Недавно разбирал кейс одной реферальной сети ("приведите друга и получите скидку"). Текущая выгода оценивалась руководителем проекта в 5 миллионов рублей ежемесячно. Выяснилось, что эта сумма = число клиентов, приходящих в месяц по программе (200) * средняя стоимость привлечения обычных клиентов через интернет (25 тысяч рублей).

На этом примере я расскажу о трёх ключевых ошибках в оценке экономики реферальной сети и дам рекомендации по её таргетированию.

Первая ошибка - считать, что привлечение не стоит денег.

Скидка - упущенная выгода, расход компании, стимулирующий клиента на определённое поведение. Выплата зарплаты - прямые расходы. Их обязательно нужно учитывать в оценке экономики проекта.

Например, в указанном случае суммарные скидки двум клиентам (гостю и хозяину) стоили компании по 15 тысяч рублей. По сути это и есть стоимость привлечения клиента по программе. Конечно, это было дешевле, чем 25 тысяч за привлечение клиента через Яндекс и Гугл, но это не 0. Так что 200 гостей в месяц - 3 миллиона упущенной выгоды.
Плюс расходы на спеца и сопровождение - ещё 200 тысяч рублей в месяц.

Итого экономия от привлечения уже составляет не 5, а 1.8 миллиона рублей в месяц. И это только начало.

Вторая ошибка анализа реферальной программы - считать, что экономика гостей такая же, как и хозяев.

Вот о чём говорят результаты моего анализа 5 различных программ:
💡В среднем гость реферальной программы приносит на 30% меньше хозяина.

Что это означает для кейса из предыдущего текста? Если обычные клиенты за свою жизнь приносят компании 40 тысяч рублей прибыли каждый, то приведённые ими рефералы в среднем по 28 тысяч рублей. Что на 12 тысяч меньше.

То есть, для 200 клиентов-гостей имеем снижение прибыли на 2,4 миллиона рублей. И наша оценка экономики реферальной программы становится не такой радужной.

Но пока я не озвучил третий пункт, она хотя бы остаётся положительной.

Стратегия не нужна, если достаточно просто выживать.

Но если цель - создать что-то достойное, нужно учиться фокусироваться. И избавляться от того, что не актуально и не имеет перспектив.

Поучиться этому можно у финского разработчика игр Supercell. У него очень простая бизнес-модель.
🔸примерно раз квартал запускается новый проект
🔸ключевое требование к проектам: "увлекательный геймплей, который любят люди"
🔸на плаву поддерживаются только 4 игры. Критерием отбора становится не финансовый результат. Закрывается игра, демонстрирующая самый низкий интерес.

Через три года после запуска Supercell была признана журналом Forbes самой быстрорастущей ИТ-компанией мира. Ещё через три года она была оценена в 10 миллиардов долларов и выкуплена. К тому моменту у неё было 14 закрытых проектов.

Третья проблема реферальной программы - чем хуже экономика клиента, тем выше активность.

В реферальные программы в первую очередь включаются клиенты с плохой экономикой, которые не приносят много денег, а чаще всего и вовсе генерируют убытки.
Вспомните про вторую ошибку и вы согласитесь с таким описанием большинства реферальных программ: убыточные клиенты приводят убыточных клиентов.

Вернёмся к начальному кейсу. В нём клиенты с отрицательной экономикой в полтора раза чаще приводили "друзей", чем клиенты с положительной. В итоге доля гостей, приносящих убытки, составила 80%. То есть четыре из пяти пришедших "по дружбе" никогда не принесут компании прибыли.

В итоге прямой эффект от программы оказался близок нулю, а финальный, с учётом распределения накладных расходов, оказался даже отрицательным.

Как же улучшить экономику реферальных программ? Об этом я расскажу в следующий раз.

Так как же заставить реферальную программу работать и быть выгодной? Надо относиться к ней так же, как и к любому другому каналу привлечения: изучать и таргетировать.
Ключевой фактор управления экономикой рефералки - вовлекать в неё подходящих хозяев, которые бы приводили гостей с хорошей экономикой.

1. В первую очередь предлагать программу самым доходным клиентам. Можно даже оформить её как услугу для самых лучших клиентов, чтобы в принципе не пускать в неё потребителей категории "убытки плодят убытки".

2. Внимание следует уделить полу, возрасту, виду деятельности и даже соцсетям.
Например, в одном из моих случаев клиенты из «Одноклассников» были в 3-4 раза доходней, чем из остальных сетей. Рефералка изменилась с "приведи друга" на "приведи одноклассника", и её экономика значительно улучшилась. В другом случае фокус был сделан на вовлечении в программу транспортных компаний (они приводили прибыльные ремонтные станции и заправки), а в третьем - на самозанятых, приводивших ещё больше самозанятых.

Самое главное - управлять рефералкой как самостоятельным каналом привлечения с собственными законами и экономикой.

Разве клиенты могут быть убыточными?

Могут. Как в силу поведения клиентов, так и из-за решений компании.

Есть группы клиентов, которые постоянно убыточны. Например, одни любят поговорить с официантом, отвлекая того от обслуживания других клиентов. Другие любят пообщаться с техподдержкой по поводу и без. Третьи делают очень много бесплатных операций в рамках своего тарифа, которые в большом количестве стоят компании приличную сумму.

Но и компания порой допускает убыточность клиентов. В одном случае она просто ошибается с оценкой экономики контракта и подписывается под заранее убыточные проекты. В другом идёт на это осознанно, чтобы вписаться в пул контрагентов и в дальнейшем хорошо заработать. В третьем случае устраивает бесплатные тарифы для того, чтобы нагнать много клиентов и иметь на рынке важный вид.

Даже 70% убыточных клиентов - не катастрофа, если это сознательное решение по развитию бизнеса, а 3% самых прибыльных клиентов "кормят" всех остальных.

Иногда нужно выступать меценатом для одних клиентов, чтобы дотянуться до нужных.

Средние числа врут.

Если у вас десять клиентов, один приносит миллион, а другие девять - ничего, в среднем они приносят по сотне тысяч. Случаи, когда самый доходный процент клиентов формирует большую часть результата - не редкость, скорее наоборот.
Попустительство этому факту особенно чревато для масштабирования стартапов и проектов: 99 обычных клиентов придут, а одного, самого лучшего, можно и не найти. В таких условиях масштабирование приведёт к умножению переменных расходов, а не доходов.

Чем ещё можно описать массовые экономики, кроме среднего арифметического? Хорошая метрика - медианные показатели. Мы выравниваем всех клиентов по возрастанию показателей и берём значение самого среднего. Вернёмся к нашему изначальному примеру: средняя доходность на клиента, как мы выяснили, равна 100 тысяч, а вот медианная доходность = 0.
Сразу становится понятно, что о масштабировании такой экономики говорить рано.

Сочетание средних и медианных показателей не отвечает на все вопросы, но может обогатить качество анализа.

К примеру, рассмотрим схему ниже. Мы выделили три группы клиентов и для каждой посчитали среднюю и медианную операционную прибыль на клиента. На графике эти показатели обозначены треугольником и ромбом соответственно. Какие выводы мы можем сделать?

Группа 1. Просто и наглядно. Данная категория клиентов убыточна. Если это устоявшаяся группа контрагентов, можно:
❗️избегать их привлечения;
❗️рассмотреть возможность изменения условий их обслуживания;
❗️изучить, что формирует убытки и можно ли это изменить (или совсем отключить);
❗️придумать им какой-либо продукт или сервис, чтобы на них можно было зарабатывать и компенсировать убытки.

Группа 2. Тоже достаточно просто. Эти клиенты прибыльны, как по средним данным, так и по медианным. Их можно
❗️выделять в качестве стратегически значимых;
❗️учиться их фокусно привлекать;
❗️делать для них сервисы и продукты.
Надо только проследить, чтобы затраты на их привлечение были меньше того, что они приносят нам за свою жизнь.

Группа 3. Здесь нужен дополнительный анализ.
❓Можем ли мы разделить эту группу на подкатегории?
❓Можем ли привлекать "китов" и не ловить остальных?
❓Можем ли мы изменить условия их обслуживания?
❓Можем ли начать дополнительно на них зарабатывать?
❓Или меньше тратить?

Три типа продуктов

Самая простая классификация продуктов, о которой часто забывают при формировании наборов KPI.
Продукты и сервисы функционально делятся на три типа:

☑️ Привлекающие. Продукты, которые фактически привлекают клиентов и которые часто отражаются в рекламе. Тест-драйв новой машины! Мороженое за 29 рублей! Мгновенные переводы! Человек за сутки видит до трёх тысяч рекламных обращений. Задача этих продуктов - заставить его обратить внимание на одно конкретное.

☑️ Зарабатывающие. Продукты, которые и формируют итоговую прибыль компании. Макдоналдс может сколь угодно долго рекламировать итальянские сезоны, основным источником его прибыли остаётся газировка.

☑️ Удерживающие. Привлечь нового клиента стоит в разы дороже, чем сохранить старого. Оттого в линейке продуктов должно быть и то, что будет возвращать клиентов снова и снова. Будь то автоматизированная сдача отчётности, отличное качество обслуживания или жареная картошка.

Продолжим тему экономики сервисов и клиентов

Представим экономику сервисов и клиентов на одном графике (ниже). Какие мы можем сделать на его основании выводы?

1️⃣ Идеальное сочетание хорошей экономики клиентов и продуктов, которыми они пользуются. Такие комбинации отлично масштабируются, развиваются и становятся дойными коровами. Впрочем, встречаются весьма редко.

2️⃣ Это образец завлекающего и удерживающего сервисов, нацеленных на клиентов с положительной экономикой (лишь бы прибыль от клиентов многократно перекрывала расходы на сервисы). Главная задача здесь - оптимизация операционных расходов, чтобы при масштабировании бизнеса не умножать убытки от продуктов.

3️⃣ Прибылью от таких продуктов обычно пытаются перекрывать убытки от множества клиентов с отрицательной экономикой. Главное, чтобы под такой продукт не приходили новые.

4️⃣ Такая экономика продукта допустима только на начальных этапах становления продуктов из пункта 3. В остальных случаях такие сервисы и продукты подлежат срочнейшему изменению или даже уничтожению.

Как быстро выявить плохой проект?

В поисках финансов стартаперы часто обращаются к различным инвесторам. В попытке понять, насколько проект адекватен, его оценивают, изучают модели, привлекают консультантов. Хотя есть пара вопросов, которые очень легко отсекают 80% непроработанных проектов.

Первый вопрос: какие у проекта есть критические риски? И как стартаперы собираются эти угрозы обходить?

К критическим рискам относят возможные события, которые ставят крест на самом существовании проекта. Грамотный стартапер как минимум будет о них знать. Хороший - будет понимать, как можно их избежать.

В классических работах по инвестированию второй вопрос, позволяющий легко выявить плохой проект, звучит так: есть ли у инвесторов возможности досрочного выхода из проекта?

В теории хорошо проработанный проект предполагает такую возможность, хотя бы частичную. Потому отрицательный ответ позволял отнести проект к сырым и непродуманным.

Но в России, во-первых, очень мал пул инвесторов. Во-вторых, уровень финансовой и экономической грамотности очень низок. Оттого умение "продать" стартап инвесторам и привлечь дополнительный капитал зависит не столько от качества проекта, сколько от навыков стартапера "впарить". Потому посредственный организатор бизнеса обычно имеет хорошую практику поиска дополнительного финансирования, а хороший организатор - не очень.

Потому ни отрицательный, ни положительный ответы не говорят об актуальности или проработанности проекта.

В следующий раз расскажу, какой второй вопрос поможет быстро понять качество проекта.

Конкуренты

Если стартапер хорошо разбирается в проекте, который предлагает инвесторам, он легко может назвать своих основных конкурентов.

Некоторые стартаперы могут рассказывать сказки, что у их уникального проекта нет никаких конкурентов, что ниша продукта только создаётся. У человека не так много потребностей, и все они каким-то образом уже удовлетворяются. Даже полёт на Марс имеет конкурентов в лице туризма.

Хотите узнать, насколько стартапер хорошо разбирается в своём продукте - спросите его про основных конкурентов.

Запрет на мысль

Проблема многих финансистов в том, что классические правила они воспринимают в качестве законов, которые обязательны к исполнению. Забывая, что эти правила не всегда работают.

Например, правило в бюджетировании: бюджет движения денежных средств(БДДС) формируется после того, как разработан бюджет доходов и расходов (БДР).

Возьмём кейс типичной транспортной компании прошлого десятилетия. Её особенность крылась в большой потребности в наличности на ГИБДД, а теневые доходы не всегда их перекрывали. Потому бюджетирование в итоге выглядело таким образом:
💡 планируется большая часть БДР;
💡 планируется БДДС и вычисляется дефицит чёрной налички;
💡 рассчитываются необходимые объёмы "конвертируемых" в чёрную наличку расходов и формируется итоговый бюджет.
Совсем не так, как пишут в учебниках.

Если финансист настаивает на чём-то, потому что "посчитано по п 14.9", он оказывается в мире догм и непреложных правил, а не в мире бизнес-логики и здравого смысла.

Крайне интересна для изучения стратегия Procter & Gamble (P&G).

Вы редко обнаружите с её стороны какие-то пионерские продукты, вирусное продвижение и прочий рискованный маркетинг. Они фокусируются на самых проверенных техниках. Звучащие отовсюду "без кипячения" и "номер 1 в мире" - это про крупнейшего рекламодателя в мире.

P&G внимательно следят за всем происходящим. Как только что-то новое показывает состоятельность, его включают в обиход.
Пока конкуренты и всяческие выскочки тестируют гипотезы и открывают рынки и ниши, P&G старательно собирает сливки.

Никто не назовёт 99,99% обанкротившихся пионеров. Зато все знают системную и основательную P&G.

Хотите знать, как выглядит типичный путь пионера рынка? Почитайте "Незнайку на Луне" Николая Носова. Без шуток.

Пончик обнаружил, что обитатели Луны не добавляют соль в еду, и построил на этом бизнес. Его продукт оказался настолько вирусным, что коротышка быстро вырос до богача с множеством рабочих.

Добившись успеха, типичный пионер Пончик:
🔸не усиливал барьеры на вход на рынок: Пончик особо не скрывал, где и как он добывает соль;
🔸не создавал новые барьеры. Ведь мог же коротышка договориться с владельцем побережья и сразу оказаться единственным производителем соли;
🔸не искал новые предложения рынку. Соль и соль;
🔸тратил деньги на себя и не пытался найти альтернативный бизнес. На Луне у коротышек сложился типичный дикий капитализм, при желании Пончик с лёгкостью мог найти себе свечной заводик по душе;
🔸упустил момент появления на рынке крупных конкурентов, которые договорились о демпинге с целью выдавить всех мелких игроков рынка;
🔸разорился.

Очень многие пионеры рынка в какой-то момент превращаются в Пончика и разоряются, оставляя свои идеи и новации последователям.

Как быть последователям?

Типичное поведение пионеров - придумать идею, её реализовать и успокоиться. Это оставляет огромное поле для последователей.

Вы наверняка слышали про "сегвеи" - двухколёсный самоходный транспорт. Их создатель, компания Segway, красовалась на выставках и форумах и рисовала красивые цифры планов. Рынок же встретил новинку довольно прохладно - продукция была недешёвой, да и с качеством были проблемы. Segway добился первых денег и успехов и "успокоился".

В этом увидела возможность компания Ninebot. Она сделала аналогичное, но дешёвое и качественное решение и агрессивно его продвигала. Пока одна компания купалась в лучах славы и первых деньгах, другая старательно и методично захватывала рынки.

Разные подходы привели и к разным финансовым результатам. Когда Segway подала иски о нарушении патентов, Ninebot её просто выкупила. Всю компанию одним махом, оставив от неё только раскрученный бренд.