, чтобы учесть при этом батарейку и способы её подзарядки, смысл и пользу работы, грамотную организацию, эффективные техники обучения и финансовую мотивацию.

Приятного чтения!

Cмело делитесь ссылками и файлами с друзьями, коллегами и теми, кому глава может быть интересна.

P.S. Скидываю так же ссылку на гуглодок.
И ссылки на все 3 части в epub: первая, вторая, третья.

Что объединяет Boeing и Управление по борьбе с наркотиками США (DEA)? Неожиданная прозрачность правительственного аудита.

Во всей истории Boeing самое удивительное для меня было то, что Управление гражданской авиации США открыто выкладывало множество самых различных деталей. В них, конечно, многое закрашивалось, но картина рисовалась с большим количеством деталей. И составить целостное представление было несложно. И отчёт с фразой "этот самолёт проектировали клоуны под управлением обезьян" - далеко не самый насыщенный на детали.

А тут и Управление по борьбе с наркотиками отличилось. Отчёт "Audit of the Drug Enforcement Administration’s Use of Polygraphs" показал, что DEA активно принимало в последние годы множество неподходящих людей. Кандидаты при проверке на полиграфе или даже до неё признавались в криминальном прошлом, опыте употребления наркотиков и разглашении конфиденциальных данных(!), но всё равно в итоге получали работу. За 4 года в штат DEA было принято 113 таких сотрудников, в том числе 91 - на роль спецагента.

Эта история отлично вписывается в различные слухи, что именно DEA уже долгие годы курирует или "упорядочивает" наркотрафик между Мексикой и США. Что DEA годами борется только с симптомами, но и это делает крайне неубедительно. Что DEA само обнуляет честных агентов и мешает расследованию их смертей, смотрите, например, дело Франклина Брюстера.

Ведь для погрязших в коррупции менеджеров очень удобно иметь и сотрудников "с грешками": проще сразу втягивать в "делишки" и "махинации", легче оказывать на них нужное влияние и нужно меньше обучать. Коррупционный менеджер быстро нанимает "грязных" исполнителей.
Конечно, это всё в очередной раз на уровне домыслов и теорий заговоров. Но зачем бы руководителям DEA брать себе таких подчинённых?

За честное и дисциплинированное поведение вознаграждают очень редко . Хотя было бы неплохо поступить так, как в Швеции. В Столкгольме и в 5 других городах в 2010 году при поддержке компании Volkswagen в рамках эксперимента провели лотерею, фиксировали все машины, про проезжал на камеру в рамках ограничений, чтобы среди них розыграть часть штрафов от тех, кто ездил быстрее.
И это сработало, средняя скорость снизилась на 22%. Лотерея продлилась всего год, а потом была прекращена из-за ухода спонсора.

Эта история пробудила во мне воспоминание. В одной компании генеральный директор ввёл правило: все, кто опаздывает на работу без уважительной причины на 5 минут и более, штрафуются. Чем больше опоздание, тем больше сумма, расчёт поминутный и зависит от зарплаты с премией. Под систему подпадали все, включая даже генерального директора. И раз в 2 недели в зависимости от суммы штрафов, на эту сумму покупалось всякое всусное и радостное.
Я бы не сказал, что все стали приходить вовремя, но на час позже больше никто не уже не опаздывал. Добавьте сюда, что в компании отсутствовала практика переработок, и поймёте, что к ней в итоге все относились весьма понимающе и спокойно.

Так что я за системы, которые не только наказывают провинившихся, но и поощряют дисциплинированных.

Выкладываю ключевые тезисы уже имеющихся глав "Стратегия" и "Люди", PDF.

Чтобы вы могли выбрать, что стоит читать. И держать под рукой, когда понадобится.

P.S. Да, стиль титульных картинок в книге в итоге будет скорее всего ближе к чему-то подобному, плоскому и контрастному.

P.P.S. Уже придумал, что на основе всей книги могу выпустить даже 3 с адекватными объёмами.

В октябре должно было начаться одно любопытное судебное разбирательство. Обвиняется Чарли Джевис. Она в своё время создала стартап Frank, чтобы помогать студентам в получении кредитов. Добилась роста числа клиентов до 4 с лишним миллионов, попала в рейтинг лучших предпринимателей мира "до 30 лет" и продала в сентябре 2021 года бизнес за 175 миллионов долларов. В августе Чарли наняла новую команду юристов, на основании этого совершенно легально добилась переноса рассмотрения на февраль.

С другой стороны - банк JPMorgan Chase, который купил этот самый стартап Frank, но только через какое-то время обнаружил, что клиентов меньше. И что 92% "клиентов" - накрученные с помощью 2 сторонних компаний фейковые эккаунты, по которым не велось никакой деятельности. И в январе 2023 года пошёл в суд.

Есть один такой инструмент. Называется "дью диллидженс" или "посмотреть, что собираешься купить". Проводится чаще всего до сделки. Или же в контракте покупки прописывается, что по его итогу сделка может быть изменена или даже отменена, если найдутся отклонения в информации об объекте. Такой подход до сих пор работает у людей, которые далеки от венчурных инвесторов и прочих финансовых консультантов. Но почему-то не у тех, кто из-за хайпа швыряется десятками и сотнями миллионов долларов в самые разные компании.

Банк JPMorgan Chase при покупке даже не соизволил проверить выписки из банков и соотнести их с отражаемой отчётностью. Это примерно как пойти купить автомобиль, не проверить, а приобрести его фотографию за полный ценник. Видимо, банк решил, что "Честный стартап", если переводить название в лоб, не может врать.

Самая наглядная демонстрация, как безалаберно относятся даже самые ведущие представители финансовых рынков к своей работе. И самая прозрачная причина, почему венчурная отрасль даже в спокойные периоды роста показывает околонулевые результаты. И почему с учётом кризисов это способ утилизации избыточной локальной ликвидности (сдувания пузырей), а не роста экономики.

Горящие военные заводы уже не редкость. Новости, что то тут, то там произошла авария или взрыв на заводе по организованному уничтожению человечества, происходят каждый месяц. В этом можно искать результаты работы разных любителей посмотреть на шпили, но дело, разумеется, не в них.

Многие автомобилисты знают, что зимой в мороз нужно прогреть машину. Включить двигатель, чтобы он поработал несколько минут и прогрел замёрзшее масло, иначе трение значительно усиливается. В условиях мороза это сильно увеличивает износ и повреждение деталей.

С военными заводами примерно та же ситуация. Они до недавних пор долгое время работали на минимальных оборотах или даже простаивали. И в таких условиях что обычно делают? Правильно, режут все возможные расходы, включая безопасность и диагностику. Зачем, если оборудование работает на минимальных режимах?

А теперь добавьте, что эти военные заводы старые. Что там под ремонт можно пускать чуть ли не половину комплектующих и оборудования. А теперь они резко, без прогрева включаются сразу на полную.

В идеале, конечно, сперва нужно пустить безопасность и диагностику пройти по всем машинам, сетям и инфраструктуре. Выдать в несколько этапов тестовые нагрузки, после чего снова всё проверить. Нанять высококвалифицированный персонал и обучить. Проверить запасы и не экономить на закупках. Но в таких заводах и менеджмент предельно далёк от уровня грамотных руководителей, кто ж пойдёт работать на простаивающий 5 и более лет завод? Вот такие начальники и включают рубильник по полной. Дальше происходит примерно то же самое, что и в Бхопале. Уставший металл, повреждение от резких перепадов и то самое замёрзшее масло, которое давным давно надо было поменять. С этим сталкивается неопытный персонал и не справляется. И так завод за заводом.

P.S. Я старательно обхожу тему войн стороной, так что и вас попрошу в комментариях обсуждать вопросы менеджмента.

Эмоционального интеллекта не существует. Это сфальсифицированное журналистами понятие, мода, удобная выдумка и корпоративная маркетинговая схема. Такое мнение принадлежит клиническому психологу Джордану Питерсону.

Вот я и спросил у ResearchGate, а что он знает про влияние эмоционального интеллекта на результаты работы компании. И получил любопытный ответ. Все исследования делятся на 4 части.
🤔Самые ранние, примерно до 2005 года, пляшут вокруг мысли, что высокий EQ позволяет лучше считывать эмоции собеседников и потому - точнее реагировать на их состояние и тем самым корректировать свои решения
🤔Примерно с 2010 года появляется второй важный аспект EQ, "resilience", буквально - способность организма восстанавливаться после стресса и провалов. Плюс управление личными эмоциями. Персональная "антихрупкость". Потому что увеличивающий хаос и нарастающие проблемы в компаниях всё чаще решают не организацией, а бросанием сотрудников в пекло выгорания.
🤔Отдельной группой стоят статьи, которые находят взаимосвязь между самооценкой уровня EQ и самооценкой эффективности, результативности или умения принимать решения. Собственно, само первоначальное утверждение о важности EQ и родилось из такого "исследования". Вот только опросы показывают, что 80% опрошенных считают, что входят в число 20% самых умных людей планеты. А замеры говорят про эффект Даннинга-Крюгера и огромную разницу между самооценками и реальной эффективностью
🤔И последняя часть исследований говорит про то, что высокий EQ помогает в продвижении по карьерной лестнице. Тут спорить сложно. Self-sell skills - отличная история для того, чтобы активно улучшать названия должностей. Вот только если взять почти все описанные мной и большинство случаев провалов крупных компаний и мошенничеств, вы в руководстве найдёте именно носителей этих навыков самопродажи. А в успешных и построенных надолго компаниях в первую очередь были инженеры и организаторы. И в их командах было много таких же. Так что высокий EQ и отличные self-sell навыки очень помогают вот уже которому поколению топ-менеджеров Boeing заработать много денег, но совсем не помогает самой компании.

Закончу словами Адама Гранта, эксперта по коммуникациям и автора книги "Подумайте ещё раз" : "Я не утверждаю, что эмоциональный интеллект бесполезен. Но есть нюансы."

Чем больше изучаю разные аспекты борьбы с наркоторговлей, тем больше понимаю, почему она не приносит результатов. Взять ту же Колумбию. Десятилетиями власти боролись с наследием Пабло Эскобара: огнём и химией уничтожали посевы коки. И чем дальше, тем активней: если в 1994 году было уничтожено 6 тысяч гектар посевов, то в 2014 году - уже 120 тысяч, а к 2020 - почти 170.

Вот только что эти объёмы для Колумбии, у которой площадь превышает 1 миллион квадратных километров, большая часть которых - леса. Фермерам достаточно управляемого пожара "по отработанной технологии, и через 2 недели поле для взращивания нелегальных культур готово. Дорог, конечно, нет, но машины и мотоциклы с вооружёнными бандидами доберутся, куда нужно, и всё заберут. Да, большая часть будет уничтожена, но наркокартели готовы терять и до 80% урожая, для высочайших прибылей достаточно и 30-50 тысяч гектаров готовой продукции.

Само государство жгло десятилетиями эти посадки, даже пыталось сажать фермеров, но в итоге и вовсе убрала соответствующую статью из УК: слишком много людей оказывалось под статьёй. И только года 3 назад Колумбия признала: бороться с фермерами не просто бесполезно, но ещё и слишком дорого. И решила перенести фокус на борьбу с наркокартелями, лабораториями и вывозом наркотиков. Теперь операции спецслужб обходятся дешевле, но всё так же малорезультатно: в Колумбии засевают кокой уже больше 250 тысяч гектар площадей, а наркокартели ответили на новые инициативы вложениями в парк новых лабораторий, увеличив их число в несколько раз. Чтобы снова можно было терять каждый год до 80% бизнеса, но оставаться в плюсе. В плюсе, который стоит всех рисков.