Компания‏ ‎Vivendi‏ ‎была‏ ‎создана ‎по‏ ‎императорскому ‎указу‏ ‎Наполеона ‎III‏ ‎в‏ ‎1853 ‎году.‏ ‎Правда, ‎тогда ‎она ‎называлась ‎«Compagnie‏ ‎Générale ‎des‏ ‎Eaux»‏ ‎(CGE) ‎и ‎занималась ‎обеспечением‏ ‎жителей ‎Лиона‏ ‎водой. ‎Была ‎достаточно ‎успешной,‏ ‎чтобы‏ ‎за‏ ‎следующие ‎100 ‎лет‏ ‎расширить ‎свой ареал ‎работы ‎на‏ ‎многие‏ ‎крупные ‎города‏ ‎и ‎даже‏ ‎соседние ‎страны.

Благоприятный‏ ‎период ‎бурного‏ ‎роста‏ ‎1970-х по всему миру ‎породил ‎«диверсификацию»,‏ вот и ‎с ‎приходом ‎на‏ ‎пост ‎СЕО ‎CGE ‎ ‎в‏ ‎1976 ‎году‏ Ги‏ ‎Дежуани ‎компания‏ ‎начала ‎покупать ‎активы ‎в‏ ‎управлении‏ ‎отходами,‏ ‎энергетике, ‎строительстве ‎и‏ ‎транспортных ‎услугах. ‎Следом‏ ‎пошла ‎во‏ ‎все‏ ‎тяжкие‏ ‎и ‎влезла‏ ‎в ‎телекоммуникации,‏ ‎СМИ ‎и‏ ‎даже ‎приняла ‎участие‏ ‎в‏ ‎создании‏ ‎первого ‎платного‏ ‎телеканала ‎Франции‏ ‎Canal+, ‎чтобы‏ ‎позже‏ ‎на ‎распродаже‏ ‎выкупить ‎Cendant ‎Software, ‎Havas ‎и‏ ‎прочих ‎разработчиков‏ ‎игровых‏ ‎подразделений.

Иногда ‎такие ‎концерны ‎распадаются‏ ‎сами, ‎когда‏ ‎долгие ‎годы ‎убытки ‎и‏ ‎проблемы‏ ‎загоняются‏ ‎под ‎ковёр, ‎как‏ ‎это ‎было ‎в‏ ‎случае ‎с‏ ‎Cendant.‏ ‎Но ‎многие‏ ‎такие ‎концерны‏ ‎рушатся ‎вместе ‎с‏ ‎приходом‏ ‎финансовых ‎кризисов, когда их вчерашние приобретения не только переставали расти в цене и показывать хорошую доходность, но и просто сильно падали в экономике.
‎По‏ ‎Vivendi ‎сильно ‎ударил ‎кризис‏ ‎доткомов, ‎когда‏ ‎за‏ ‎её ‎долгами ‎начали ‎активно‏ ‎приходить ‎кредиторы.‏ ‎По ‎итогам ‎2002 ‎года‏ ‎корпорация‏ ‎раскрыла‏ ‎корпоративный ‎убыток ‎в‏ ‎23.3 ‎миллиарда ‎евро‏ ‎и ‎начала‏ ‎сложную‏ ‎реструктуризацию‏ ‎с ‎распродажей‏ ‎большей ‎части‏ ‎активов. До ‎процедуры ‎банкротства‏ ‎не‏ ‎дошло,‏ ‎хотя ‎и‏ ‎было ‎очень‏ ‎близко.

Опыт провалов диверсификаций в 70-х, 90-х и нулевых так и не научил многие компании избегать этой "стратегии". Что ж, истории свойственно повторяться, но как-то уж слишком много фарса.

P. ‎S.‏ ‎Генеральный‏ ‎директор Vivendi вернул ‎17,5 ‎миллионов ‎евро ‎из-за‏ ‎выявленных ‎нецелевых‏ ‎растрат,‏ ‎но ‎в ‎итоге ‎всё‏ ‎равно ‎получил‏ ‎23,4 ‎миллиона ‎евро ‎выходного‏ ‎пособия.‏ ‎Очень‏ ‎легко ‎отделался.

Борьба с симптомами в бизнесе не приводит к решению проблем. Это вам могут рассказать сотрудники Управления по борьбе с наркотиками (Drug Enforcement Administration или DEA) США. Оно хоть и появилось как самостоятельное подразделение 1 июля 1973 года, но в рамках внутренних отделов борьба с "опасными лекарствами" и их "злоупотреблением" велась и раньше, но не справлялась: каждый раз на новые ограничительные меры "бизнес" отвечал выпуском новых продуктов и изменением.

Закрыли на время границу с Мексикой? Получите экспорт из Ближнего востока. Придавили производство марихуаны внутри страны? Получите героин, который шёл из Турции через Францию. Препятствуете этому "French connection" - возникает Пабло Эскобар. Закрыли за полтора десятилетия и миллиарды долларов расходов Колумбию, а затем начали помогать в уничтожении зловредных плантаций? Получили сотни локальных и мобильных лабораторий в Мексике с курирующими их бандами, которые производят "синтетику".

С Пабло особенно любопытно получилось. 6 лет подготовки и целенаправленной борьбы в итоге привели к тому, что 2 декабря 1993 года Эскобар был убит. Его Медельинский картель рухнул в одночасье. Вот только счастья это не принесло. Весь рынок тут же не просто захватил картель Кали, но ещё и нарастил поставки наркотиков. Так ещё и организационно картель был выстроен не иерархично, по принципу классической вертикали власти, как у Эскобара, а в формате координируемых и довольно автономных групп. Это помогало быстро и эффективно реагировать на внешнее давление и замещать любые потери. При этом руководители картеля оказывались практически неуловимы, так как с ними не было никаких фактических связей. И даже когда они оказались в колумбийской тюрьме, картель продолжал успешно функционировать.

С точки зрения чистой математики DEA потеряло кучу времени и ресурсов, вроде бы добилось быстрых результатов, но на выходе только ухудшило ситуацию. К счастью, в её главе стояли не финансисты, и борьбу продолжили, добились экстрадиции руководства Кали в США, где и приговорили.

Вот только год за годом проблема в США нарастала. Смертность из-за наркотиков выросла с 2000 года в 10 с лишним раз и превысила 100 тысяч человек в 2022 году. А наркокартель "Синалоа" взял самое лучшее из организации производства и поставок от Пабло Эскобара и картеля Кали и только наращивает свои объёмы. Потому что наркотики - зло, а борьбой с симптомами разрастающуюся болезнь не победить.

С января по начало июня обнаружил тревожную тенденцию: каждый день сокращалась длительность ночи. Ещё в январе она составляла 21 час, а сейчас - уже менее 2 часов.

Не надо обладать продвинутыми навыками в математике и прогнозировании, чтобы понять, что через несколько дней начнётся вечный день, а Солнце больше никогда не зайдёт за горизонт.

Готовы ли вы к этому? А ваш бизнес? Какие маркетинговые перспективы открываются перед нами из-за такого тренда?

Генри Минцберг и его "Структура в кулаке" - одна из книг, которая меня познакомила с идеей организационной структуры компании где-то сразу после университета. Автор на 500 страницах расписывает 5 самых разных типов структур (простая, механистическая и профессиональная бюрократии, дивизиональная форма и адхократия), раскрывает основные их моменты, важные детали, нюансы построения. Добротная и весьма системная книга. Раньше я бы назвал её в списке обязательных к прочтению в списке первых и системообразующих.

Разумеется, это не единственная классификация организационных структур. Многие прочие авторы помимо этого формируют свои классификаторы, выделяя "дополнительно" проектные структуры, матричные, плоские и так далее. Всё это было чудесно и познавательно, знакомиться с этим тоже нужно.

Вот только организационная структура на итоговый результат влияет слабо. Многие исследования и вовсе напрямую говорят, что влияния этой, казалось бы, важной составляющей выстраивания бизнеса на результаты компании или практически нет, или оно минимально.

Например, The Effects of Organizational Structure on the Performance of Organizations 2017 года говорит, что не обнаружило никакой взаимосвязи между организационной структурой или формализацией и удовлетворением клиентов, равно как никакой связи между централизацией и и прибылью. Но в качестве критики можно аппелировать, что их опыт затрагивает определённую отрасль.
Исследование DOES ORGANIZATION STRUCTURE MATTER? 2006 года изучает уже 320 разных компаний и тоже выявляет незначительное влияние на результат. И потому напрямую говорит, что вопросы реорганизации должны стоять далеко не на первом месте в задачах развития или спасения бизнеса.

Этому же вторят исследования, которые рассматривают влияние на результаты работы реорганизации конкретных компаний, например разбор Korea Water Resources Corporation в "A study on the relationship between organizational structure and organizational effectiveness" 2020 года.

Означает ли это, что заниматься оргструктурой - бесполезное мероприятие? Нет, полезное. Но польза не в том, как собирать кубики отделов и подразделений, а как устанавливается, формализуется и закрепляется ответственность на конкретных людях. То есть, на итоговый результат влияет то, как мы задаём (или не задаём) требования, границы и полномочия отдельных людей. Именно об этом говорит, например, исследование "Organizational Structure and Organizational Effectiveness" 2013 года, когда исследуется влияние на конкретных сотрудников. В нём напрямую получается, что ваши сотрудники будут эффективны или нет в зависимости от того, насколько их процессы формализованы или свободны, цели установлены или обозначены, а полномочия - ограничены или расширены. Аналогичные результаты получаются и в исследовании "Effect of organizational structure, leadership and communication on efficiency and productivity" 2014 года, которые буквально говорит, что сложившаяся в здравоохранении практика организационных решений вредит лидерству и коммуникациям.

И в этом у вас получается определённая вариативность: для достижении эффективности вы на самом нижнем уровне или задаёте определённые стандарты и ищете под них подходящих людей, или формализовываете требования под конкретных людей - и тогда вы будете эффективны. Буквально, каждый сверчок знай свой шесток.

Является ли это единственным фактором влияния оргструктуры на бизнес? Нет, и я раскрою это в дальнейшем на примере как раз наркокартелей.

"Во все тяжкие" - уже культовый сериал, о котором знают очень многие. Потому утренний текст я продемонстрирую как раз на примере оттуда.

Густаво Фринг - глава одного из картелей, человек крайне социопатичный и рациональный. У него уже выстроена структура, в которой есть важное производство. Им занимается химик Гейл Ботигер: послушный, исполнительный, влюблённый в работу и ответственный. Для Гуса он является управляемым элементом и потому отлично вписывается в организационную структуру.

С другой стороны - Уолтер Вайт, ещё более талантливый, креативный и нацеленный на максимизацию профитов организации кандидат. Вот только у него семья, собственные интересы, личная корысть да ещё и нечего терять. А ещё у него в подчинении Джесси Пинкман: человек с крайне специфическим бэкграундом, непонятными замыслами и сомнительными компетенциями. В какой организационной единице этот тандем был бы крайне полезен? Очевидно, там, где нужны креативность, высокий IQ, где Уолтер получил бы высокую степень свободы и самостоятельности. Например, на RND, на проработке творческих финансовых схем или даже на переговорах.

Можно ли такую сладкую парочку отправить на производство, где требуется исполнительность и стабильность, предсказуемость и дисциплина? Конечно, можно, вот только об эффективности этого решения говорить не придётся.

И при этом в какой бы структуре эта парочка как отдельный организационный элемент не оказывалась, она везде была эффективна и продуктивна, вот только не управляема. А в таком специфическом бизнесе это немножно мешает.

Наглядная демонстрация проблемы оптимизации ФОТ, о которой я пишу.

18 января прошёл международный форум «Россия» на ВДНХ. Там выступал первый заместитель генерального директора АО «Трансмашхолдинг» Александр Морозов. Во вступлении он произнёс такие слова:
"Нам нужен не просто инженер, или инженер-конструктор, а инженер-конструктор-технолог и одновременно наладчик станков с ЧПУ. Мы ищем, но наши ВУЗы их не готовят, образовательные стандарты и программы очень сильно отстают от быстро меняющихся условий ведения бизнеса".

Проблема в том, в этом человеке 🧨 высшее образование должно сочетаться с профессионально-техническим. 🧨Таких за забором нет. Если его хантить, он 🧨будет стоить много денег. И даже если вы найдёте такого специалиста, он всё равно не сможет выдавать вам высокий уровень выполнения задач во всех этих аспектах - они банально разные. И 🧨где-то он будет просаживаться в любом случае. Если же его начать воспитывать и учить, 🧨это займёт кучу времени, пока сотрудник 🧨будет пороть брак и делать много ошибок.

Тот самый случай, когда вместо 3-4 сотрудников ищут одного. И не проще ли искать этих 3-4 сотрудников и получать от каждого то, что нужно уже сейчас? Или вера в чудеса и единорогов настолько сильна?

Снова про удалёнку и недовольных сотрудников. Как вы можете помнить, после ковидного расселения многих сотрудников по домам компании в последние пару лет активно начали всех возвращать в офис. Часто - под угрозой увольнения. Мол, есть сотрудник, есть офис, работайте у нас на глазах, а то мы вам не верим, не можем контролировать и ещё 100500 глупых поводов.

Почему глупых? Потому что исследование "Return-to-Office Mandates" 2024 года не обнаружило никакого позитивного влияния этого решения среди 137 компаний из S&P500. Никакого прироста производительности, а тем более - улучшения результатов.

Вместо этого упали настрой и мотивация сотрудников работать. А как вы наверняка помните, чем выше недовольство сотрудников работой сейчас, тем хуже дела у компании впоследствии.

Добавьте сюда, что компании ещё и потеряли часть квалифицированных сотрудников, которые отказались возвращаться в офис и перешли работать куда-то ещё. Это тоже сильно снижает шансы таких компаний на успешный успех.

Отечественная война 1812 года. Бородино, Наполеон, сданная врагу Москва, холода и бегство Наполеона и его войск. Могло ли всё сложиться иначе? История не знает сослагательного наклонения, но анализ им отлично оперирует. Особенно, когда он осуществлён прусским полковником Карлом Клаузевицем, который 1812 год провёл как раз при штабе российской армии.

Наполеону банально не хватило войск. В Москву он привёл 90 тысяч человек, а должен был привести 200. " И это было бы возможно, если бы он бережливее и заботливее относился к своей армии. Но этот вопрос всегда был чужд ему", - буквально пишет Карл, который расточительство в отношении собственных солдат называет одной из проблем. Это не должно удивлять, если вы хорошо знаете, как стремительно и крайне быстро Наполеон обычно разбивал противников. А вот долгих кампаний с необходимостью сложной организации у него практически и не было. Или было?

Второй причиной Карл Клаузевиц называет войну за независимость Испании от Франции с 1807 по 1814 годы, которые и отвлекли у Наполеона значительные ресурсы. Удивительно, что эти же войны наглядно продемонстрировали серьёзные проблемы с подвозом аммуниции, с восполнением потерь в войсках, с возникающим в самых разных частях страны партизанским движением и сопротивлением местного населения. Ничего не напоминает?

И даже при том, что Наполеон не смог организовать долгосрочное ведение войны и не научился решать эти проблемы в Испании, даже при том, что часть его внимания было отвлечено на Британию, часть - на Испанию, даже при том, что Франция воевала к тому моменту фактически без остановки и была в определённой степени истощена этим, Наполеон всё равно озвучил, что "Остаётся одна Россия, - я раздавлю её..." И ввязался во вторую затяжную войну. Без фокуса, без резервов, с расточительством в отношении собственных войск, без внятной организации и решённых проблем. К счастью для России.

У Boeing снова проблемы. Его Starliner не может покинуть МКС из-за множественных утечек гелия. Семьи жертв авиакатастроф 737 Max в 2018 и 2019 году коллективно подали в суд на 25 миллиардов. Так ещё и китайские производители продали авиастроителю поддельный титан (Airbus тоже пострадал).

Но сегодня я выступлю в защиту Boeing и обращу внимание на другого виновника проблем. Федеральное управление авиации США ( Federal Aviation Administration или FAA) тоже виновато в проблемах с качеством авиапроизводителя. FAA - государственная структура. Бюджетная. Которая тоже любит заниматься оптимизацией и резать расходы. Или хотя бы их не наращивать. Потому вот уже 40 лет минимум оно всё больше и больше передаёт свои задачи контроля, аудита и сертификации непосредственно Boeing и за её счёт. Даже с учётом того, что FAA получает рекордные объёмы финансирования: ведь всегда найдутся более приятные способы потратить чужие сэкономленные деньги.

Это выглядит так. FAA сообщает Boeing, что тот теперь должен взять себе в штат человека, который будет от лица управления проверять качество производимых самолётов, проводить аудит процессов и заниматься получением, повторением и подтверждением сертификатов. Но при этом Boeing должен платить ему зарплату. И, конечно, просто так уволить этого инженера по качеству не может, для этого должен быть веский довод. Но FAA в этом будет полагаться на добросовестность Boeing. Будет ли такой инженер по качеству в самом деле как-то препятствовать огромной корпорации в прохождении всех тестов, особенно, когда она же его нанимает, платит зарплату и может уволить в любой момент?

Конфликт интересов, скажете вы и будете совершенно правы. В Конгрессе США уже пошли слушания по этому делу, скорее всего FAA придётся всё-таки отвлечься от какой-то части своей деятельности и всё-таки заняться вещами, которые они так старались отдать "на аутсорс".

P.S. И хорошие новости. FAA в целях поднять качество Boeing ещё в феврале ограничило число выпускаемых самолётов 38 штуками в месяц. Boeing в итоге "не успевает" делать даже такое число, потому что сам уделяет пристальное внимание качеству сборки и усилил меры по контролю за процессом. Сюда же найм и обучение людей и так далее. Если помните, я как раз недавно писал, что это может вытащить Boeing из кризиса. Осталось только набрать новую команду в руководство. Если у вас есть выходы - предложите меня, там как раз уже несколько человек от позиции СЕО отказалось. Я бы пошёл, пусть меня научат даже учить не надо.

Десенсибилизация. Термин пришёл к нам из фотографирования ещё в 1920 году и обозначал понижение чувствительности плёнки с помощью химических реагентов. Позже он перебрался и в психологию и стал обозначать постепенное уменьшение чувствительности человека к чему-то. В первую очередь метод относится к тому, чтобы бороться с тревожными расстройствами и различными травмами, связанными с сильным и длительным негативным влиянием какого-то фактора в прошлом. Например, с излечением ПТСР.

И этот термин отлично подходит для того, чтобы описать, что же происходит с человеком в бизнесе, когда он регулярно подвергается влиянию различных негативных сценариев: давления со стороны руководства и коллег, критических рисков или регулярных печальных событий. Он к ним "привыкает". Десенсибилизация выступает защитным механизмом - спасает человека и продлевает срок его "работы": подсознание просто вытесняет негативные события на задний план.

Это тот самый "эффект дамбы", о котором я как-то писал ранее: люди, проживающие непосредственно под этим сооружением в принципе игнорируют его. Даже если оно построено эффективными менеджерами, плохими работниками, а где-то в нём есть очевидная трещина. Особенно в этих случаях. Критическую угрозу через какое-то время наше сознание перестаёт воспринимать совсем. А порой и вовсе начинает отрицать её существование.

Даже если бизнесу плевать на сотрудников и на оказываемое на них негативное влияние, он всё равно не должен допускать подобных ситуаций. Как минимум потому, что человек перестаёт реагировать и на проблему, и на связанные изменения. И если сложность нарастает, сотрудник это проигнорирует. И если возникает новая угроза в той же сфере, сотрудник и её проигнорирует. Как и будет игнорировать любые изменения в той части, где уже страхами и давлением натёр себе мозоль. А значит - проигнорирует прямо перед своим носом нарастающий на бизнес айсберг.

Пабло Эскобар в 1989 году занял 7 место в рейтинге самых богатых людей мира журнала Forbes. Его состояние оценивалось в 30 миллиардов долларов и достигнуто было за счёт производства и торговли наркотиками.

Его Медельинский картель был организован довольно просто: типичная пирамида власти, иерархическая вертикаль, где имеется чёткое и прозрачное подчинение одних уровней другим. Взаимосвязи строились на личных знакомствах и проверенной лояльности, а характер взаимоотношений был однозначен: прямое и безусловное подчинение. Каждый "бизнес-юнит" имел чёткую продуктовую и региональную привязку. Такая организационная структура позволяла "бизнесу" быть высокоэффективным, извлекать сверхприбыли и буквально закапывать миллиарды долларов наличности в землю, потому что поток кэша превышал возможности системы их легализовывать.
Точно так же в эту вертикальную структуру была встроена и второстепенная деятельность Пабло: благотворительность, программа строительства жилья для малоимущих, субсидии для бедных, террористическая деятельность, поддержка местной футбольной команды.

Безусловная лояльность, прямое подчинение и исполнение приказов - такая структура позволила бизнесу Медельинского картеля функционировать и получать сверхприбыли, а Эскобару - стремительно богатеть. Та же самая структура обусловила быстрое падение всей системы, когда колумбийские власти совместно с DEA начали нейтрализовывать ключевых игроков картеля. Империя фактически рухнула ещё до того, как был убит и сам Пабло Эскобар.

Представьте, вы заходите на почту, отправить или получить посылку. В очереди 4 человека, вы прикидываете, что это минут на 10, и решаетесь подождать. Первый в самом деле получает посылку, расписывается и уходит. Второй тоже что-то получает, оставляет свой след в ведомости и просит пачку сигарет. Начинается "этих нет, а вот эти? Не подходят, может такие? Такие в другом боксе, сейчас посмотрю". Вы вздыхаете и думаете, что такое бывает. Но третий вдруг ведётся на предложение сотрудника службы о выгодной страховке, начинает искать паспорт, заполнять и внимательно читать тонну документации. Так проходит ещё 15 минут. И четвёртый, словно издеваясь, говорит, что ему бы авиабилет надо купить, и вовсю начинает смотреть, на какие даты и за какие деньги это можно сделать. Бесит?

Или вы приезжаете заправиться на пути до работы, у вас немного времени, но перед вами то просят сделать кофе, то долго выбирают энергетический напиток, то отвлекаются на какие-то очередные спецпредложения "только сегодня и каждый день". Бросить машину вы не можете, потому с печалью и злостью пишете шефу, что опаздываете. Знакомо?

Проблема в крайне низкой рентабельности почты, продажи бензина и прочих подобных сервисов. На каждые 10 тысяч рублей компания с них может зарабатывать буквально по 30-40. А с чашки кофе - 60. И с упаковки чипсов - ещё 40. Потому продать вам кофе с вкусняшкой 1 раз становится выгодней, чем заполнить ваш бензобак 3 раза.

И умные люди сверху принимают решение: у нас и так полно места, аренда бесплатная, давайте зарабатывать на дополнительных сервисах. Аналогичная история с кредитами в банках - страховки и различные продукты приносят порой многократно больше, чем кредит.
И локальная оптимизация включается по полной: линейка побочных продуктов растёт, чтобы вам наверняка что-то приглянулось, а менеджерам буквально вменяется выполнить по ним план продаж. Не по основному виду деятельности, потому что он не только низкомаржинальный, так ещё и никакой очереди клиентов нет. А по второстепенным.

Так какой вам сделать кофе?

Анонс. Завтра большое и вдумчивое видео с введением в Finops, юнит-экономику и экономику в целом. Stay tuned.

В футболе с 2018 года применяется VAR - Video assistant referee или видеопомощники судьи. Они включаются, когда основной арбитр на поле допускает ошибку: пропускает нарушение на красную карточку или выдаёт её в не столь грубом эпизоде, засчитывает гол не по правилам забитый гол или наоборот. В этом случае группа помощников связывается с ним по аудиосвязи, чтобы сообщить об этом. Основной арбитр может им поверить на слово или сходить посмотреть эпизод лично, чтобы принять окончательное решение. При этом вероятность ошибки уменьшается, но не обнуляется совсем: помощники не всегда между собой договариваются о том, что рефери нужно сообщить о спорном моменте, что называют уже ошибкой VAR.

Недавний анализ показал, что маленькие группы помощников допускают эти ошибки 1 раз в 19 матчах. А для больших групп такой промах допускается в каждом 7 матче, то есть почти в 3 раза чаще. Потому в ближайшее время VAR перейдёт (если не перешёл уже с ЧЕ) на работу только в малых группах.

Нам же с вами этот случай наглядно показывает: чем больше участников на совещаниях и при принятии решений, тем сложнее выражать сомнения и "проще" согласиться со всеми. Вплоть до того, что решение принимается, хотя каждый участник с ним не согласен или имеет возражения.

FinOps, как много в этом звуке для сердца нашего слилось!

Стихов много было на прошлой неделе в комментариях, так что сейчас новое видео: введение в FinOps. Поговорили про юнит-экономику в ИТ, про её проблемы, нюансы и ориентиры, про требования к сотруднику FinOps, про наш опыт в этой сфере.
Что ещё может быть вам любопытно: когда убыточные проекты или клиенты - это нормально, почему нас обманывают рейтинги и как нам мешает проклятье знания.

Если есть вопросы, на которые вы бы хотели услышать ответы по этой теме в наших следующих видео, оставляйте, пожалуйста, в комментариях) И оставляйте свои мнения и мысли - тема не самая простая, но любопытная.

Приятного просмотра!

Колумбийский картель Кали отличался от Медельинского и строился на других принципах:
🤔Он был чётко сфокусирован на основном бизнесе и избегал какой-либо сторонней деятельности
🤔Стратегические решения на условиях партнёрства принимало сразу 7 человек., оттого они выходили более взвешенными, продуманными и аккуратными, что важно в любом бизнесе. В Медельинском картеле тоже было несколько партнёров, но по сути они все подчинялись Пабло Эскобару
🤔Эта "демократичность" была представлена и на нижнем уровне - производстве и логистике. Операционная деятельность была децентрализована и осуществлялась многочисленными бригадами, которые координировались сверху. Это позволяло им не сталкиваться лбами, с одной стороны, и мгновенно восполнять любые потери, с другой
🤔Единственная централизованная функция заключалась в поставках и оптовой дистрибуции наркотиков в США. Ключевые компетенции нельзя отдавать на аутсорс
🤔Полученные от продажи наркотиков деньги в целях минимизации рисков делились: частично они через множественные каналы возвращались в Колумбию, частично - уходили за границу, где легализовывались. К слову, это тоже принципиально отличало Кали от Медельинского картеля: последний легализовывал средства внутри Колумбии, а первый - делал это за границей
🤔Этому помогла сеть международных знакомств руководства Кали и ключевая проблема в предотвращении отмывания капитала на мировом рынке: ни у кого из регуляторов не получается единой картины происходящего, потому отличить реальную деятельность от транзита денег было мало шансов. А если серые потоки замешивались с настоящими - и вовсе нереально. В общей сложности в схемы легализации были замешаны тысячи компаний и более сотни банков.

Система распределённых взаимозаменяемых единиц, распределение рисков с концентрацией на единственной ключевой функции - такая структура позволила бизнесу картеля Кали функционировать и получать сверхприбыли, а его руководителям - стремительно богатеть. Эта система продолжила своё функционирование и тогда, когда её руководители оказались за решёткой в Колумбии; и даже тогда, когда они были экстрадированы в США. Картель распался, но производство и распространение наркотиков осталось. Как остались и эти множественные небольшие банды. Они попытались, было, осуществлять поставки наркотиков самостоятельно, но транспортировка и возвращение денег обратно стало рискованней, потому и доходность сильно просела. Логично, что эти банды очень быстро объединились на схожих принципах в картеле Северной Долины.

Структура колумбийских картелей стала ответом на то, как осуществить поставку наркотиков в США. Сырьё произрастает внутри страны, переработка тоже внутренняя - готовый продукт проще перевозить, чем сырьё. Маленькие банды могли осуществлять только разовые поставки. Чтобы поставить процесс на поток, требовалась уже серьёзная структура, которая бы отвечала бы главным образом за логистику и возвращение денежных средств. Наличие большого числа игроков на этом этапе приводило бы к постоянной грызне и обманам, потому для колумбийских картелей ключевой идеей стало удержание этой самой функции за одним человеком или небольшой группой людей.

Согласно ацтекским легендам, бог войны Уицилопочтли имел тайное имя “Мецтли” или “Меши”. И потому некоторые историки связывают этимологию названия страны Мексика с “Местом Меши” - или совсем в лоб “земля войны”. Что же, этой стране такое название подходит на все 100%.

Колумбийские картели перевозили наркотики в США в том числе и через Мексику. Это был не самый дешёвый способ доставки, местные банды получали за свои услуги от 35% до 50%, что было весьма прилично. Но колумбийцы шли на такие расходы. И вот почему.

Государственная граница США и Мексики имеет длину в 3145 километров. Эту границу ежегодно пересекают 350 миллионов человек, а так же 5 миллионов автомобилей и грузовиков. Более 2 тысяч километров границы не имеют никакого барьера или стены. А если взять не только сухопутную, но и морскую границу, то получаются огромные возможности для контрабанды с помощью небольших организованных групп.

И сотни таких небольших, но мобильных и очень опасных банд, растянувшихся вдоль границы, создавали источник постоянной угрозы - и завезти что-то нелегальное, и незаконно вывезти что-то легальное. Это заставляло таможенные силы и DEA распылять свои внимание на огромные территории и возможные пути проникновения. И это же постоянное напряжение сил и внимания предельно упрощало доставку контрабанды воздушным и морским путями, через который и шли основные объёмы колумбийских поставок.

Многомудрые китайцы бы сказали, что колумбийцы жертвовали мексиканской сливой, чтобы спасти персик.

Пустота за забором скрывает за собой ещё один мощный тренд: люди готовы уйти на более спокойную и более простую работу. Ещё 5-10 лет назад в различных опросах многие работники говорили, что они бы с радостью даже отказались от части зарплаты, чтобы просто испытывать поменьше стресса и больше отдыхать.

Раньше для работника готовность уйти на меньшую зарплату чаще всего оставалось на словах. Теперь в свете минимальной безработицы по всему миру и бурной инфляции у многих развязаны руки и теперь они могут проголосовать ногами против переработок, плохой организации, токсичной атмосферы и низкой зарплаты.

Вот и свежее исследование The 2024 Global Workforce Hopes & Fears Survey от PWC говорит, что 28% опрошенных однозначно сменят работу в ближайшие 12 месяцев (19% в 2022). И вот чем это желание вызвано: 45% сказали, что их нагрузка за год сильно выросла. 62% заявили о том, что изменений становится всё больше и больше. И этот стресс влияет на желание сменить работу даже сильнее, чем адекватная оплата труда: опрошенные в целом заявили о том, что их финансовые условия немного улучшились. Вот только если у сотрудников оплата труда ухудшилась или её рост не покрывает инфляцию, то и их желание сменить работу увеличивается. Особенно в странах с двузначной ключевой ставкой.

И у нас появляется 2 типа компаний. Первые могут нормально выстроить процессы и обеспечить адекатную загрузку, чтобы получить хорошую производительность труда и предложить сотрудникам хорошую зарплату. Вторые - нет. Не нужно же комментировать, кто от этого окажется в выигрыше?

Барклай де Толли в 1810 году занял пост военного министра Российской Империи. И одной из первых его задач стала организация армии: наращивание численности, развитие продовольственной базы, подготовка программ рекрутирования и обучения, наращивание вооружений.

Помимо этого, Барклай заблаговременно разработал как наступательный, так и оборонительный план войны с Францией. В соответствии с последним признавался тактический гений Наполеона, его умение одерживать вверх в стремительных войнах, а потому ставка делалась на затяжное, изнурительное противостояние с избеганием генерального сражения: именно в этом были самые слабые стороны Бонапарта. По плану Барклая российская армия должна была отступать, оставляя за собой выжженную землю, чтобы армия французов имела проблемы с логистикой, обеспечением и постоянно теряла силы. То есть буквально предполагалось играть на слабостях Бонапарта. И чем дольше затягивались такие кошки-мышки, тем хуже было бы Наполеону.

И Отечественная война прошла ровно по этому сценарию. Вот только российское общество такое отступление воспринимало как слабость и трусость. Барклая критиковали, публично и массово, а на вернем уровне его никто не поддерживал. Ни словом, ни делом. Даже император поддержал верность его плана исключительно в личной переписке, министр был брошен на растерзание толпе. Неудивительно, что в битве при Бородино очевидцы говорили, что Барклай намеренно подставлялся под огонь врага: под ним было убито и ранено 5 лошадей.

При жизни Барклай де Толли адекватной оценки не дождался. Полноценно его смогли реабилитировать только историки.

P.S. Любопытно, что вся подготовка армии в 1810-12 годах при этом потребовала в 2 раза меньше средств, чем было выделено в бюджете. Безусловно выдающийся руководитель и гений военной мысли.

Проводить корпоративную разведку сейчас довольно просто. Есть интернет, есть различные выступления представителей компании, можно выйти на сотрудников или даже заслать агента в штат. А то ведь есть и возможность проникнуть на сервер удалённо или получать информацию с помощью социального инжиниринга.

Ещё 200 лет тому назад всё было куда сложней. И потому Барклай де Толли, когда оказался на посту военного министра Российской Империи в 1810 году, одним из первых распоряжений поручил создать специальный равзедывательный орган, "Экспедицию секретных дел". Его целью стал сбор самой разнообразной стратегической информации по Франции: от состава и расположения войск, их боеготовности и до проводящихся на реформ и преобразований. Использовались самые разные методы: от подкупов до внедрения специальных агентов.

Эта Экспедиция и предоставила данные, что Франция активно готовится к войне с Российской Империей, какими реальными ресурсами она при этом может обладать, как проистекает война в Испании и так далее. Эта тщательно собираемая информация и легла в основу того самого оборонительного плана Барклая де Толли, по которому и прошла Отечественная война.

Здесь, конечно, нужно сказать, что изначально о подготовке Наполеона к войне рассказал французский министр иностранных дел Талейран, причём рассказал лично Александру I ещё в 1808 году. Впоследствии он продолжать активно делиться секретной информацией о планах, и чем дальше, тем более мрачными были его донесения, что и сподвигло Александра к назначению Барклая де Толли.

P.S. Этого предательства могло бы не быть, если бы заносчивый и поверивший в свой успешный успех Наполеон не относился к своим подчинённым заносчиво и лучше прислушивался к им самим и их словам.

21 февраля 2024 года Банк России отозвал лицензию у Киви Банка. Из-за этого у клиентов были заморожены средства, а суммы свыше 1.4 миллиона рублей - и вовсе потерялись, потому что были свыше нормативов страхования Агентства страхования вкладов (АСВ). Часть денег клиентов в Киви хранил и банк Точка.

И вот здесь я хочу похвалить руководство банка Точка. Оно решило вернуть клиентам полную сумму застрявших в Киви средств и к началу мая выплатило все 8 миллиардов рублей. За свой счёт.

Понятно, что какую-то часть банк всё-таки вернёт с помощью АСВ. Но, во-первых, когда это ещё будет, а деньги уже вернули. И во-вторых, разницу вернули из собственного капитала. То есть, из ранее накопленной прибыли. Большой и крайне редкий шаг. Очень круто.