Суворову понадобилось несколько дней, чтобы перевернуть представление французов об австрийских войсках. Он прибыл в Швейцарию как раз к "инертному" решению Меласа под Лекко и был так этим раздосадован, что написал австрийскому полководцу большое письмо, где говорил о важности быстрых и решительных действий.

Первым делом Суворов активно пересобрал войска, сформировав более сложные и более мобильные группы. Единственное исключение он сделал для казаков, которые должны были заниматься разведкой и ведением авангардных боёв, где потери времени из-за расхождения в "языке" и проблемы в координации были смерти подобны. Затем он перераспределил полководцев по новым структурам, причём на всех ключевых должностях он поставил проверенных подчинённых. И дальше при любой возможности пытался лично пообщаться с австрийскими офицерами, чтобы донести до них важность стремительных ударов и заразить своим энтузиазмов.

Это сработало. Объединённые войска смогли сохранить высокий боевый дух и быстро реагировать на любые события или приказы. Дошло до того, что в прямых противостояниях австрийские отдельные части настолько яростно и стремительно били французов, что те оправдывались непосредственным участием в бою самого Александра Васильевича. К сожалению, тактической доблести союзных войск помешала трусость Франца I и его постоянное противодействие формированию единого ударного кулака, из-за чего Павел I разорвал коалиционное соглашение, а французы так и остались "недоразбиты".

P.S. Эти 3 недели военной кампании показали, какую роль может играть личность в истории, как быстро может воодушевлять людей, вселять уверенность в их сердца, а энергию - в ноги и руки. Конечно же, этот эффект не мог длиться долго. Уже в следующем году тот самый Мелас, который активно критиковал Суворова и находил в его решениях множество ошибок, при значительном превосходстве в позиции, численности войск и количестве пушек из-за своей инертности и даже беспечности умудрился упустить победу в битве при Маренго. Наполеон очень гордился тем, как смог внести перелом в сражение. Сражение, что открыло дверь для Люневильского мира и пожизненного консульства.

Верите ли вы в карму? В том, что моральные и честные поступки в итоге окупаются? Оказыватся, карма в самом деле существует. Доктор социальной психологии Канзасского Университета Даниэль Батсон провёл целую серию исследований по этой теме, в результате даже написал книгу "What's wrong with morality".

Например, люди делились на группы по 2 человека, в которых одному из них давали монетку, 6 лотерейных билетов с возможностью выиграть 5 долларов и 6 - с возможностью выиграть 30 долларов. И задача первого состояла в том, чтобы распределить билеты между участниками с помощью бросков монетки. И пока второй участник наблюдал за процессом, распределение в среднем было поровну.

Но стоило дать возможность бросающему монетку человеку делать это без внешнего контроля, как ему тут же начинало "везти", и ему в среднем выпадало уже 5 билетов с возможностью выиграть 30 долларов.

Нюанс был в том, что чем более моральным и этичным себя оценивал сам участник, тем чаще ему выпадали такие 30-долларовые билеты. И наоборот, чем менее честным считал себя человек, тем ближе он был к 50/50. Вот видите, сторонникам честности и высокой морали везёт. А говорите, кармы нет. Наука.

Рефлексия - специфическая штука. Вот читаешь тему бесполезной или даже бредовой работы и начинаешь примерять её аспекты на себя. А в чём польза книги для автора лично? Поможет ли она кому-то в будущем? И как дотянуться до тех, кому она может быть интересна, чтобы поднять свою ценность. Да, а книге есть несколько гениальных мыслей, а по системности и проработанности она уже давно опередила того же Джима Коллинза. Но не помогает.

В голове всплывает статистика про миллион прошедших мимо публикаций и текстов. И становится беспросветно мрачно. Депрессивно безнадёжно.

В итоге собираешь себя в кулак и пишешь ударным темпом статью про бредовую работу и способы от неё избавиться. Всего 13 минут чтения, едва ли не самая маленькая по твоим меркам. А потом выкладываешь на Хабр, кидаешь ссылку в свой канал и радостно возвращаешься к теме диагностики выгорания и дисбаланса в работе и жизни

Приятного чтения!

Эффект Блюмы Зейгарник заключается в том, что мы прерванные, недоделанные вещи запоминаем лучше, чем завершённые. Бэклог работает, даже если мы сидим и смотрим в окно.

Исследователи вместе с Блюмой установили, что мы вспоминаем незавершённые вещи на 90% лучше, чем законченные.

Это же идеальный подход к обучению. Если мы сможем "рвать" обучение на части и загружать задачки и тезисы в постоянно работающий бэклог, то и запоминать мы будем лучше. Потому что порой клиффхэнгер между сериями мы помним лучше, чем какие-то внутренние законченные истории.

Как обычно происходит подписание футболистов? В клуб приходит агент от игрока и договаривается о сделке: про зарплату, бонусы, разные условия, совместные права и так далее. Даже если идёт речь о продлении контракта.

Один из лучших игроков мира Кевин де Брюйне в 2021 году поступил иначе. Ему клуб Манчестер Сити сам прислал предложение о продлении контракта с одной из самых высоких зарплат в лиге. Но вместо обращения к агенту Кевин пошёл в Analytics FC: компанию, которая занимается аналитикой данных. Та взяла в рассмотрение сотни разных параметров и оценила успех команды и ценность вклада игрока.
Далее для сравнения компания Analytics FC разобрала вклад в успех прочих команд других лучших атакующих полузащитников Европы. Опять же на основе статистики. И в итоге всё сводилось к тезису, что Сити без Кевина будет только хуже, а его усиление конкурента может ударить и по успехам клуба на международной арене. И вывод был таков: предложенные условия недостаточны, предложенная сумма зарплаты должна быть увеличена.
В своём докладе Кевин так же отразил некоторые слабые места в клубе и необходимость совершения определённых трансферов, например, топового форварда.

Манчестер Сити согласился со всеми аргументами, подписал новый контракт на условиях де Брюйне, затем купил в команду одного из лучших нападающих мира Эрлинга Холланда, чтобы в следующие 3 года выиграть 3 чемпионата лиги, кубок и суперкубок Англии и, наконец-то, завоевать столь желанный кубок Лиги чемпионов.

Наглядный пример отличного факторного анализа и детальной аналитики.

Жила-была индейка. И её вкусно кормили. Заботились. Индейка росла и набирала вес. И думала, что скоро она станет такой большой, что может не поместиться в свой небольшой домик.
День благодарения пришёл раньше. И индейка стала главным блюдом на столе.

О чём речь. Опять пошли разные "экспертные оценки" про то, что биткоин будет стоит 250 тысяч долларов, 1 миллион долларов и даже 10 миллионов долларов. Экстраполяция же, ведь кормили индейку до сих пор. А некоторые эксперты и авторы разных книг и вовсе говорят, что биткоин будет расти даже в условиях кризиса.

Так вот, простейший анализ: в условиях кризиса фондовый и финансовый рынок падает весь. Не весь однородно, но весь. И крипта полетит туда же. Она может в цене не падать только в одном случае: если доллар вдруг будет обесцениваться быстрее, чем будут сдуваться фондовые и финансовые рынки. Потому что индейка подаётся на стол целиком.

Я несколько недель тщательно описывал разные подходы к диагностированию и борьбе с выгоранием
Но Хабр решил, что ему лучше выгорать, и напихал мне минусов

Upd.: Статью вернул. Плевать на рейтинг и на карму

На учёбе в этот вторник обсуждали такой вопрос:

- Вот представьте, вы развернули успешную крутую компанию, которая много добилась и стала успешной. К вам приходит выдающийся автор, который про неё пишет, и предлагает отразить вашу биографию. О чём вы бы хотели там увидеть?
- Что я умер счастливым человеком.
- Но детали? Про то, как вы до своего успеха дошли?
- Достаточно. Мне достаточно только этого.

Попал на неделе в одно обсуждение, дошли в какой-то момент до трендов. И появился вопрос: а что вы думаете про технологизацию управления?

Нет никакой технологизации управления. Есть софтовизация. Есть огромный запрос на софт-скиллы, причём настолько, что начали уже даже дополнительно выделять как самостоятельный блок "self skills" или, как я называю, "sale skills": когда человек по сути позиционирует или даже продаёт себя.

Было время, условно, 50 лет назад, были выстроенные процессы и стабильная среда. Потом началась "волатильность рынков", и жёсткие процессы зашатались. Следом пришёл спрос на лидеров, которые могут за счёт сосредоточения собственных сил и труда подчинённых эти процессы балансировать. Чем дальше, тем сильнее трясёт, и мы доходим до того, что от топов требуются только софты. А там, где только софты, внутренние системы не выстраиваются в один механизм. И лидерства уже начинают просить и от руководителей среднего звена, всё больше и больше. И спрос на харды и навыки организации труда, выстраивания процессов и, тем более, какой-то сложной координации уже не стоит совсем. 20 лет такого обучения, и инженеры в менеджменте пропадают как класс. Так, факультативно кто-то что-то слушал, кто-то книжку почитал.

И на выходе получаются компании, которые могут как-то более-менее двигаться с ростом. Но отлив опускает все лодки и обнажает скелеты. И софтовые компании сталкиваются с летящим им навстречу поездом. Вот только ещё до аварии - уже с выгоревшими сотрудниками и множественными проблемами в организации.

Те же Илон Маск, Марк Цукерберг или Стив Джобс - типичные инженеры с характерными социопатическими замашками. С ними работать очень тяжело, но они строят не просто компании. Системы. Механизмы. Которые на фоне спада остальных и создают разницу. Ведь самая большая монополизация происходит именно в условиях кризиса.

И взять тот же GE с Джеком Уэлчем. В своё время корпоративный университет был прорывом, который позволил за счёт ставки на лидеров, их автономность и софтскиллы создать один из уникальных случаев успешной диверсификации. Просто потому, что стратегией GE было создание лидеров. Вот только те лидеры в своей основе - инженеры и конструкторы. Тот же Уэлч - не инвестиционный консультант, HRBP или прочий фасилитатор. Инженер в химическом машиностроении.

В наше время, чтобы повторить успех GE, тоже можно делать корпоративный университет. Но в другом направлении, в сторону развития организационных и системообразующих навыков. Для создания гибких, антихрупких и балансирующих за счёт внутренних механизмов, а не за счёт выгорания людей. Или же брать оставшихся хороших инженеров и учить их софтскиллам. Но никак не с помощью развития софтов у тех, кто только ими и обладает.

Выдал вам в последнее время много текстов про бережливое управление людьми, а в ближайшие пару недель ещё и выпущу одноимённую главу книги: структуру сделал, даже с обложками экспериментировать начал. Готовьтесь, там уже 200+к знаков.

А вот задачек давно не было. Потому немного экономики на подумать на неделю.
Представьте, у вас есть множество клиентов. И их ваши аналитики разделили на 2 группы: синюю и оранжевую. А затем отразили их распределение по доходам на графике: по горизонтальной оси - доходность (справа клиенты, которые приносят больше всего денег) , по вертикальной - число клиентов.

Какие действия и выводы вы предпримете в каждом из 4 вариантов распределения? И есть ли какие-то условия, которые заставят вас передумать?

Миша Переделкин любил маркетинг. Но больше всего он в нём любил, когда каким-то обычным и даже вредным вещам получалось придать новый смысл, а следом - возникала ценность и росли продажи. Конечно, иногда приходилось в чём-то уступить или даже серьёзно вложиться, но при успехе всё окупалось многократно. Такая система была идеальной, она себя воспроизводила, потому оставалось только следить за тем, чтобы она по-возможности расширялась.

Миша стал управляющим партнёром международной компании "Сладко-Кола" ещё в далёкие 60-е прошлого века, и с тех пор крайне успешно отвечал за продвижение её сладкой и вредной газировки в Мексике. Поначалу, когда ему выделяли щедрые бюджеты на продвижение, он сделал ход конём. Миша пришёл к правительству северноамериканской страны и признался: газировка не особенно полезная, даже вредная, потому берите с нашего оборота дополнительный налог, чтобы вкладывать деньги в здравоохранение и соответствующую пропаганду.

Миша хорошо знал, как работает "жадность", потому резкая критика такого его решения в головном офисе "Сладко-Колы" быстро сменилась признанием гениальности такого шага. Правительство Мексики оценило выгодны от такой концессии и очень быстро начало помогать с маркетингом и продвижением газировки. Потому легко согласилось традиционный огненный напиток покс во всех официальных и культурных мероприятиях заменить на его колу. Так же следом поступили и туристические организации, а потом при определённом давлении правительства Мексики - и культурно-религиозные. А там и политики начали использовать в своих кампаниях сладкую газировку, чтобы показать, что они близки к народу, чем помогли дотянуться до самых удалённых уголков Мексики. И "Сладко-кола" стала не просто одной из газировок на полках, но даже культурным феноменом и средством духовного восстановления.

Успех Миши высоко оценили в "Сладко-коле" и начали запускать локальное производство газировки прямо в Мексике, из-за чего число локальных заводов с 5 быстро доросло до 50. А чем отличается производство сладкой газировки? Большим объёмом расходования пресной воды, которой в Мексике всегда было мало, потому и раньше не всегда хватало местным жителям. Следом выросла цена на пресную и бутилированную воду, а потому улетел в небеса и спрос на "Сладко-колу".

Да, рядовой житель условного Чьяпаса в итоге в день в среднем выпивает 2.2 литра сладкой и вредной газировки в день. Да, проблема диабета и сердечно-сосудистых болезней в Мексике бьёт все рекорды. Но выручка огромна и продолжает расти, а следом - и премия Миши Переделкина.
P.S. В сказке лжи практически нет. Это реальная история про приход Coca-Cola на рынок Мексики.

Готовлю вам вторую главу книги про "Бережливое управление людей" и самый едва ли не самый системный труд по people management из всего, что уже существует. С ключевым тезисом: забота о сотрудниках, work-life balance и грамотная организация труда очень выгодны для бизнеса.

Написал на 99%, довёл до итогового вида уже на 40+%, до конца октября опубликую.

А пока выкладываю из неё очередной кусочек: про то, как сделать эффективным обучение. С чек-листом для проверки. Приятного чтения и успешного обучения!

Во многих странах Европы перед въездом в город стоит камера, которая фиксирует скорость въезжающего транспорта и при нарушении идентифицирует машину, а затем шлёт информацию о превышении в соответствующую систему. Но этим не дело ограничивается.

При нарушении камера шлёт сигнал на следующий светофор при въезде в город. И тот включает красный. И чем больше превышение, тем дольше зелёный не включается. Тем дольше нарушивший режим скорости водитель стоит и ожидает, пока ему снова можно будет продолжить движение. А сзади могут подъехать другие водители, неудобненько получается. Система гуглится по фразе "Soft speed control system".

И жители этих регионов, и даже туристы очень быстро приучаются к соблюдению скоростного режима. Потому что нет смысла выигрывать 10 секунд там, где тут же потеряешь минуту. Такая система соблюдению скоростного режима помогает так же эффектно, как и кругленькая сумма штрафа, пришедшая с опозданием в пару недель.
Система мгновенных наказаний за нарушения очень быстро вырабатывает нужное поведение.

Есть одно очень верный способ определить, что вы находитесь именно в американском магазине. Нет, не батареи Кока-Колы и прочей вредной еды, этого и в Мексике хватает. И не габариты посетителей, проблемой фаст-фуда и ожирения страдают многие страны.
Смотрите на вход: рядом с ним или прямо на дверях в магазинах США с вероятностью в 95% будет ростовая линейка. Нет, не для того, чтобы вы могли померить свой рост утром и вечером. Они нужны, чтобы бороться с преступностью.

В Граде на Холме под названием США в 70-е годы прошлого века большой проблемой была мелкая, почти хулиганская преступность: вломиться в магазин, угрожать оружием, снять кассу или запихать в карманы всё подряд и убежать. В таких условиях исследования показывали, что кассиры очень сильно переоценивали рост грабителей. А ростовая шкала прямо у дверей помогала ориентироваться не на ощущения, а увидеть, какой же высоты был грабитель. И в сочетании с фотороботом, а потом и камерой это очень хорошо помогало в поиске преступников.

Преступники стали бояться заходить в такие магазины: их стали находить в разы быстрее и легче. И частота ограблений в сети 7-Eleven, которая первой применила такую "линейку", за 10 лет упала в 2 раза.
Данная шкала рекомендована правительством США к применению во всех магазинах.

P.S. Хочется высказать алаверды про генетическое воровство и грабительский культурный код, но не буду.

На заре карьеры я работал в крупной энергетической компании класса ОГК. Полный цикл: куча дочек со своей спецификой, операционка, продажи на бирже и по договорам, строительство, инвестиции и подготовка к продаже внешним инвесторам.

Я отвечал за управленческую отчётность: ежемесячную выжимку самого главного из десятков самых разных отчётов общим объёмом под 1000 страниц. То есть, мне нужно было с подчинёнными перерабатывать тонны цифровой и словесной руды ради буквально 10 главных страниц. И плюс ещё написать сотню страниц вспомогательных страниц с расшифровками и комментариями. А я на момент прихода работать только очень круто читал таблицы любого объёма и понятия не имел в том, как всё работает.

Потому первым делом пошёл в департаменты с комментарием: покажите мне, что вы тут главного показываете, а что считаете важным сами из остального. Позадавал глупых вопросов с максимально серьёзным видом, этого я и у консультантов насмотрелся ранее. И договорился, что руководители департаментов мне эти самые важные части присылают, как только они начнут отражать адекватную историю. И сам я им в ответ направлял черновики служебных записок с аналитикой, как только они появлялись и задолго до их утверждения на уровне начальника департамента. И у меня появлялось больше времени внимательней посмотреть на материалы, а у руководителей - успеть подготовиться к вопросам из моего же отчёта. Или даже напихать мне за то, что я где-то что-то понял не так.

Почему про это пишу. Потому что я работал не по инструкции. И без санкции со стороны начальницы, дико бюрократичной "рыжей бестии", которая как типичный финансист боялась в чём-то накосячить и всё перепроверяла 100500 раз, потому я мог служебные записки переписывать по 3 дня подряд. А я шёл в поля, нарушал правила, набивал шишки и изменял снисходительный взгляд моих коллег на открытый и доброжелательный.

И я даже понимаю, почему по всем формулярам вот эти дополнительные движения сырых данных между мной и остальными департаментами были запрещены. Это как раз тот самый случай, когда система допускала позитивные проявления иррациональной человеческой натуры, но при этом могла очень быстро закрыться в негативном случае. Почти идеальное сочетание.

Скандал. Учительница из Подмосковья пришла в школу с дуршлагом на голове и провела так несколько уроков. Насколько я понял, это было её формой протеста против того, что её ученице позволили в школе носить чадру или подобную одежду, которую та использовала, чтобы списывать. Не важно.

Важно, что её теперь отстраняют от уроков. Под угрозой и директор школы, который пытался защитить сотрудницу. Вспоминаются и многие подобные скандалы, например, когда из школы за "неприличное поведение", выгоняли сотрудниц, которые себе позволили в социальных сетях фотографии в купальниках. Хотя ни то, ни другое напрямую не запрещено.

Вот есть эта избитая фраза: клиент всегда прав. Она до неприличия неверна. За неё уже давно пора бить разные части тел и лишать дипломов. Потому что чужой клиент - далеко не всегда прав. Потому что клиент, который хочет что-то сверх - тоже далеко не всегда прав. Клиент, который себе позволяет что-то лишнего только потому, что он клиент, тоже не прав.
Но больше всего неправ руководитель, который в таких ситуациях не защищает сотрудника, а буквально обнуляет его право быть человеком и не терпеть неподобающее поведение клиента.

И ладно бы учителям платили высокие зарплаты, а за забором стояли очереди. Так ведь зарплаты низкие, а дефицит педагогов в России - 22 тысячи человек или 2% от общего числа. А если убрать заместителей и посчитать по штатке - более 10%. На регулярной основе. А если и классы вернуть к рекомендуемым по норме...
Клиент, возможно, и прав. Но всегда делать крайними сотрудников - очень вредно.

Глава 2 "Бережливое управление людьми" моей книги уже доступна по ссылке в PDF.

Совершенно самостоятельная часть, которая не просто систематизирует имеющиеся знания по people management, но и описывает, как выстроить бережливое управление людьми.

В первом разделе - правила бережливого лидерства: про баланс нагрузки, про выстраивание коммуникаций и корпоративную культуру здоровой компании.
Во втором - принципы бережливой организации: экономика труда, организация процессов и управление изменениями.
В третьем разделе рассказываю, как все эти идеи выстроить в единую систему, чтобы учесть при этом батарейку и способы её подзарядки, смысл и пользу работы, грамотную организацию, эффективные техники обучения и финансовую мотивацию.

Приятного чтения!

Cмело делитесь ссылками и файлами с друзьями, коллегами и теми, кому глава может быть интересна.

P.S. Скидываю так же ссылку на гуглодок.
И ссылки на все 3 части в epub: первая, вторая, третья.

Что объединяет Boeing и Управление по борьбе с наркотиками США (DEA)? Неожиданная прозрачность правительственного аудита.

Во всей истории Boeing самое удивительное для меня было то, что Управление гражданской авиации США открыто выкладывало множество самых различных деталей. В них, конечно, многое закрашивалось, но картина рисовалась с большим количеством деталей. И составить целостное представление было несложно. И отчёт с фразой "этот самолёт проектировали клоуны под управлением обезьян" - далеко не самый насыщенный на детали.

А тут и Управление по борьбе с наркотиками отличилось. Отчёт "Audit of the Drug Enforcement Administration’s Use of Polygraphs" показал, что DEA активно принимало в последние годы множество неподходящих людей. Кандидаты при проверке на полиграфе или даже до неё признавались в криминальном прошлом, опыте употребления наркотиков и разглашении конфиденциальных данных(!), но всё равно в итоге получали работу. За 4 года в штат DEA было принято 113 таких сотрудников, в том числе 91 - на роль спецагента.

Эта история отлично вписывается в различные слухи, что именно DEA уже долгие годы курирует или "упорядочивает" наркотрафик между Мексикой и США. Что DEA годами борется только с симптомами, но и это делает крайне неубедительно. Что DEA само обнуляет честных агентов и мешает расследованию их смертей, смотрите, например, дело Франклина Брюстера.

Ведь для погрязших в коррупции менеджеров очень удобно иметь и сотрудников "с грешками": проще сразу втягивать в "делишки" и "махинации", легче оказывать на них нужное влияние и нужно меньше обучать. Коррупционный менеджер быстро нанимает "грязных" исполнителей.
Конечно, это всё в очередной раз на уровне домыслов и теорий заговоров. Но зачем бы руководителям DEA брать себе таких подчинённых?

За честное и дисциплинированное поведение вознаграждают очень редко . Хотя было бы неплохо поступить так, как в Швеции. В Столкгольме и в 5 других городах в 2010 году при поддержке компании Volkswagen в рамках эксперимента провели лотерею, фиксировали все машины, про проезжал на камеру в рамках ограничений, чтобы среди них розыграть часть штрафов от тех, кто ездил быстрее.
И это сработало, средняя скорость снизилась на 22%. Лотерея продлилась всего год, а потом была прекращена из-за ухода спонсора.

Эта история пробудила во мне воспоминание. В одной компании генеральный директор ввёл правило: все, кто опаздывает на работу без уважительной причины на 5 минут и более, штрафуются. Чем больше опоздание, тем больше сумма, расчёт поминутный и зависит от зарплаты с премией. Под систему подпадали все, включая даже генерального директора. И раз в 2 недели в зависимости от суммы штрафов, на эту сумму покупалось всякое всусное и радостное.
Я бы не сказал, что все стали приходить вовремя, но на час позже больше никто не уже не опаздывал. Добавьте сюда, что в компании отсутствовала практика переработок, и поймёте, что к ней в итоге все относились весьма понимающе и спокойно.

Так что я за системы, которые не только наказывают провинившихся, но и поощряют дисциплинированных.

Выкладываю ключевые тезисы уже имеющихся глав "Стратегия" и "Люди", PDF.

Чтобы вы могли выбрать, что стоит читать. И держать под рукой, когда понадобится.

P.S. Да, стиль титульных картинок в книге в итоге будет скорее всего ближе к чему-то подобному, плоскому и контрастному.

P.P.S. Уже придумал, что на основе всей книги могу выпустить даже 3 с адекватными объёмами.

В октябре должно было начаться одно любопытное судебное разбирательство. Обвиняется Чарли Джевис. Она в своё время создала стартап Frank, чтобы помогать студентам в получении кредитов. Добилась роста числа клиентов до 4 с лишним миллионов, попала в рейтинг лучших предпринимателей мира "до 30 лет" и продала в сентябре 2021 года бизнес за 175 миллионов долларов. В августе Чарли наняла новую команду юристов, на основании этого совершенно легально добилась переноса рассмотрения на февраль.

С другой стороны - банк JPMorgan Chase, который купил этот самый стартап Frank, но только через какое-то время обнаружил, что клиентов меньше. И что 92% "клиентов" - накрученные с помощью 2 сторонних компаний фейковые эккаунты, по которым не велось никакой деятельности. И в январе 2023 года пошёл в суд.

Есть один такой инструмент. Называется "дью диллидженс" или "посмотреть, что собираешься купить". Проводится чаще всего до сделки. Или же в контракте покупки прописывается, что по его итогу сделка может быть изменена или даже отменена, если найдутся отклонения в информации об объекте. Такой подход до сих пор работает у людей, которые далеки от венчурных инвесторов и прочих финансовых консультантов. Но почему-то не у тех, кто из-за хайпа швыряется десятками и сотнями миллионов долларов в самые разные компании.

Банк JPMorgan Chase при покупке даже не соизволил проверить выписки из банков и соотнести их с отражаемой отчётностью. Это примерно как пойти купить автомобиль, не проверить, а приобрести его фотографию за полный ценник. Видимо, банк решил, что "Честный стартап", если переводить название в лоб, не может врать.

Самая наглядная демонстрация, как безалаберно относятся даже самые ведущие представители финансовых рынков к своей работе. И самая прозрачная причина, почему венчурная отрасль даже в спокойные периоды роста показывает околонулевые результаты. И почему с учётом кризисов это способ утилизации избыточной локальной ликвидности (сдувания пузырей), а не роста экономики.