Главный вопрос любого наследия - почему реализовано именно так?

Возьмём космическую программу полётов к Луне и Марсу. Больше 50 лет назад людей к спутнику Земли отправили США, причём несколько раз. В то же время СССР отправлял сложную технику с весом в сотни килограммов, которая успешно работала на Луне несколько месяцев. Прошло время, и сейчас даже после бурного развитии технологий за счастье просто что-то успешно посадить. Потому что изначальная документация хотя бы частично сохранилась, а почему и для чего принимались различные решения, уже неизвестно. Вот и приходится людям заново разбираться каждый конкретный раз, это было гениальное решение? Для того, чтобы реализовать конкретную задачу, а потом хоть потоп? Вписаться в бюджет? И приходится современным учёным разбирать старый успешный опыт на составляющие и выявлять, что и как может быть применено сейчас. Или собирать всё заново с нуля - сложно сказать, что проще.

Или в компании почему-то нет системы контроля закупок, хотя воровать элементарно. Почему именно так? Может, дело в том, что предыдущий закупщик был старым знакомым генерального, с которым они вместе пилили бабло? Или, наоборот, вместе предотвращали?

В ИТ всё осложняется бурным распространением Agile с его принципом "Работающий продукт важнее совершенной документации". Принцип хороший, вот только в итоге всё сводится к тому, что вообще никакой документации нет. А речь идёт в первую очередь про то, что все важные решения и логика должны быть зафиксированы.

Так что если уж формируете легаси, технический и организационный долг и тому подобное наследие, хотя бы пишите сбоку карандашиком, почему вы сделали именно так.

Вернёмся к теме выгорания, баланса и скуки в работе. И сегодня возьмём цикл осознанности-компетентности Альберта Бандуры. Вкратце его идея в следующем. Мы в своём профессионализме проходим следующий круг:
1️⃣ Неосознанная некомпетентность. Когда человек не умеет как следует делать работу, но даже не понимает этого. Ему кажется, что задача проста, понятна, а учебников и технологий не требуется. Тот самый Даннинга-Крюгера, когда каждый из нас специалист в медицине, футболе, политике, менеджменте и так далее
2️⃣ Осознанная некомпетентность. Человек понимает, что ранее он работал "без базы", без необходимых знаний и умений. И приходит к тому, что ему требуется обучение
3️⃣ Осознанная компетентность. Человек знает правила, нормы, логику, условия и может качественно работать
4️⃣ Неосознанна компетентность. Опыт уже настолько значителен, что даже в новых условиях и при дефиците информации человек может работать "на автомате" или по интуиции. Если это проходит очень долго, технологии наращиваются, программа "сбивается", а человек снова выходит на уровень неосознанной некомпетентности: когда он может выполнять работу, но уже не делает это "как следует" и не понимает этого.

Чем я хочу этот подход обогатить.
🤔 промежуточные состояния тоже важны. Потому что дистанция между статусами может длиться долго. Например, от осознанной некомпетентности до компетентности может пройти и несколько часов, и месяц, и несколько лет
🤔 должно быть обратное движение от неосознанной компетентности к осознанной - синяя прерывистая стрелка. Проверкой знаний, новыми задачами или программой обучения, аттестациями, общением с коллегами, изучением новых исследований, инструментов или фреймворков и так далее
🤔 в работе наши знания и умения могут сильно отличаться в разложении по задачам. Например, Доктор Ватсон оценил, что Шерлок Холмс на высочайшем уровне знает химию, уголовную хронику, законы, фехтует и играет на скрипке. Но при этом ботанику, геологию и анатомию - ограниченно. А в литературе, философии и астрономии - и вовсе никаких знаний нет. Это значит, что выдающийся детектив не может быть представлен одной точкой на этом цикле. Как нельзя представить и нас.

Продемонстрирую на примере трёх Мистеров, с которыми происходит следующее:
🤔 Мистер Синий скорее всего имеет огромный опыт и уже давно работает по инерции, от новых фреймворков и подходов отказывается, работает по старинке, в итоге у него некоторые компетенции уже отсутствуют, хотя он уже начинает о чём-то догадываться. Неудивительно, что на предыдущей схеме Мистер Синий оказался в глубокой тоске. Хороший руководитель в этот момент должен обратить его внимание на отставание знаний и умений и помочь с осознанием проблемы.
🤔 Мистер Зелёный ранее был замечен в зоне выгорания. И немудрено: он усиленно работает над двумя важными пластами работы, развивая свои навыки и знания, над частью задач ему приходится сознательно трудиться, и только совсем небольшая выполняется на автомате. Хороший руководитель мог бы увеличить долю "автоматических" задач и понизить запрос на те, где ещё далеко до компетентности.
🤔 Мистер Оранжевый снова в балансе. Его компетенции разделены поровну: над одними он работает, другие работают за него. Будьте как Мистер Оранжевый.

P.S. Это тот самый случай, когда "оценка 360" может действительно работать и приносить пользу

Наглядное представление цикла Альберта Бандуры

У США после Второй мировой была огромная фора в ракетостроении: им достались не только многие немецкие чертежи и разработки, но и костяк нацистских учёных, включая Вернера фон Брауна. Так в довесок к этому приехавшие из Старого Света в Новый идеи основывались на американских изобретениях и развили их, что было особенно удобно.

Но вместо того, чтобы вцепиться в эти преимущества, США, наоборот, создали все условия для замедления работы. Созданием ракет, которые бы могли добраться до околокосмического пространства и далее, в итоге занимались сразу 3 разных группы: ВМС, сухопутные войска и непосредственно фон Браун со своими коллегами. При этом каждая работала в изолированных условиях, а вместо какого-то сотрудничества - закрывала свои разработки, потому что у каждой был свой бюджет. Свой бюджет у каждого и конкуренция для создания мотивации создать ракеты самыми первыми. И каждая группа пошла своим путём разработки.

Советские же учёные и так значительно отставали в исследованиях, а получили в своё распоряжение лишь небольшие обрывки данных по разработке и созданию ракеты "Фау-2". Так ещё и заводы, на которых эти ракеты создавались, были в значительной степени повреждены как нацистами, так и американцами. Вот только слаженная работа советских учёных и жёсткая конкуренция американских в итоге привели к тому, что 4 октября 1957 года именно "Спутник-1" был запущен в космос.

Ещё одна наглядная демонстрация, почему стоит не устраивать внутреннюю конкуренцию, а делать ставку на сотрудничество. И если вы думаете, что у вас в компании нет проблем с конкуренцией, задумайтесь об индивидуальном премировании и раздельной мотивации для разных отделов - ведь это всё очень объединяет, верно?

За последние 8 месяцев я опубликовал более 6 часов текста в 11 публикациях, включая 6 "сюжетных". 525 тысяч знаков без пробелов.
Ещё и здесь - примерно 300 заметок с мыслями.
Много. Особенно, если помнить, что это не художественная литература.

Мой распорядок дня довольно прост. Пару часов в день на чтение, просмотр и прослушивание потенциально интересных материалов, час на сортировку отобранного, полчаса-час на написание заметки, в среднем где-то 1 час на написание публикаций. И очень много времени на мысли всё остальное время - наш бэклог работает всегда. Найти сюжеты, увидеть взаимосвязи, зависимости, слабости и неточности. Это полноценная и весьма сложная работа с постоянным вовлечением.
У меня где-то в отобранном лежат сразу 2 исследования, что мыслительные процессы сопряжены с негативными последствиями разного рода. Думать больно и вредно, иными словами. Я в таком случае мазохист.

Мазохист ещё и потому, что отказался за последние 9 месяцев вообще от всего отвлекающего. Ни работы. Ни отношений. Следовал своему собственному правилу: "стратегия - умение сказать нет". Я даже отказался от очень крутого обучения (которое мне бы ещё и досталось бесплатно), чтобы продолжать работать над книгой.

И потому я поправлю себя и свою старую статью от 2010 года. Стратегия - не умение, а дисциплина говорить "нет" раз за разом, день за днём. Мало уметь себе отказывать, надо делать это постоянно, день за днём.
Как раз по этой теме с разбором истории ошибок Боинга у меня и будет следующая сюжетная публикация: о том, как можно сформировать стратегию от обратного, с учётом ограничений.

Оптимизм - удел глупых людей. Чем хуже у человека с навыкамии восприятия, логики, прозрачности мышления, тем больше он верит в успешный успех, простые решения и лёгкие способы достигать вершины.

Буквально это говорит исследование "Looking on the (B)right Side of Life" 2023 года Криса Доусона. Умные люди на 52% чаще строят свою деятельность на пессимистичных планах, а глупые на 35% - на оптимистичных. Но это, конечно, не означает, что оптимисты сплошь глупые люди. Иногда везёт на веру в будущее и умным людям.

Ещё один важный вывод из статьи: непонятно, что именно следует за чем. То ли глупость порождает оптимизм, то ли наоборот.

Так что в день знаний желаю вам всем не терять оптимизм.

P.S. Иронично, что эта статья начинатеся с цитаты от Айн Ренд, которая тоже очень любила простые, если даже не примитивные решения.

Ложь, наглая ложь, статистика и официальная статистика.

Росстат на днях озвучил, что годовая инфляция в России замедлилась до 9%. А мы же с вами ходим в магазины и видим, что за год там рост цен совсем не 9% составил. И вот в чём хитрость Росстата: он считает рост цен не по всем товарам, а по покупаемому портфелю.
То есть, если в 2021 году мы с вами в среднем покупали условную Hyundi Sonata или Toyota Rav4 за 2-2.5 миллиона рублей, то в 2023 году - Lada Granta с Lada Vesta за 2.5-3 миллиона. И считаемая инфляция по автомобилям за 2 года не 50-100%, а 10%.
И если покупатели с хороших и качественных макарошек за 50 рублей перешли на нечто сеносодержащее за те же деньги, ведь "макарошки всегда стоят одинаково", то и инфляции никакой совсем нет.

Наглядный, хоть и несколько гиперболизированный, пример манипуляции метриками.

Забастовки - наглядное свидетельство, что внутри компании значительные проблемы вот уже много лет. Взять тот же Boeing: на следующей неделе планируют приоставить работу те, кто собирают самолёты. Причины прозрачны всем, кто следил за этой историей: низкие зарплаты и дырявый соцпакет. И хотя Boeing проводит политику оптимизации компании и подрезания расходов чуть более, чем везде, даже до космоса дотянулись, это может быть первой забастовкой за 16 лет. Настолько долго терпели сотрудники. Так что забастовки - последние прибежище сотрудников.

Конечно, Boeing откладывал это мероприятие всеми силами. Совершил переезд между штатами, в пандемию урезал часть работников, а низкие зарплаты заставили уйти многих потенциальных "страйкеров". Так что 16 лет для Boeing - очень много, но всё равно от создания даже первых неформальных профсоюзов до забастовок легко может пройти и 10, и 5 лет "эффективного менеджмента" и негуманного обращения с людьми.

Срок может отличаться в зависимости от страны присутствия и "эффективности" подходов. Например, полупроводниковая компания TSMC из Тайваня несколько лет назад запустила стройку завода в США. Вот только столкнулась с тем, что при применении её корпоративных политик опытные американские рабочие сперва активно уходили, а потом и организовали серию забастовок. Даже пары лет применения лучших азиатских техник хватило. Что любопытно, запуск завода уже TSMC отложила на год, но свою практику сохраняет. Воистину, корпоративная культура - первое прибежище негодяяя.

TSMC планировала построить свой завод в Аризоне всего за 3 года и запустить в текущем, но дефицит квалифицированных кадров и забастовки отложили старт уже на год. При общей цене завода в 40 миллиардов долларов расходы на строительный персонал - едва ли выше 5-7 миллиардов. И даже 20% экономии - 1 миллиард. В максимуме. Вот только стоит ли год простоя эту экономию в таком бизнесе, когда железо для ИИ разлетаются как пирожки так быстро, что на них начинает возникать очередь, как в Boeing, а сама TSMC решила запустить ещё 2 завода в США? Очередное доказательство того, что оптимизация ФОТ вредит бизнесу.

Если вы видите забастовку в компании, значит, в ней уже много лет существует практика "эффективного менеджмента", а её результаты скоро пойдут на нет. Просто потому, что чем хуже положение сотрудников, чем хуже к ним относятся в компаниях, тем хуже положение самих компаниях. Доказано многолетними наблюдениями Glassdoor. Сперва счастливый работник, затем успешная компания. И никак иначе.

Ваш сотрудник вдруг стал хуже работать? Больше ошибается? Переност срок готовности? Дерзит в ответ? Или, наоборот, воспринимает всё отстранённо? Разобраться с этим поможет детская считалочка:

Нет настроения,
Не вижу смысла,
Нет механизмов
И подготовки
Не вижу морковки.

Теперь по частям:
😜 Нет настроения: речь идёт о внутренней батарейке сотрудника и его заряде. Не выгорел ли он? Занимается ли он тем, что соответствует его сильным сторонам и позволяет удовлетворять его потребности? Не подавляет ли его система управления?
😜 Не вижу смысла: понимает ли сотрудник, что он строит храм, а не просто таскает кирпичи, если использовать набившую оскомину притчу? Видит ли работник, к чему приводит его труд? Или считает его бредовым?
😜 Нет механизмов: обеспечен ли сотрудник в работе организационно? Или ему постоянно приходится изобретать велосипеды и разбирать Авгиевы конюшни, чтобы устранить проблемы? На что больше похожа его работа - на приятную прогулку по солнечному парку? Или на то, что "приходится ехать на велосипеде, когда всё вокруг горит, когда велосипед горит, и ты горишь, и ты в аду", а компания не только не тушит и не помогает, наоборот, подливает бензина в огонь?
😜 Нет подготовки: достаточнен ли уровень обучения и знаний у сотрудника, чтобы справляться с текущими технологиями, практиками и подходами? Или его нужно отправить куда-то профильно поучиться? Или уже стоит привлечь к его обучению коллег и преподавателей?
😜 Не вижу морковки: устраивает ли сотрудника его работа в денежном плане? Может, он понял, что получает ниже рынка или меньше коллеги, а делает больше? Или думает, что делает больше? Или же поставлен слишком амбициозный план, и возможное премирование кажется прекрасным слишком жестоким "далёком"?

Если структурированно подойти к каждому сотруднику, вы быстрее разберётесь, как помочь ему работать лучше и получать при этом больше удовольствия. И до конфликта и выгорания доводить не обязательно, выяснить статус каждого сотрудника можно уже сейчас.

P.S. Краткое содержание статьи про то, как управлять конфликтами, выгоранием и прочими сложностями с помощью организации. Выйдет скорее всего в октябре.

Много лет назад голландское телевидение выпустило шоу "Survivor". Двум группам людей выделялись 2 необитаемых соседних острова, где им предстояло выжить с базовым набором ресурсов. Пикантности придавало деление групп по половым признакам: мужчины против женщин.

Шоу получилось. Мужчины быстро распределились по занятиям: от рыбалки до строительства хижины и организации примитивной мебели, явных лидеров не выявилось, договаривались буквально на лету. Возникали локальные споры, но всё быстро разрешалось без насилия, словами. Не было никаких жёстких переработок, средоточения усилий, команда в расслабленном режиме за несколько дней обеспечила себе не просто выживание, но и значительно улучшила свои условия жизни.
Женщины за те же дни много спорили, но не смогли ни договориться, ни самоорганизоваться. Даже просто обеспечить сбор еды и построить себе какое-то жилище не смогли. Единственное, что они сделали - придумали сушилку для пляжных полотенец. Отличная штука для выживания на необитаемом острове.

Организаторы поняли, что так продолжаться дальше не может, и поменяли 3 участников одной группы на 3 участников другой. 3 "переехавших" женщины оказались в раю: всё организовано, работает, можно расслабиться, загорать и заигрывать с кучей мужчин. А вот 3 мигрировавших мужчины попали в ад, потому что им срочно нужно было выстраивать жильё, организовывать пропитание и быт, пока остальные женщины расслабились, загорали и валяли дурака.

Шоу получилось. Бомбило у многих. Вот только стоит помнить, что это всё-таки шоу. И кандидаты подбирались специфические. Мужчин искали преимущественно с подходящими профильными навыками или увлечениями, с опытом командной работы и самоорганизации, а женщин - из преимущественно профессий, где предполагается индивидуализм и конкуренция.

И дело даже не в том, что вам для каждых задач стоит подбирать подходящих людей. А в том, что организованная команда сможет добиться больших результатов и обеспечить большие шансы на выживание и развитие. Как бы не была мотивирована женская группа, ей это не помогло. В конце концов, все трупы на вершине Эвереста были высоко мотивированными личностями. Но выдающихся успехов добиваются только отлично организованные команды.

Новая публикация: разбираю историю падения Boeing и через неё рассказываю, как можно строить стратегию "от обратного", если говорить "нет".

Умение говорить "нет" чужим клиентам. Чужим возможностям. Чужим сотрудникам. Даже чужому руководству с инвесторами. В чём это проявляется, как в каждом пункте проваливался Boeing, и хорошие примеры таких решений.
Но главное - дисциплина говорить "нет" самому себе.
И если отказаться достаточное число раз, то оставшееся поле возможностей и будет являться нашей стратегией.

Очередной лонгрид на 45 минут. Который значит, что 1 глава книги "Бережливое управление" про стратегию у меня по частям уже написана. Так что в следующие 5-6 недель я её причешу и вынесу на общее обозрение.

Приятного чтения!

Решал недавно с одним подписчиком проблему с организацией и процессами. Нашёл метафору, которая ему помогла разрешить некоторые внутренние сомнения, а нам вместе - быстро составить план действий.

Когда вы что-то делаете со сферами ответственности, конфликтами и задачами, думаете над изменением и закреплением логики процессов или перекраиваете оргструктуру, представьте, что у вас в подчинении мексиканские банды, которые при возможности будут решать конфликты между собой с помощью оружия.

Или что хуже - сговорятся между собой и придут к вам с этим самым оружием устанавливать новые порядки, раз уж вы сами этого сделать не смогли.

Хорошо тонизирует.

Милтон Эриксон - один из выдающихся специалистов XX века в области гипноза и краткосрочной психотерапии. В 17 лет заболел полиомиелитом, который его на несколько лет парализовал. После длительной работы над собой и своим телом Милтон подробно занялся психологией и разными формами гипноза и терапии.

Но самое важное сейчас для нас сквозь призму конфликтов и организации - следующие 5 принципов, которые относятся к каждому человеку:
💚С каждым человеком всё окей. Как бы мы не воспринимали человека со стороны: "глупым, смешным, нелепым, странненьким" и так далее, всем будет лучше воспринимать человека в балансе, который обращён в своё будущее. И как бы этот человек не вёл себя странно и "неправильно", содержательно будет считать, что каждый из вас в порядке, и каждый из вас окей
💚Каждый человек позитивен и совершает свои поступки с хорошими намерениями. Ваш подчинённый скандалит? Может, он просто хочет спокойно и плодотворно трудиться, а не постоянно отвлекаться. Коллега устраивает интриги? Может, он хочет заполучить какие-то нужные для его работы ресурсы, но не знает иных способов? Шеф творит дичь? Может, он пытается достичь сложной цели, но не понимает, как?
💚Человек каждый раз делает самый лучший выбор из возможных в данный момент. Не всегда этот выбор выдержан. Не всегда имеется достаточно данных. Не всегда получается совладать с внутренними демонами и когнитивными ошибками. Но каждый сделанный выбор лучший. И конфликт или проблема в компаниях часто может быть разрешена тем, чтобы вернуться к каким-то выборам и помочь принять новое решение. А для этого нужно дать или новые вводные, или новое прочтение, или даже новые условия.
💚Изменения неотвратимы. Любой конфликт, столкновение и даже сотрудничество ведёт к изменениям. И от каждого участника зависит, будут ли они позитивными и под общим контролем, или через сопротивление и боль.
💚У каждого человека есть необходимые ресурсы или есть возможность собрать необходимые ресурсы для плодотворного сотрудничества.

Вот эти 5 принципов Милтона Эриксона в моей трактовке - отличный старт для разрешения выстраивания взаимоотношений в компаниях, разрешения корпоративных споров и ведения работы. Потому что вера в добросовестность и осознанность оппонента заставляет задуматься, почему же он так себя ведёт и каких хороших целей добивается, равно как снимает большую часть барьеров между сторонами конфликта.

Люди доброжелательны. Один из самых сложных к принятию вывод. И потому вот вам косвенно подтверждающее исследование.

Если бы нас попросили оценить, сколько людей довольны своей работой, мы бы в среднем назвали 50% или хуже. Исследование "The Job Satisfaction Paradox" как раз и поставило своей целью понять, а сколько же работников на самом деле удовлетворены своей работой. И получили весьма высокую цифру:
💚34% оказались очень довольны
💚47% - достаточно довольны
💔12% - скорее неудовлетворены
💔6% - совсем недовольны

То есть, более 80% работников вполне себе довольны своей работой. И только у 6% совсем большие трудности.
А это значит, что минимум 80% работников должны и к работе, и к коллегам относиться вполне себе благожелательно и позитивно.

Кроме их шефа. Как известно, люди приходят в компанию, а уходят от начальника.

P.S. Свою зарплату посчитали недостаточной 62% сотрудников
P.P.S. Наибольший негатив вызван сверхурочной работой, за которую нормально не платят

Хороший метод проверить стратегию или долгосрочные планы от Гэри Клейна.

Собираете всех главных участников, приносите им план и говорите: "Представьте, мы оказались в будущем. План мы реализовали совершенно точно, вплоть до последней буквы, но обанкротились. Придумайте и расскажите вкратце историю, как и из-за чего мы дошли до жизни такой?"

Я нечто подобное без всяких планов предлагал совершить для выявления критических рисков. Но так даже веселее и так же хорошо включает воображение.
Метод сам автор называл "подходом прижизненного эпикриза" или техникой суждения о причинах возникновения болезни и причинах её развития.

Путь Linkin Park прервался 7 лет назад вместе с роскомнадзором её вокалиста Честера Беннингтона. Полная неожиданность для многих, потому что свою сложную форму депрессии Честер успешно скрывал от всех окружающих. "Put me out of my misery. I've given up"...
На днях группа Linkin Park вернулась к выступлениям со своим "новым голосом" в лице Эмили Армстронг. Новая вокалистка ощутимо нервничала, не смогла "расщепиться", что бы это не значило. У неё хороший и сильный голос, но никто не Честер, кроме него самого. В сети достаточно мало каверов на песни Linlkin Park'а именно потому, что Беннингтон уникален и по силе голоса, и по владению, и по тембру. Не потянула и Эмили Армстронг.

Вчера сборная Португалии играла против добротной, но всё же не самой сильной сборной Шотландии. Первый тайм провела без своего лидера и одного из лучших футболистов всех времён, Криштиану Роналду. По игре имела некоторое преимущество, но пропустила гол. В начале второго тайма на поле появился Роналду, и игра в атаке у португальцев ощутимо улучшилась. Давление на защиту шотландцев усилилось, стали проходить опасные атаки, возникать моменты, а следом пришли и 2 гола. Победный забил Криштиану, гол №901 в его карьере.

Хотя многие и критикуют Роналду уже несколько лет за то, что он уже стар и не тянет, у Португалии до сих пор так и не появилось ни плана Б на случай его отсутствия, ни тех, кто мог бы его хотя бы частично заменить. Португалия стремительно теряет своё уникальное конкурентное преимущество и не может найти новое решение. Проверку на "фактор автобуса" сборная не проходит.
В Linkin Park это уникальное конкурентное преимущество потеряли давно. И для успеха группе нужно уходить от Честера и пытаться строить свою игру на сильных сторонах новой вокалистки, а не на том, что делал легендарный уже исполнитель. Равно как и Португалии - находить какую-то новую логику и реализовывать новые, пусть бы даже уже не уникальные конкурентные преимущества. Иначе это будет просто очередная безликая сборная. И очередная безликая группа. Хоть и с выдающимся прошлым.

I tried so hard and got so far
But in the end, it doesn't even matter
I had to fall to lose it all
But in the end, it doesn't even matter.

Стабильность и ровная адекватная работа повышает ожидаемую продолжительность жизни и её качество. Именно такие результаты были получены в исследовании "How our longitudinal employment patterns might shape our health".

Взяли 7 тысяч американцев и наблюдали за их характером работы и здоровьем 30 лет. Проверяли при этом и качество сна, и физическое, и ментальное здоровье. И вот что выявили:
🤔 люди со стабильным рабочим графиком по итогу 30 лет наивысшее качество жизни: лучше сон, физическое и умственное состояние
🤔 хуже всего было тем, кто стартовал с классического стабильного графика, а затем переключался на ненормированный
🤔 преимущественно безработные по качеству жизни немного обыгрывали предыдущую группу, но их метрики были ужасны
🤔 люди даже с небольшими регулярнымы переработками со своими показателями оказывались по качеству жизни ровно посередине между людьми со стабильным графиком и самыми худшими.

Понятно, что там может быть ещё ряд влияющих факторов. Стабильный график = большая предсказуемость = меньше нервов и проще работать в возрасте. Но вот что получается в любом случае:
💚 дисциплина и порядок продлевают длительность жизни
💚 людям в возрасте в 35 и старше лет вредно для здоровья перерабатывать или сваливаться в ненормируемую работу
💚 не завидуйте безработным
💚 даже малые, но регулярные переработки вредны и людям, и компаниям.

Организация как неизвестный враг и причина выгорания. Почему так происходит? Как с этим бороться? Как перестраивать работу так, чтобы не выгорать? И куча прочих вопросов, которые мы с Ольгой обсудим сегодня в 19-00 (Мск) на трансляции.

Присоединяйтесь и готовьте вопросы! Уже через пару часов.

Запись останется по ссылке.

https://www.youtube.com/watch?v=aXcvbVW-378&list=PLAZkzhtFNd1PtjFU__sUjIx7wWVvFfv4B&index=33

Все ошибаются. Кто-то больше, кто-то меньше. Кризисы усиливают этот контраст и чаще всего роняют те компании, которые проваливается чаще. И возносят другие компании, которые промахиваются реже. Но тоже промахиваются.

"Глобальная фирма по оказанию финансовых услуг" Lehman Brothers глобально промахнулась с вложениями в финансовые активы, обанкротилась по итогам кризиса 2008 года и пошла под распродажу. Одним из покупателей её активов оказался банк Barclays. Посмотрел, что ему хотелось бы заполучить и выставил ордер на покупку. Антикризисный управляющий с удовольствием исполнил эту сделку. Вот только банк был этом не рад - в сделке оказалось на 179 активов больше, чем рассчитывал банк, а лишние активы были "токсичны" и не интересны банку. Организатор распродажи указал на полученный ордер и ушёл дальше работать.

Выяснилось. Банк Barclays изначально рассматривал более 1000 разных "братских" активов и отфильтровал 179 убыточных. Но из-за ошибки одного из ассистентов эти активы были скрыты, а не удалены из списка. И когда файлик Excel улетел в специальную систему формирования заявок, та просто открыла эти строчки и включила объекты в заявку на закупку. Руководство же банка не стало заморачиваться с проверкой ордера даже по метрикам верхнего уровня и подтвердила заявку.

Банк попытался оспорить сделку, но было поздно. Токсичные активы отправились на баланс Barclays. Виновными в ошибке назвали младших научных сотрудников, которые не умели работать с Excel. Как будто именно они получили бы премию, если всё бы прошло хорошо.

Отсутствие контроля верхнего уровня - всегда ошибка верхнего уровня.

Ошибка ценой в 200 миллионов долларов. Самое быстрое закрытие компьютерной игры ААА-класса в истории: всего 2 недели были открыты сервера сетевого геройского шутера Concord. Разработчики, многие аффилированные журналисты и повесточные активисты громко бросаются обвинениями в адрес игроков, мол, расисты, фашисты, против толерантности и повесточки, на которую и был сделан фокус в этом "произведении".

Был несколько лет назад случай, когда тема повесточки только приходила в нашу жизнь. К выходу одной претендующей на историческую достоверность игры показали игровой ролик, в котором женский персонаж с протезом вместо одной из частей тела отважно, очень эффектно и в динамичном темпе раздавала люлей фашистам. "Это не исторично," - не поняли игроки. "Либо примите наше видение, либо не покупайте," - ответил креативный директор компании EA Патрик Содерлунд. Игроки так и поступили, компания потеряла в выручке, а через несколько месяцев тот же Патрик жаловался, что его игру Battlefield 5 не покупают.

Вот только в обоих случаях повестка повлияла на продажи, но не была самой главной. Battlefield 5 прогорел из-за другого. В ней было очень мало контента: всего 8 карт, мало вариантов игры (кампания была предельно короткой, а часть режимов не успели реализовать). Пилить дополнения загрузили стороннюю компанию, которая не понимала, что ей нужно делать и постоянно меняла игровые тайминги. Это мешало игрокам привыкнуть, и их численность на серверах демонстрировала стремительный отрицательный рост. И особенно контрастно это было на фоне выхода конкурента Call of duty: Black Ops 4, которая была на голову круче своего "повесточного коллеги". Обычно выходящая на месяц позже игра сильно отстаёт, а тут - продалась в итоге в 2 раза лучше. И прилично добрала на продаже "косметики".

Так и в случае с Concord дело было не только в повестке. Мода на игры в таком жанре началась 8 лет назад с выходом Overwatch, с тех пор вышло множество попыток повторить её успех. И их большинство было бесплатными, а Concord повесила ценник в 40 долларов. Она выглядела пресно и скучно, боёвка ощущалась вторично.

В обоих случаях забыли сделать интересную игру. И если Battlefield 5 всё-таки получила свои 7 миллионов проданных копий и порядка 300 миллионов долларов выручки, то Concord продалась тиражом в 25-30 тысяч на сумму в 1 миллион долларов. При расходах почти в 200. Огромная ошибка игропрома.

Как бы вы не пытались сделать фокус на чём-то в вашей игре, совсем уводить в минус остальные аспекты не нужно. Особенно, если ЦА этого фокуса малочисленна и не играет.