Во вселенной Warhammer 40k недавно вышла игра Space Marine 2, которая получила "очень положительные отзывы" и хорошие продажи. Игра, которая наглядно показывает, что на любой тренд может найтись контртренд.

Asmongold, один из популярных блогеров, в своём ролике очень высоко оценил эту игру и назвал её отражением того, что мы потеряли: хорошую динамичную игру без сложных механик и очень бодрым геймплеем. К нему в комментарии пришёл СЕО компании-разработчика Saber Interactive Мэтью Карх и написал, что и сам устал от моральных, идейных и комплесных игр, что сам очень скучает по весёлому рубилову.

Современные игры слишком часто включают богатый и крайне разнообразный набор механик, которые сочетаются между собой. Со сложной многоуровневой прокачкой, с инструкциями по построению персонажей в десятки страниц, со сложными противостояниями "камень-ножница-бумага-ящерица-Спок-вертолёт-хаос-лестница". И возвращаешься в такую игру через какое-то время и пытаешься все эти логики и механики вспомнить. Сидишь, как Шелдон в "Теории большого взрыва" и восклицаешь каждые 5 минут "Почему?", чтобы через несколько часов выдать "А, вот почему". Или выпадает тебе какой-то уникальный меч. А у тебя билд под него не заточен. И проходишь мимо.
Space Marine 2 как раз и стала воплощением такого контртренда. В ней все 5 механик линейны, независимы и даются за первые 15 минут обучения, после чего ты уже бегаешь и весело рубишь налево и направо с любым оружием.

Если все идут в сложность и серьёзность, стоит дать людям простоту и лёгкость.

"Война за таланты" как отдельный термин впервые появился в одноимённой книге Harvard Business Press в 2001 году. И с тех пор идея охоты за выдающимися специалистами с целью их взращивания до топов крайне популярна. Вот только как обычно эта работа с талантами ведётся?

Перспективный сотрудник ведёт какой-то свой регулярный фронт работ. Плюс на него навешивается участие в разных корпоративных проектах. Плюс ему формируют программу обучения. Плюс на него накладывают разную новую ответственность. Чтобы учился, рос и воплощал свой потенциал. Грузят и нагружают.

Вот только это не работает и не помогает. Как показывают различные публикации (поиск по связке"brain plasticity" и "stress" дают десятки исследований), стресс и избыточная нагрузка дают человеку толчок для развития только при краткосрочном влиянии, когда тот успевает восстанавливаться. А вот регулярное давление и постоянные переработки приводят к потере мозгом пластичности. То есть, человек хуже усваивает новый материал, хуже формирует новые нейронные связи, хуже нарабатывает новые навыки, хуже адаптируется. Если, вообще, что-то получает по итогу без должного восстановления.

И в итоге хорошее, вроде бы, начинание оборачивается только пшиком. И таланты не реализовывают себя. Ещё одно доказательство, почему ваши ключевые сотрудники и будущие таланты должны работать по 30 часов в неделю, а не по 40, тем более - не по 60.

P.S. К "неталантам" это тоже относится. К детям - особенно.

Глава "Стратегия" моей будущей книги "Бережливое управления" доступна по ссылке в формате "PDF". Есть и второй вариант - в виде гуглодокумента.
Добавил EPUB: Введение, часть 1, часть 2 и часть 3

В ней сперва я даю пару десятков хороших стратегий и соответствующих правил. А затем - разбираю, как сформировать стратегию от обратного, если отказываться от чужих возможностей. Чтобы на выходе рассказать, как такие разные подходы к стратегии можно балансировать.

90 страниц или 150к знаков текста - надеюсь, вам понравится. Приятного чтения!

Вчера повесил на Хабре заметку о выходе 1 главы книги. 4 тысячи просмотров. Всего 2 лайка, но какие - каждое по "+3" к рейтингу. А такое право имеют только Звёзды Хабра "при 30+ публикациях с рейтингом от +50 за каждую". Для понимания, у меня до сих пор вес голоса "+1", а подходящих статей всего 6. И один из таких авторов даже оставил отзыв "Гениально!".

Получается странная ситуация. Меня оценили только те, кто сам выдал тысячу тонн словесной руды. А остальные - прошли мимо. А значит, и мой потенциальный наниматель скорее всего пройдёт мимо и не сможет оценить всей этой книги и систематизируемых мной идей.

И сразу другая статистика. Чтобы получить 2500 подписчиков, мои тексты засветились на самых разных площадках:
🤔 Хабр - минимум 150 тысяч прогуливаний рядом с моими публикациями, около 2000 подписчиков
🤔 Пикабу - свыше 550 тысяч прохождений рядом с моими заметками, около 600 подписчиков
🤔 репосты моих текстов в прочих каналах ТГ - порядка 200 тысяч прогуливаний рядом с моими текстами, около 1200 подписчиков.
Итого почти 1 миллион человек прошли рядом с моими текстами, заметками и публикациями, чтобы в итоге получилось 400 ежедневных читателей и ещё 600, которые читают с регулярностью в неделю. 0,1% конвертации.

Я бы не стал вести этот канал, а потому не писал бы книгу, если бы знал эту статистику.

Наполеон был апологетом бережливого отношения к солдатам. Без шуток. Заботился о них, о провианте, об отдыхе. Не жалел времени и сил, чтобы овладеть сердцами солдат, проводил время с ними и в бою, и на отдыхе. Много времени уделял их подготовке, дисциплине, тактической грамотности и даже автономности. Это позволяло, например, его офицерам на лету перестраивать строй в зависимости от боевых условий.

Наполеон сам озвучивал, что каждый его солдат имеет в ранце жезл маршала. И в самом деле, многие его полководцы вышли из солдат, оттого в бонапартистских полках всегда царила очень хорошая атмосфера, а дезертирства практически не было, что было уникально для того времени.
Оттого кажется логичным, что пару раз его лучшие полки сразу после одного боя могли совершить многочасовой переход, вступить в другой бой, создать численное превосходство и в сочетании с эффектом неожиданности перевернуть ситуацию в пользу французов.

Впрочем, каждый раз это были австрийцы. Австрийские войска поняли идею заботы о солдатах слишком буквально, потому в сражениях дрались неохотно, даже инертно, резкие какие-то контратаки или удары резервов были для них неведомы. Оттого и били их все. Если без шуток, то это было отражением пассивной и даже откровенно трусливой политики императора Австрии Франца I.

И совершенно логичным в таких условиях был приказ командующего австрийской армии Михаэля фон Меласа, который после перехода к городу Лекко в 1799 году вместо удара по французам дал своим солдатам сутки отдыха, потому что те в походе попали под дождь.

Забота о сотрудниках важна. Очень важна. И даже выгодна компаниям. Но в критически важные моменты порой нужно собраться и приложить максимум сил за короткое время. Потому что главная цель заботы о сотрудниках - долгосрочный успех компании. И чем лучше забота, тем вероятней будут подвиги в духе лучших полков Наполеона. В дополнение к отличной работе в остальное время.

Суворову понадобилось несколько дней, чтобы перевернуть представление французов об австрийских войсках. Он прибыл в Швейцарию как раз к "инертному" решению Меласа под Лекко и был так этим раздосадован, что написал австрийскому полководцу большое письмо, где говорил о важности быстрых и решительных действий.

Первым делом Суворов активно пересобрал войска, сформировав более сложные и более мобильные группы. Единственное исключение он сделал для казаков, которые должны были заниматься разведкой и ведением авангардных боёв, где потери времени из-за расхождения в "языке" и проблемы в координации были смерти подобны. Затем он перераспределил полководцев по новым структурам, причём на всех ключевых должностях он поставил проверенных подчинённых. И дальше при любой возможности пытался лично пообщаться с австрийскими офицерами, чтобы донести до них важность стремительных ударов и заразить своим энтузиазмов.

Это сработало. Объединённые войска смогли сохранить высокий боевый дух и быстро реагировать на любые события или приказы. Дошло до того, что в прямых противостояниях австрийские отдельные части настолько яростно и стремительно били французов, что те оправдывались непосредственным участием в бою самого Александра Васильевича. К сожалению, тактической доблести союзных войск помешала трусость Франца I и его постоянное противодействие формированию единого ударного кулака, из-за чего Павел I разорвал коалиционное соглашение, а французы так и остались "недоразбиты".

P.S. Эти 3 недели военной кампании показали, какую роль может играть личность в истории, как быстро может воодушевлять людей, вселять уверенность в их сердца, а энергию - в ноги и руки. Конечно же, этот эффект не мог длиться долго. Уже в следующем году тот самый Мелас, который активно критиковал Суворова и находил в его решениях множество ошибок, при значительном превосходстве в позиции, численности войск и количестве пушек из-за своей инертности и даже беспечности умудрился упустить победу в битве при Маренго. Наполеон очень гордился тем, как смог внести перелом в сражение. Сражение, что открыло дверь для Люневильского мира и пожизненного консульства.

Верите ли вы в карму? В том, что моральные и честные поступки в итоге окупаются? Оказыватся, карма в самом деле существует. Доктор социальной психологии Канзасского Университета Даниэль Батсон провёл целую серию исследований по этой теме, в результате даже написал книгу "What's wrong with morality".

Например, люди делились на группы по 2 человека, в которых одному из них давали монетку, 6 лотерейных билетов с возможностью выиграть 5 долларов и 6 - с возможностью выиграть 30 долларов. И задача первого состояла в том, чтобы распределить билеты между участниками с помощью бросков монетки. И пока второй участник наблюдал за процессом, распределение в среднем было поровну.

Но стоило дать возможность бросающему монетку человеку делать это без внешнего контроля, как ему тут же начинало "везти", и ему в среднем выпадало уже 5 билетов с возможностью выиграть 30 долларов.

Нюанс был в том, что чем более моральным и этичным себя оценивал сам участник, тем чаще ему выпадали такие 30-долларовые билеты. И наоборот, чем менее честным считал себя человек, тем ближе он был к 50/50. Вот видите, сторонникам честности и высокой морали везёт. А говорите, кармы нет. Наука.

Рефлексия - специфическая штука. Вот читаешь тему бесполезной или даже бредовой работы и начинаешь примерять её аспекты на себя. А в чём польза книги для автора лично? Поможет ли она кому-то в будущем? И как дотянуться до тех, кому она может быть интересна, чтобы поднять свою ценность. Да, а книге есть несколько гениальных мыслей, а по системности и проработанности она уже давно опередила того же Джима Коллинза. Но не помогает.

В голове всплывает статистика про миллион прошедших мимо публикаций и текстов. И становится беспросветно мрачно. Депрессивно безнадёжно.

В итоге собираешь себя в кулак и пишешь ударным темпом статью про бредовую работу и способы от неё избавиться. Всего 13 минут чтения, едва ли не самая маленькая по твоим меркам. А потом выкладываешь на Хабр, кидаешь ссылку в свой канал и радостно возвращаешься к теме диагностики выгорания и дисбаланса в работе и жизни

Приятного чтения!

Эффект Блюмы Зейгарник заключается в том, что мы прерванные, недоделанные вещи запоминаем лучше, чем завершённые. Бэклог работает, даже если мы сидим и смотрим в окно.

Исследователи вместе с Блюмой установили, что мы вспоминаем незавершённые вещи на 90% лучше, чем законченные.

Это же идеальный подход к обучению. Если мы сможем "рвать" обучение на части и загружать задачки и тезисы в постоянно работающий бэклог, то и запоминать мы будем лучше. Потому что порой клиффхэнгер между сериями мы помним лучше, чем какие-то внутренние законченные истории.

Как обычно происходит подписание футболистов? В клуб приходит агент от игрока и договаривается о сделке: про зарплату, бонусы, разные условия, совместные права и так далее. Даже если идёт речь о продлении контракта.

Один из лучших игроков мира Кевин де Брюйне в 2021 году поступил иначе. Ему клуб Манчестер Сити сам прислал предложение о продлении контракта с одной из самых высоких зарплат в лиге. Но вместо обращения к агенту Кевин пошёл в Analytics FC: компанию, которая занимается аналитикой данных. Та взяла в рассмотрение сотни разных параметров и оценила успех команды и ценность вклада игрока.
Далее для сравнения компания Analytics FC разобрала вклад в успех прочих команд других лучших атакующих полузащитников Европы. Опять же на основе статистики. И в итоге всё сводилось к тезису, что Сити без Кевина будет только хуже, а его усиление конкурента может ударить и по успехам клуба на международной арене. И вывод был таков: предложенные условия недостаточны, предложенная сумма зарплаты должна быть увеличена.
В своём докладе Кевин так же отразил некоторые слабые места в клубе и необходимость совершения определённых трансферов, например, топового форварда.

Манчестер Сити согласился со всеми аргументами, подписал новый контракт на условиях де Брюйне, затем купил в команду одного из лучших нападающих мира Эрлинга Холланда, чтобы в следующие 3 года выиграть 3 чемпионата лиги, кубок и суперкубок Англии и, наконец-то, завоевать столь желанный кубок Лиги чемпионов.

Наглядный пример отличного факторного анализа и детальной аналитики.

Жила-была индейка. И её вкусно кормили. Заботились. Индейка росла и набирала вес. И думала, что скоро она станет такой большой, что может не поместиться в свой небольшой домик.
День благодарения пришёл раньше. И индейка стала главным блюдом на столе.

О чём речь. Опять пошли разные "экспертные оценки" про то, что биткоин будет стоит 250 тысяч долларов, 1 миллион долларов и даже 10 миллионов долларов. Экстраполяция же, ведь кормили индейку до сих пор. А некоторые эксперты и авторы разных книг и вовсе говорят, что биткоин будет расти даже в условиях кризиса.

Так вот, простейший анализ: в условиях кризиса фондовый и финансовый рынок падает весь. Не весь однородно, но весь. И крипта полетит туда же. Она может в цене не падать только в одном случае: если доллар вдруг будет обесцениваться быстрее, чем будут сдуваться фондовые и финансовые рынки. Потому что индейка подаётся на стол целиком.

Я несколько недель тщательно описывал разные подходы к диагностированию и борьбе с выгоранием
Но Хабр решил, что ему лучше выгорать, и напихал мне минусов

Upd.: Статью вернул. Плевать на рейтинг и на карму

На учёбе в этот вторник обсуждали такой вопрос:

- Вот представьте, вы развернули успешную крутую компанию, которая много добилась и стала успешной. К вам приходит выдающийся автор, который про неё пишет, и предлагает отразить вашу биографию. О чём вы бы хотели там увидеть?
- Что я умер счастливым человеком.
- Но детали? Про то, как вы до своего успеха дошли?
- Достаточно. Мне достаточно только этого.

Попал на неделе в одно обсуждение, дошли в какой-то момент до трендов. И появился вопрос: а что вы думаете про технологизацию управления?

Нет никакой технологизации управления. Есть софтовизация. Есть огромный запрос на софт-скиллы, причём настолько, что начали уже даже дополнительно выделять как самостоятельный блок "self skills" или, как я называю, "sale skills": когда человек по сути позиционирует или даже продаёт себя.

Было время, условно, 50 лет назад, были выстроенные процессы и стабильная среда. Потом началась "волатильность рынков", и жёсткие процессы зашатались. Следом пришёл спрос на лидеров, которые могут за счёт сосредоточения собственных сил и труда подчинённых эти процессы балансировать. Чем дальше, тем сильнее трясёт, и мы доходим до того, что от топов требуются только софты. А там, где только софты, внутренние системы не выстраиваются в один механизм. И лидерства уже начинают просить и от руководителей среднего звена, всё больше и больше. И спрос на харды и навыки организации труда, выстраивания процессов и, тем более, какой-то сложной координации уже не стоит совсем. 20 лет такого обучения, и инженеры в менеджменте пропадают как класс. Так, факультативно кто-то что-то слушал, кто-то книжку почитал.

И на выходе получаются компании, которые могут как-то более-менее двигаться с ростом. Но отлив опускает все лодки и обнажает скелеты. И софтовые компании сталкиваются с летящим им навстречу поездом. Вот только ещё до аварии - уже с выгоревшими сотрудниками и множественными проблемами в организации.

Те же Илон Маск, Марк Цукерберг или Стив Джобс - типичные инженеры с характерными социопатическими замашками. С ними работать очень тяжело, но они строят не просто компании. Системы. Механизмы. Которые на фоне спада остальных и создают разницу. Ведь самая большая монополизация происходит именно в условиях кризиса.

И взять тот же GE с Джеком Уэлчем. В своё время корпоративный университет был прорывом, который позволил за счёт ставки на лидеров, их автономность и софтскиллы создать один из уникальных случаев успешной диверсификации. Просто потому, что стратегией GE было создание лидеров. Вот только те лидеры в своей основе - инженеры и конструкторы. Тот же Уэлч - не инвестиционный консультант, HRBP или прочий фасилитатор. Инженер в химическом машиностроении.

В наше время, чтобы повторить успех GE, тоже можно делать корпоративный университет. Но в другом направлении, в сторону развития организационных и системообразующих навыков. Для создания гибких, антихрупких и балансирующих за счёт внутренних механизмов, а не за счёт выгорания людей. Или же брать оставшихся хороших инженеров и учить их софтскиллам. Но никак не с помощью развития софтов у тех, кто только ими и обладает.

Выдал вам в последнее время много текстов про бережливое управление людьми, а в ближайшие пару недель ещё и выпущу одноимённую главу книги: структуру сделал, даже с обложками экспериментировать начал. Готовьтесь, там уже 200+к знаков.

А вот задачек давно не было. Потому немного экономики на подумать на неделю.
Представьте, у вас есть множество клиентов. И их ваши аналитики разделили на 2 группы: синюю и оранжевую. А затем отразили их распределение по доходам на графике: по горизонтальной оси - доходность (справа клиенты, которые приносят больше всего денег) , по вертикальной - число клиентов.

Какие действия и выводы вы предпримете в каждом из 4 вариантов распределения? И есть ли какие-то условия, которые заставят вас передумать?

Миша Переделкин любил маркетинг. Но больше всего он в нём любил, когда каким-то обычным и даже вредным вещам получалось придать новый смысл, а следом - возникала ценность и росли продажи. Конечно, иногда приходилось в чём-то уступить или даже серьёзно вложиться, но при успехе всё окупалось многократно. Такая система была идеальной, она себя воспроизводила, потому оставалось только следить за тем, чтобы она по-возможности расширялась.

Миша стал управляющим партнёром международной компании "Сладко-Кола" ещё в далёкие 60-е прошлого века, и с тех пор крайне успешно отвечал за продвижение её сладкой и вредной газировки в Мексике. Поначалу, когда ему выделяли щедрые бюджеты на продвижение, он сделал ход конём. Миша пришёл к правительству северноамериканской страны и признался: газировка не особенно полезная, даже вредная, потому берите с нашего оборота дополнительный налог, чтобы вкладывать деньги в здравоохранение и соответствующую пропаганду.

Миша хорошо знал, как работает "жадность", потому резкая критика такого его решения в головном офисе "Сладко-Колы" быстро сменилась признанием гениальности такого шага. Правительство Мексики оценило выгодны от такой концессии и очень быстро начало помогать с маркетингом и продвижением газировки. Потому легко согласилось традиционный огненный напиток покс во всех официальных и культурных мероприятиях заменить на его колу. Так же следом поступили и туристические организации, а потом при определённом давлении правительства Мексики - и культурно-религиозные. А там и политики начали использовать в своих кампаниях сладкую газировку, чтобы показать, что они близки к народу, чем помогли дотянуться до самых удалённых уголков Мексики. И "Сладко-кола" стала не просто одной из газировок на полках, но даже культурным феноменом и средством духовного восстановления.

Успех Миши высоко оценили в "Сладко-коле" и начали запускать локальное производство газировки прямо в Мексике, из-за чего число локальных заводов с 5 быстро доросло до 50. А чем отличается производство сладкой газировки? Большим объёмом расходования пресной воды, которой в Мексике всегда было мало, потому и раньше не всегда хватало местным жителям. Следом выросла цена на пресную и бутилированную воду, а потому улетел в небеса и спрос на "Сладко-колу".

Да, рядовой житель условного Чьяпаса в итоге в день в среднем выпивает 2.2 литра сладкой и вредной газировки в день. Да, проблема диабета и сердечно-сосудистых болезней в Мексике бьёт все рекорды. Но выручка огромна и продолжает расти, а следом - и премия Миши Переделкина.
P.S. В сказке лжи практически нет. Это реальная история про приход Coca-Cola на рынок Мексики.

Готовлю вам вторую главу книги про "Бережливое управление людей" и самый едва ли не самый системный труд по people management из всего, что уже существует. С ключевым тезисом: забота о сотрудниках, work-life balance и грамотная организация труда очень выгодны для бизнеса.

Написал на 99%, довёл до итогового вида уже на 40+%, до конца октября опубликую.

А пока выкладываю из неё очередной кусочек: про то, как сделать эффективным обучение. С чек-листом для проверки. Приятного чтения и успешного обучения!

Во многих странах Европы перед въездом в город стоит камера, которая фиксирует скорость въезжающего транспорта и при нарушении идентифицирует машину, а затем шлёт информацию о превышении в соответствующую систему. Но этим не дело ограничивается.

При нарушении камера шлёт сигнал на следующий светофор при въезде в город. И тот включает красный. И чем больше превышение, тем дольше зелёный не включается. Тем дольше нарушивший режим скорости водитель стоит и ожидает, пока ему снова можно будет продолжить движение. А сзади могут подъехать другие водители, неудобненько получается. Система гуглится по фразе "Soft speed control system".

И жители этих регионов, и даже туристы очень быстро приучаются к соблюдению скоростного режима. Потому что нет смысла выигрывать 10 секунд там, где тут же потеряешь минуту. Такая система соблюдению скоростного режима помогает так же эффектно, как и кругленькая сумма штрафа, пришедшая с опозданием в пару недель.
Система мгновенных наказаний за нарушения очень быстро вырабатывает нужное поведение.

Есть одно очень верный способ определить, что вы находитесь именно в американском магазине. Нет, не батареи Кока-Колы и прочей вредной еды, этого и в Мексике хватает. И не габариты посетителей, проблемой фаст-фуда и ожирения страдают многие страны.
Смотрите на вход: рядом с ним или прямо на дверях в магазинах США с вероятностью в 95% будет ростовая линейка. Нет, не для того, чтобы вы могли померить свой рост утром и вечером. Они нужны, чтобы бороться с преступностью.

В Граде на Холме под названием США в 70-е годы прошлого века большой проблемой была мелкая, почти хулиганская преступность: вломиться в магазин, угрожать оружием, снять кассу или запихать в карманы всё подряд и убежать. В таких условиях исследования показывали, что кассиры очень сильно переоценивали рост грабителей. А ростовая шкала прямо у дверей помогала ориентироваться не на ощущения, а увидеть, какой же высоты был грабитель. И в сочетании с фотороботом, а потом и камерой это очень хорошо помогало в поиске преступников.

Преступники стали бояться заходить в такие магазины: их стали находить в разы быстрее и легче. И частота ограблений в сети 7-Eleven, которая первой применила такую "линейку", за 10 лет упала в 2 раза.
Данная шкала рекомендована правительством США к применению во всех магазинах.

P.S. Хочется высказать алаверды про генетическое воровство и грабительский культурный код, но не буду.

На заре карьеры я работал в крупной энергетической компании класса ОГК. Полный цикл: куча дочек со своей спецификой, операционка, продажи на бирже и по договорам, строительство, инвестиции и подготовка к продаже внешним инвесторам.

Я отвечал за управленческую отчётность: ежемесячную выжимку самого главного из десятков самых разных отчётов общим объёмом под 1000 страниц. То есть, мне нужно было с подчинёнными перерабатывать тонны цифровой и словесной руды ради буквально 10 главных страниц. И плюс ещё написать сотню страниц вспомогательных страниц с расшифровками и комментариями. А я на момент прихода работать только очень круто читал таблицы любого объёма и понятия не имел в том, как всё работает.

Потому первым делом пошёл в департаменты с комментарием: покажите мне, что вы тут главного показываете, а что считаете важным сами из остального. Позадавал глупых вопросов с максимально серьёзным видом, этого я и у консультантов насмотрелся ранее. И договорился, что руководители департаментов мне эти самые важные части присылают, как только они начнут отражать адекватную историю. И сам я им в ответ направлял черновики служебных записок с аналитикой, как только они появлялись и задолго до их утверждения на уровне начальника департамента. И у меня появлялось больше времени внимательней посмотреть на материалы, а у руководителей - успеть подготовиться к вопросам из моего же отчёта. Или даже напихать мне за то, что я где-то что-то понял не так.

Почему про это пишу. Потому что я работал не по инструкции. И без санкции со стороны начальницы, дико бюрократичной "рыжей бестии", которая как типичный финансист боялась в чём-то накосячить и всё перепроверяла 100500 раз, потому я мог служебные записки переписывать по 3 дня подряд. А я шёл в поля, нарушал правила, набивал шишки и изменял снисходительный взгляд моих коллег на открытый и доброжелательный.

И я даже понимаю, почему по всем формулярам вот эти дополнительные движения сырых данных между мной и остальными департаментами были запрещены. Это как раз тот самый случай, когда система допускала позитивные проявления иррациональной человеческой натуры, но при этом могла очень быстро закрыться в негативном случае. Почти идеальное сочетание.

Скандал. Учительница из Подмосковья пришла в школу с дуршлагом на голове и провела так несколько уроков. Насколько я понял, это было её формой протеста против того, что её ученице позволили в школе носить чадру или подобную одежду, которую та использовала, чтобы списывать. Не важно.

Важно, что её теперь отстраняют от уроков. Под угрозой и директор школы, который пытался защитить сотрудницу. Вспоминаются и многие подобные скандалы, например, когда из школы за "неприличное поведение", выгоняли сотрудниц, которые себе позволили в социальных сетях фотографии в купальниках. Хотя ни то, ни другое напрямую не запрещено.

Вот есть эта избитая фраза: клиент всегда прав. Она до неприличия неверна. За неё уже давно пора бить разные части тел и лишать дипломов. Потому что чужой клиент - далеко не всегда прав. Потому что клиент, который хочет что-то сверх - тоже далеко не всегда прав. Клиент, который себе позволяет что-то лишнего только потому, что он клиент, тоже не прав.
Но больше всего неправ руководитель, который в таких ситуациях не защищает сотрудника, а буквально обнуляет его право быть человеком и не терпеть неподобающее поведение клиента.

И ладно бы учителям платили высокие зарплаты, а за забором стояли очереди. Так ведь зарплаты низкие, а дефицит педагогов в России - 22 тысячи человек или 2% от общего числа. А если убрать заместителей и посчитать по штатке - более 10%. На регулярной основе. А если и классы вернуть к рекомендуемым по норме...
Клиент, возможно, и прав. Но всегда делать крайними сотрудников - очень вредно.