Пирамиды Маслоу нет и никогда не было. Буквально. Если взять классическую теорию Абрахама Маслоу, то он говорил о последовательности потребностей. И перечислял потребности: физиологические, безопасность, любовь и принадлежность, уважение, познание, эстетика и самоактуализация.
Но ни в своей статье 1943 года, ни в книге 1954 года он не изображал пирамиды. Концепцию визуализировали его последователи, заодно и зафиксировали нам единственно верный порядок нашей реализации потребностей. Прочувствовали в последнем предложении иронию?
Ведь у каждого человека и последовательность потребностей и даже их характер удовлетворения будет разным. Смотрите приложенную картинку. У нас здесь 4 варианта порядков и характеров удовлетворения потребностей для 4 разных людей.
Схема «Абрахам М.» скрывается под № 1. Это та самая типичная, где потребности удовлетворяются одна за другой. И для выхода на верхние уровни нам нужно закрыть все нижние.
А вот для № 3 мы имеем случай с творческой личностью, назовём его условно «Григорий П.», которого в первую очередь интересует потребность в самореализации. И он будет раз за разом снова и снова бросаться к своим исследованиям или холсту, вне зависимости от других потребностей. И уважение с безопасностью его начнут радовать только тогда, когда он уже в значительной степени реализует потребность в самоактуализации, а так же полностью — в эстетике, познании и физиологии.
Под № 4 скрывается другая личность, «Евгений О.» фактически с перевёрнутой пирамидой. Самая сложно закрываемая потребность для него будет «познание». Но чтобы этот человек реально начал задумываться о том, чтобы кого-то любить, ему нужно закрывать потребность в самоактуализации, эстетике и физиологии.
Про то, как раскрываются потребности у № 2, оставлю вам для самостоятельного изучения.
Самое главное:
💚иерархия потребностей у каждого индивидуальна
💚запрос на их удовлетворение не обязан идти по порядку
💚"ёмкость» каждой так же индивидуальна.
Но ни в своей статье 1943 года, ни в книге 1954 года он не изображал пирамиды. Концепцию визуализировали его последователи, заодно и зафиксировали нам единственно верный порядок нашей реализации потребностей. Прочувствовали в последнем предложении иронию?
Ведь у каждого человека и последовательность потребностей и даже их характер удовлетворения будет разным. Смотрите приложенную картинку. У нас здесь 4 варианта порядков и характеров удовлетворения потребностей для 4 разных людей.
Схема «Абрахам М.» скрывается под № 1. Это та самая типичная, где потребности удовлетворяются одна за другой. И для выхода на верхние уровни нам нужно закрыть все нижние.
А вот для № 3 мы имеем случай с творческой личностью, назовём его условно «Григорий П.», которого в первую очередь интересует потребность в самореализации. И он будет раз за разом снова и снова бросаться к своим исследованиям или холсту, вне зависимости от других потребностей. И уважение с безопасностью его начнут радовать только тогда, когда он уже в значительной степени реализует потребность в самоактуализации, а так же полностью — в эстетике, познании и физиологии.
Под № 4 скрывается другая личность, «Евгений О.» фактически с перевёрнутой пирамидой. Самая сложно закрываемая потребность для него будет «познание». Но чтобы этот человек реально начал задумываться о том, чтобы кого-то любить, ему нужно закрывать потребность в самоактуализации, эстетике и физиологии.
Про то, как раскрываются потребности у № 2, оставлю вам для самостоятельного изучения.
Самое главное:
💚иерархия потребностей у каждого индивидуальна
💚запрос на их удовлетворение не обязан идти по порядку
💚"ёмкость» каждой так же индивидуальна.
👍35🔥20❤4🤔1
В каждой книге должен быть герой. И позвольте мне познакомить вас с ним.
Миша Переделкин - герой "Бережливого управления". Вы могли с ним уже раньше столкнуться в статье про вред оптимизации ФОТ. Если так, то вы помните, что он как небольшой предприниматель получил немного успешного успеха в приватизации и успел выкупить несколько компаний, в том числе - локальный аэропорт, после чего своими действиями по оптимизации сильно испортил его экономику.
Миша существует вне реальности, он истинный квант неопределённости и игнорирует большинство ограничений, в том числе и физику путешествий во времени. Всё потому, что он воплощённый "Эффективный менеджер", который жил, жив и будет жить. Нет, он не дурак, его действия логичны, а сам он способен на решительные действия.
Вот и сейчас Миша Переделкин оказался в начале 90-х в роли генерального директора крупного западного холдинга. Он всегда отличался умением правильно и красиво говорить, потому собственники с лёгкостью его выбрали, когда прежний СЕО перестал показывать нужные результаты. Или сам его предшественник даже выбрал Мишу в качестве преемника? Была такая популярная менеджерская тема, но даже самые рациональные и продуманные люди хронически в ней проваливались. Или же бывший СЕО просто купил компанию, которой руководил Мистер Переделкин, но был вынужден уйти, потому что слишком активно вкладывался в развитие бизнеса, потому и цифры прирастали не так активно, чтобы радовать инвесторов?
Миша не помнил наверняка, да и не особенно старался. Всё-таки он проактивен и деятелен и нацелен в будущее, а не в какое-то там прошлое. Которое к тому же порой менее предсказуемо.
В любом случае, Миша обещал собственникам улучшение результатов, они их получили. Хотя ему и достался в наследство хорошо работающий механизм, он быстро нашёл в нём возможности для оптимизации. Первыми под нож пошли различные сервисы и вспомогательные производства: они работали преимущественно на его же холдинг, но прибыли не приносили. Потому для "фокуса на ядре бизнеса" он их сравнительно быстро продал: был крайне убедителен в выступлениях перед акционерами и легко доказал, что капитал сейчас очень важен. Конечно, новый собственник поднял цены на обслуживание, но ведь и Миша не лыком шит: перевёл обслуживание куда-то в Азию. Качество упало, но кого оно когда-то волновало, если это приводило к росту прибыли? Ведь он хорошо знал, что для успешной работы важен быстрый успех. И продажа части бизнеса за хорошие деньги позволили быстро отразить серьёзный рост прибыли. К тому же Переделкин отлично разбирался в финансах, потому с помощью аудиторов эту прибыль разнёс на несколько периодов и гарантировал себе несколько спокойных лет на развитие.
Проблем с развитием и капиталом у Миши не было. Вокруг были десятки банков, которым откровенно прожигал карманы лишний капитал. Миша регулярно читал новостную аналитику, разбирался в финансах и умел складывать 2+2, потому прекрасно понимал, что когда к нему обращались с предложением дать в долг денег в объёме пары годовых оборотов, это был не предел. Ведь стоит тебе купить компанию, как твой оборот увеличивается, а следом - нарастает и кредитный лимит.
Миша так и поступил. Ровно на том же собрании акционеров, где он получил одобрение на продажу части бизнеса, он добился и разрешения на первую сделку по покупке стороннего бизнеса. Тот был явно недооценён и уже приносил хорошую прибыль на капитал, что позволило бы увеличить доходность акционеров уже в следующем году. Заодно Миша этой покупкой для холдинга получил статус международного концерна, чем привлёк внимание сторонних игроков на бирже и поднял курс акций вверх. Акционеры были в восторге.
Миша покупал и покупал всё новые и новые недооценённые и выгодные компании, бизнес рос. А все локальные проблемы легко объяснялись тем, что новые "юниты" нужно интегрировать. Потому стоит немного потерпеть, как результаты будут улучшаться. Да и почему они не будут улучшаться, ведь Миша - эффективный менеджер, который дружит с головой, умеет считать, логичен и последователен.
Миша Переделкин - герой "Бережливого управления". Вы могли с ним уже раньше столкнуться в статье про вред оптимизации ФОТ. Если так, то вы помните, что он как небольшой предприниматель получил немного успешного успеха в приватизации и успел выкупить несколько компаний, в том числе - локальный аэропорт, после чего своими действиями по оптимизации сильно испортил его экономику.
Миша существует вне реальности, он истинный квант неопределённости и игнорирует большинство ограничений, в том числе и физику путешествий во времени. Всё потому, что он воплощённый "Эффективный менеджер", который жил, жив и будет жить. Нет, он не дурак, его действия логичны, а сам он способен на решительные действия.
Вот и сейчас Миша Переделкин оказался в начале 90-х в роли генерального директора крупного западного холдинга. Он всегда отличался умением правильно и красиво говорить, потому собственники с лёгкостью его выбрали, когда прежний СЕО перестал показывать нужные результаты. Или сам его предшественник даже выбрал Мишу в качестве преемника? Была такая популярная менеджерская тема, но даже самые рациональные и продуманные люди хронически в ней проваливались. Или же бывший СЕО просто купил компанию, которой руководил Мистер Переделкин, но был вынужден уйти, потому что слишком активно вкладывался в развитие бизнеса, потому и цифры прирастали не так активно, чтобы радовать инвесторов?
Миша не помнил наверняка, да и не особенно старался. Всё-таки он проактивен и деятелен и нацелен в будущее, а не в какое-то там прошлое. Которое к тому же порой менее предсказуемо.
В любом случае, Миша обещал собственникам улучшение результатов, они их получили. Хотя ему и достался в наследство хорошо работающий механизм, он быстро нашёл в нём возможности для оптимизации. Первыми под нож пошли различные сервисы и вспомогательные производства: они работали преимущественно на его же холдинг, но прибыли не приносили. Потому для "фокуса на ядре бизнеса" он их сравнительно быстро продал: был крайне убедителен в выступлениях перед акционерами и легко доказал, что капитал сейчас очень важен. Конечно, новый собственник поднял цены на обслуживание, но ведь и Миша не лыком шит: перевёл обслуживание куда-то в Азию. Качество упало, но кого оно когда-то волновало, если это приводило к росту прибыли? Ведь он хорошо знал, что для успешной работы важен быстрый успех. И продажа части бизнеса за хорошие деньги позволили быстро отразить серьёзный рост прибыли. К тому же Переделкин отлично разбирался в финансах, потому с помощью аудиторов эту прибыль разнёс на несколько периодов и гарантировал себе несколько спокойных лет на развитие.
Проблем с развитием и капиталом у Миши не было. Вокруг были десятки банков, которым откровенно прожигал карманы лишний капитал. Миша регулярно читал новостную аналитику, разбирался в финансах и умел складывать 2+2, потому прекрасно понимал, что когда к нему обращались с предложением дать в долг денег в объёме пары годовых оборотов, это был не предел. Ведь стоит тебе купить компанию, как твой оборот увеличивается, а следом - нарастает и кредитный лимит.
Миша так и поступил. Ровно на том же собрании акционеров, где он получил одобрение на продажу части бизнеса, он добился и разрешения на первую сделку по покупке стороннего бизнеса. Тот был явно недооценён и уже приносил хорошую прибыль на капитал, что позволило бы увеличить доходность акционеров уже в следующем году. Заодно Миша этой покупкой для холдинга получил статус международного концерна, чем привлёк внимание сторонних игроков на бирже и поднял курс акций вверх. Акционеры были в восторге.
Миша покупал и покупал всё новые и новые недооценённые и выгодные компании, бизнес рос. А все локальные проблемы легко объяснялись тем, что новые "юниты" нужно интегрировать. Потому стоит немного потерпеть, как результаты будут улучшаться. Да и почему они не будут улучшаться, ведь Миша - эффективный менеджер, который дружит с головой, умеет считать, логичен и последователен.
👍29🔥10
Первые годы руководства концерном для Миши Переделкина были чудесными. Цифры нарастали, новые компании покупались, курс акций пробивал новые и новые потолки. Миша несколько раз выступил на конференциях с рассказами про свой успешный успех и даже успел засветиться на одной из обложек. Но не всё было настолько позитивно.
Конкуренция тоже серьёзно добавляла, появлялось много новых игроков, в том числе и в Азии, потому продажи пёрли вверх не так бодро, как раньше. Но Миша быстро разрешил эту проблему: он порезал требования к качеству и начал выигрывать на этом. Это хотя и не привело к росту выручки, позволило добиться роста прибыли. А пока там клиенты поймут, что покупают не один из лучших продуктов на рынке, а типовой - пройдёт время. А там это подрезание качества и повторить можно.
Другие бизнесы, впрочем, тоже не давали поводов для оптимизма. У Миши и на основной не хватало времени, потому до купленных руки в принципе не доходили. И вместо полноценного управления туда просто шли распоряжения о том, что нужно проводить оптимизацию: ФОТ, качества, стабильности. Под нож шло всё: люди, ремонты, улучшения, инновации. Кроме инвестиций: они шли уже из чистой прибыли, потому проще было, например, эксплуатировать текущий парк оборудования до победного, пока совсем не перестанет работать, а потом купить самое новое или дешёвое, Миша каждый раз принимал самое оптимальное решение. Ведь главное - рост прибыли.
Или рост оборотов. Рост выручки тоже помогал курсу акций двигаться вверх, а её можно было обеспечить в том числе за счёт новых приобретений. И концерн всё наращивал и наращивал свои приобретения на рынке. Чем дальше, тем меньше у Миши было времени на адекватный анализ, тем чаще он ориентировался на собственную интуицию и опыт. Но, к сожалению, рынок стремительно портился: всё чаще сделки оказывались гнилыми яблоками и в итоге приносили убытки очень быстро. Но они всё равно обеспечивали рост консолидированной выручки, что было важней.
Впрочем, с убытками всё равно нужно было что-то делать. Оптимизация помогала, но не всегда. И Миша сперва дал задание прятать потери на местах, а затем и активно включился в построение грамотной и корректной консолидированной отчётности: подключил к этому топовых консультантов. Те подтвердили, что внесение корректировок - нормальная практика, к которой прибегают все крупные игроки, и поделились лучшими техниками. Через какое-то время и этого стало не хватать, пришлось уже немного даже править отчётность, чтобы выглядела получше. Аудиторы высказали, было, свои замечания, но выносить их в заключение не стали: к тому моменту концерн Миши Переделкина был уже слишком толстым клиентом, чтобы его просто так терять из-за каких-то различий во взглядах на цифры. Отчёты продолжали выглядеть отлично, метрики продолжали прирастать.
Но Миша прекрасно понимал, что это не может длиться вечно. В его концерне хронически не хватало денег: хотя в отчётности был хороший плюс, большинство компаний свалилось в убытки, потому общий результат уже давно был хорошо скрываемым минусом. Убыток, конечно, покрывался за счёт увеличения кредитной линии от банков. Но некоторые уже начинали переживать за свой капитал и задавали неприятные вопросы. А значит, о проблемах в бизнесе уже видно даже стороннему игроку, если он достаточно внимателен. Так что Миша активно готовился красиво уйти: добавил золотой парашют в условия своего контракта, вошёл в состав Правления ряда крупных компаний и вовсю занимался публичной деятельностью и благотворительностью. Ему скоро предстояло сменить место работы, а текущий проект он оставит с отличной отчётностью в лучах света под громкие фанфары и в статусе одного из лучших менеджеров мира. В конце концов, Миша Переделкин это заслужил.
Конкуренция тоже серьёзно добавляла, появлялось много новых игроков, в том числе и в Азии, потому продажи пёрли вверх не так бодро, как раньше. Но Миша быстро разрешил эту проблему: он порезал требования к качеству и начал выигрывать на этом. Это хотя и не привело к росту выручки, позволило добиться роста прибыли. А пока там клиенты поймут, что покупают не один из лучших продуктов на рынке, а типовой - пройдёт время. А там это подрезание качества и повторить можно.
Другие бизнесы, впрочем, тоже не давали поводов для оптимизма. У Миши и на основной не хватало времени, потому до купленных руки в принципе не доходили. И вместо полноценного управления туда просто шли распоряжения о том, что нужно проводить оптимизацию: ФОТ, качества, стабильности. Под нож шло всё: люди, ремонты, улучшения, инновации. Кроме инвестиций: они шли уже из чистой прибыли, потому проще было, например, эксплуатировать текущий парк оборудования до победного, пока совсем не перестанет работать, а потом купить самое новое или дешёвое, Миша каждый раз принимал самое оптимальное решение. Ведь главное - рост прибыли.
Или рост оборотов. Рост выручки тоже помогал курсу акций двигаться вверх, а её можно было обеспечить в том числе за счёт новых приобретений. И концерн всё наращивал и наращивал свои приобретения на рынке. Чем дальше, тем меньше у Миши было времени на адекватный анализ, тем чаще он ориентировался на собственную интуицию и опыт. Но, к сожалению, рынок стремительно портился: всё чаще сделки оказывались гнилыми яблоками и в итоге приносили убытки очень быстро. Но они всё равно обеспечивали рост консолидированной выручки, что было важней.
Впрочем, с убытками всё равно нужно было что-то делать. Оптимизация помогала, но не всегда. И Миша сперва дал задание прятать потери на местах, а затем и активно включился в построение грамотной и корректной консолидированной отчётности: подключил к этому топовых консультантов. Те подтвердили, что внесение корректировок - нормальная практика, к которой прибегают все крупные игроки, и поделились лучшими техниками. Через какое-то время и этого стало не хватать, пришлось уже немного даже править отчётность, чтобы выглядела получше. Аудиторы высказали, было, свои замечания, но выносить их в заключение не стали: к тому моменту концерн Миши Переделкина был уже слишком толстым клиентом, чтобы его просто так терять из-за каких-то различий во взглядах на цифры. Отчёты продолжали выглядеть отлично, метрики продолжали прирастать.
Но Миша прекрасно понимал, что это не может длиться вечно. В его концерне хронически не хватало денег: хотя в отчётности был хороший плюс, большинство компаний свалилось в убытки, потому общий результат уже давно был хорошо скрываемым минусом. Убыток, конечно, покрывался за счёт увеличения кредитной линии от банков. Но некоторые уже начинали переживать за свой капитал и задавали неприятные вопросы. А значит, о проблемах в бизнесе уже видно даже стороннему игроку, если он достаточно внимателен. Так что Миша активно готовился красиво уйти: добавил золотой парашют в условия своего контракта, вошёл в состав Правления ряда крупных компаний и вовсю занимался публичной деятельностью и благотворительностью. Ему скоро предстояло сменить место работы, а текущий проект он оставит с отличной отчётностью в лучах света под громкие фанфары и в статусе одного из лучших менеджеров мира. В конце концов, Миша Переделкин это заслужил.
🔥31👍17❤1
Вы встречали людей, которые очевидно умны, имеют хороший уровень логики, но при порой ведут себя странно и систематически принимают нелогичные решения? Я встречал и долго сам не мог понять, чем же это вызвано. Оказывается, что надо просто начать отделять умственные способности от их рациональности.
Ещё в 90-е годы Канеман и Тверски проводили эксперимент, в котором давали выбрать, что является более вероятным:
А. Линда работает в банке или
Б. Линда работает в банке и является феминисткой
85% опрошенных выбрали вариант Б, хотя наложение дополнительных вероятностей только уменьшает итоговую вероятность события: вероятность выпадения 2 орлов в 2 бросках не может быть выше вероятности выпадения 1 орла при 1 броске. То есть, выбор Б откровенно нелепый! Но, возможно, просто 85% опрошенных из эксперимента были просто глупыми, а не иррациональными?
Нет. Дальнейшие исследования показали, что высокий IQ крайне слабо коррелирует с рациональностью: умные люди в экспериментах творили такую же дичь, как и глупые. А в 2008 году Кит Станович и вовсе выявил, что в целом ряде задач обладатели высоких логических способностей и вовсе оказываются менее рациональными, чем остальные. Они буквально считали себя умнее других и в итоге совершали даже больше ошибок. И тот же Кит Станович в итоге разработал коэффициент рациональности (RQ) и даже написал об этом книгу.
Хорошие новости: исследования профессора Кэри Морвиджа (Morewedge) показали, что RQ может быть серьёзно улучшен при правильной программе обучения. Так что если ваш подчинённый, босс или коллега вдруг начинает или не перестаёт периодически творить дичь, возможно, ему просто надо заняться своей иррациональностью.
Ещё в 90-е годы Канеман и Тверски проводили эксперимент, в котором давали выбрать, что является более вероятным:
А. Линда работает в банке или
Б. Линда работает в банке и является феминисткой
85% опрошенных выбрали вариант Б, хотя наложение дополнительных вероятностей только уменьшает итоговую вероятность события: вероятность выпадения 2 орлов в 2 бросках не может быть выше вероятности выпадения 1 орла при 1 броске. То есть, выбор Б откровенно нелепый! Но, возможно, просто 85% опрошенных из эксперимента были просто глупыми, а не иррациональными?
Нет. Дальнейшие исследования показали, что высокий IQ крайне слабо коррелирует с рациональностью: умные люди в экспериментах творили такую же дичь, как и глупые. А в 2008 году Кит Станович и вовсе выявил, что в целом ряде задач обладатели высоких логических способностей и вовсе оказываются менее рациональными, чем остальные. Они буквально считали себя умнее других и в итоге совершали даже больше ошибок. И тот же Кит Станович в итоге разработал коэффициент рациональности (RQ) и даже написал об этом книгу.
Хорошие новости: исследования профессора Кэри Морвиджа (Morewedge) показали, что RQ может быть серьёзно улучшен при правильной программе обучения. Так что если ваш подчинённый, босс или коллега вдруг начинает или не перестаёт периодически творить дичь, возможно, ему просто надо заняться своей иррациональностью.
🔥37👍9
Про иррациональность.
В управлении проектами есть такое правило: любой проект может быть выполнен быстро, дёшево или качественно. Все 3 невозможны, можно выбрать только 2 пункта максимум. В отдельных случаях дилемма настолько сложная, что не выбирают ни один и реализовывают проект дорого, долго и крайне отвратительно. Срывают джекпот, что называется.
У нас с вами есть такие же 3 характеристики: логика, эмоциональный интеллект и рациональность. Логично, что у каждого человека все эти черты развиты по-разному. Кто-то, конечно, срывает джекпот и не развивает ничего, но, надеюсь, это только его личные трудности, не мешающие жить остальным.
Предположим, вам дали возможность выбрать между тремя компаниями. В первой нелогичные, но очень эмпатичные и рациональные люди. Во второй - логичные и рациональные, но с эмпатией табуретки. В третьей - логичные и эмпатичные, но иррациональные.
Какой бы вы выбор сделали? Что для вас важно?
В управлении проектами есть такое правило: любой проект может быть выполнен быстро, дёшево или качественно. Все 3 невозможны, можно выбрать только 2 пункта максимум. В отдельных случаях дилемма настолько сложная, что не выбирают ни один и реализовывают проект дорого, долго и крайне отвратительно. Срывают джекпот, что называется.
У нас с вами есть такие же 3 характеристики: логика, эмоциональный интеллект и рациональность. Логично, что у каждого человека все эти черты развиты по-разному. Кто-то, конечно, срывает джекпот и не развивает ничего, но, надеюсь, это только его личные трудности, не мешающие жить остальным.
Предположим, вам дали возможность выбрать между тремя компаниями. В первой нелогичные, но очень эмпатичные и рациональные люди. Во второй - логичные и рациональные, но с эмпатией табуретки. В третьей - логичные и эмпатичные, но иррациональные.
Какой бы вы выбор сделали? Что для вас важно?
👍11❤6
В какую компанию вы бы предпочли идти работать?
Anonymous Poll
37%
IQ и EQ: хронически иррациональная, но логичная и человечная компания
28%
IQ и RQ: эмоционально стресс, но всё крайне логично и рационально
35%
EQ и RQ: проблемы с логикой, но рациональность и эмпатия на высоте
❤6👍3
Какая компания, на ваш взгляд, имеет больше шансов на долгосрочный успех? (В продолжение вчерашнего вопроса)
Anonymous Poll
19%
IQ и EQ: хронически иррациональная, но логичная и человечная компания
47%
IQ и RQ: эмоционально стресс, но всё весьма логично и рационально
34%
EQ и RQ: проблемы с логикой, но рациональности и эмпатия на высоте
Бизнесу для успеха нужно всё. И логика, и рациональность и эмоциональный интеллект. Как минимум, чтобы решения на уровне высшего руководства обладали этими качествами. Вы всё верно говорили в комментариях. Свежее исследование "The impact of founder personalities on startup success" от 2023 года из Колумбийской Бизнес-школы подтверждает эту историю. 21 тысяча стартапов
Часть исследования посвящена изобретению очередного велосипеда, когда учёные выделяют 6 типов личности основателей: лидер, достигатель, оператор, разработчик, инженер и боец. Но на выходе получается несколько любопытных выводов:
🤔чем больше число основателей в стартапе, тем выше шансы на успех
🤔успешные основатели обычно выходят не из самых лучших сотрудников
🤔чем разнообразней состав руководителей в стартапе, тем выше его шансы на успех
🤔связка с наивысшим уровнем успеха (но всё равно не гарантированным): 2 лидера и разработчик
🤔затем идут (2 разработчика и оператор) или (инженер, лидер и разработчик)
🤔бойцы совсем не котируются.
Часть исследования посвящена изобретению очередного велосипеда, когда учёные выделяют 6 типов личности основателей: лидер, достигатель, оператор, разработчик, инженер и боец. Но на выходе получается несколько любопытных выводов:
🤔чем больше число основателей в стартапе, тем выше шансы на успех
🤔успешные основатели обычно выходят не из самых лучших сотрудников
🤔чем разнообразней состав руководителей в стартапе, тем выше его шансы на успех
🤔связка с наивысшим уровнем успеха (но всё равно не гарантированным): 2 лидера и разработчик
🤔затем идут (2 разработчика и оператор) или (инженер, лидер и разработчик)
🤔бойцы совсем не котируются.
👍18🔥12👻1
Корову нужно меньше кормить и чаще доить - одна из нелепых, но при этом активно используемых установок в бизнесе.
Сегодня стартует Чемпионат Европы по футболу. Отрасль находится в руках у большого числа организаторов: международная федерация, региональные, страновые. И в последние годы они активно оптимизируют свою прибыль: увеличивают число турниров и матчей. То расширят число участников, то добавят турнир, а то и просто число матчей в нём. Так Чемпионат Европы с недавних пор стал "вмещать" 24 страны против 16. Так появилась Лига Наций. Так Суперкубки отдельных стали в себя включать 4 команды. Как результат, среднее число матчей в году для топовых игроков сейчас превышает 60 против 50 ещё дюжиной лет ранее. Игрок сборной Португалии и "Манчестер Юнайтед" Бруну Фернандеш и вовсе за год на поле в 72 матчах провёл 6666 минут! А есть же ещё тренировки, товарищеские и выставочные матчи.
Для максимизации прибыли всё чаще турниры или части их матчей и вовсе переносят в другие страны, из-за чего к этой нагрузке прибавляются перелёты. Добавьте к этому, что раньше крупные турниры проводились через год, теперь их хотят проводить каждый год. Первым этим окном возможностей воспользовался клубный чемпионат мира, который недавно был расширен с 4 до 24 участников, из-за чего победитель рискует сыграть не 2 матча, как раньше, а 7!
Не удивительно, что число разрывов крестообразных связок и прочих серьёзных травм, связанных с нехваткой восстановления, растёт многократно. На Чемпионате Европы будет выступать Ламин Ямаль, который с 1 января провёл более 2 тысяч минут на поле. Он играет на уровне лучших игроков мира, и по мастерству, и по интенсивности, а ему всего 16 лет! Вот только многие молодые игроки уже успели ярко блеснуть, после чего собрали широкий набор травм и сильно сдали, есть большое число таких историй.
Так ещё и футбол в последние годы стал сложнее, организованнее, стандартизировался. 90% матчей одна из команд садится в низкий блок с замыслами организовать быструю контратаку, а другая - катает мяч поперёк поля в ожидании ошибки противника. И звёздные игроки (кроме ограниченного числа суперзвёзд) всё меньше имеют возможности себя проявить, потому что они подчиняются общей схеме. Не удивительно, что у молодёжи спросом пользуются только хайлайты, а ядро зрителей стагнирует или даже уменьшается.
Конечно, футбол ещё далёк от потери внимания. Но его организаторы делают всё, чтобы начать его закапывать уже сейчас.
Сегодня стартует Чемпионат Европы по футболу. Отрасль находится в руках у большого числа организаторов: международная федерация, региональные, страновые. И в последние годы они активно оптимизируют свою прибыль: увеличивают число турниров и матчей. То расширят число участников, то добавят турнир, а то и просто число матчей в нём. Так Чемпионат Европы с недавних пор стал "вмещать" 24 страны против 16. Так появилась Лига Наций. Так Суперкубки отдельных стали в себя включать 4 команды. Как результат, среднее число матчей в году для топовых игроков сейчас превышает 60 против 50 ещё дюжиной лет ранее. Игрок сборной Португалии и "Манчестер Юнайтед" Бруну Фернандеш и вовсе за год на поле в 72 матчах провёл 6666 минут! А есть же ещё тренировки, товарищеские и выставочные матчи.
Для максимизации прибыли всё чаще турниры или части их матчей и вовсе переносят в другие страны, из-за чего к этой нагрузке прибавляются перелёты. Добавьте к этому, что раньше крупные турниры проводились через год, теперь их хотят проводить каждый год. Первым этим окном возможностей воспользовался клубный чемпионат мира, который недавно был расширен с 4 до 24 участников, из-за чего победитель рискует сыграть не 2 матча, как раньше, а 7!
Не удивительно, что число разрывов крестообразных связок и прочих серьёзных травм, связанных с нехваткой восстановления, растёт многократно. На Чемпионате Европы будет выступать Ламин Ямаль, который с 1 января провёл более 2 тысяч минут на поле. Он играет на уровне лучших игроков мира, и по мастерству, и по интенсивности, а ему всего 16 лет! Вот только многие молодые игроки уже успели ярко блеснуть, после чего собрали широкий набор травм и сильно сдали, есть большое число таких историй.
Так ещё и футбол в последние годы стал сложнее, организованнее, стандартизировался. 90% матчей одна из команд садится в низкий блок с замыслами организовать быструю контратаку, а другая - катает мяч поперёк поля в ожидании ошибки противника. И звёздные игроки (кроме ограниченного числа суперзвёзд) всё меньше имеют возможности себя проявить, потому что они подчиняются общей схеме. Не удивительно, что у молодёжи спросом пользуются только хайлайты, а ядро зрителей стагнирует или даже уменьшается.
Конечно, футбол ещё далёк от потери внимания. Но его организаторы делают всё, чтобы начать его закапывать уже сейчас.
👍27❤6
11 марта 2011 года землетрясение с магнитудой в 9 баллов произошло в Японии. Самое сильное в стране восходящего солнца. И одно из самых сильнейших за всю историю наблюдений. Вот только по количеству жертв оно уступает японским землетрясениям 1896 и 1923 годов. Потому что страна осознанно долгие годы требовала при строительстве и организации инфраструктуры соблюдения специальных мер. Это касалось и требований к проектированию, и к материалам. Самое банальное - различные специальные инерционные демпферы или специальные стабилизаторы в основании.
Я же хочу остановиться на том, что обычно упускают при рассмотрении этого землетрясения. В Японии богатейшая сеть железных дорог, которая активного применяется и перевозит за год свыше 22 миллиардов человек. И при всём при этом в тот день не было ни единого погибшего.
А всё потому, что все поезда оснащаются высокочувствительными сейсмометрами и автоматикой, которая может применить алгоритмы снижения скорости или даже полной остановки. Естественно, с пакетом оповещения всех заинтересованных сторон. В тот день между первым толчком и тем, когда датчики показали 8,9 баллов, было всего 12 секунд. Достаточно, чтобы остановить все поезда автоматически и спасти десятки тысяч человек. Отличная инвестиция в управление безопасностью.
P.S. Если ещё бы не огрехи при проектировании, строительстве и устранении последствий на Фукусиме, было бы совсем хорошо.
Я же хочу остановиться на том, что обычно упускают при рассмотрении этого землетрясения. В Японии богатейшая сеть железных дорог, которая активного применяется и перевозит за год свыше 22 миллиардов человек. И при всём при этом в тот день не было ни единого погибшего.
А всё потому, что все поезда оснащаются высокочувствительными сейсмометрами и автоматикой, которая может применить алгоритмы снижения скорости или даже полной остановки. Естественно, с пакетом оповещения всех заинтересованных сторон. В тот день между первым толчком и тем, когда датчики показали 8,9 баллов, было всего 12 секунд. Достаточно, чтобы остановить все поезда автоматически и спасти десятки тысяч человек. Отличная инвестиция в управление безопасностью.
P.S. Если ещё бы не огрехи при проектировании, строительстве и устранении последствий на Фукусиме, было бы совсем хорошо.
👍39❤16
Раз зашла тема про отличные практики в безопасности, вспомню и Volvo. 10 июля 1962 года её инженер по безопасности Нильс Болин получил патент на ремень безопасности. Компания Volvo могла продавать лицензию на выпуск ремней или начать выпускать самостоятельно. Или же просто оставить технологию себе и лишить остальных производителей доступа к ней.
Но многичсленные тесты показали, что ремень настолько эффективен и при этом стабилен, что Нильс предложил компании сделать патент бесплатным. В этом его поддержал глава компании Гуннар Энгеллау, который незадолго до этого потерял в автомобильной аварии родственника.
Случай, когда нужно похвалить компанию Volvo за то, что не устремилась монетизировать своё изобретение, а спасла сотни тысяч, если не миллионы жизней.
Но многичсленные тесты показали, что ремень настолько эффективен и при этом стабилен, что Нильс предложил компании сделать патент бесплатным. В этом его поддержал глава компании Гуннар Энгеллау, который незадолго до этого потерял в автомобильной аварии родственника.
Случай, когда нужно похвалить компанию Volvo за то, что не устремилась монетизировать своё изобретение, а спасла сотни тысяч, если не миллионы жизней.
❤54👍34🔥13
2 высказывания Ицхака Адизеса про российский менеджмент:
🧨Русские менеджеры с одной стороны боятся власти, с другой - бояться потерять власть
Это называется дистанцией власти. Высшее руководство и даже собственники стремятся максимально отдалить себя от руководителей среднего звена и исполнителей.
Россия и в самом деле один из лидеров по индексу дистанции власти - 93 балла, а выше - условные Малайзия с Филиппинами. Это не всегда плохо, это порой даже хорошо. Вот только ситуационно бизнес должен иметь возможность этот индекс внутри себя понижать, если он в самом деле строится на активном включении большей части сотрудников.
🧨Русские менеджеры классные. Но они работают так много, что им некогда думать
А вот это безусловное зло. Любая статистика показывает, что россияне работают на 20-30% больше, чем более успешные "конкуренты". Вот только переработки, как вы знаете из большого числа исследований в ряде моих статей, зло, зло и ещё раз зло.
Чтобы лучше думать, работать надо даже меньше.
🧨Русские менеджеры с одной стороны боятся власти, с другой - бояться потерять власть
Это называется дистанцией власти. Высшее руководство и даже собственники стремятся максимально отдалить себя от руководителей среднего звена и исполнителей.
Россия и в самом деле один из лидеров по индексу дистанции власти - 93 балла, а выше - условные Малайзия с Филиппинами. Это не всегда плохо, это порой даже хорошо. Вот только ситуационно бизнес должен иметь возможность этот индекс внутри себя понижать, если он в самом деле строится на активном включении большей части сотрудников.
🧨Русские менеджеры классные. Но они работают так много, что им некогда думать
А вот это безусловное зло. Любая статистика показывает, что россияне работают на 20-30% больше, чем более успешные "конкуренты". Вот только переработки, как вы знаете из большого числа исследований в ряде моих статей, зло, зло и ещё раз зло.
Чтобы лучше думать, работать надо даже меньше.
🔥36👍13👻1
Корпорация Hospitality Franchise Systems 30 лет назад занималась гостиничным бизнесом и активно расширяла свою сеть за счёт приобретения компаний на том же рынке. Рынок реагировал на эти сделки с оптимизмом и увеличивал цену на акции быстрее, чем росла выручка HFS. Трейдеры полюбили эту компанию: ведь из-за постоянного шоппинга через год она будет ещё больше, чем сейчас, а значит — привлечёт ещё больше внимания, а значит, и цена вырастет следом. Хотя любые новые активы нужно как минимум причесать, да и после сделок могли уходить клиенты — игрокам на бирже это не было интересно. И банки охотно помогали HFS с финансированием таких сделок.
Вслед за успешным успехом пришла и самоуверенность, и компания начала активно покупать компании в других отраслях: так были приобретены 2 компании-разработчика игр, налоговая компания, казино, сервис по прокату автомобилей и, наконец, компания в сфере маркетинга. Получившийся концерн переименовали в Cendant. Всего за 8 лет без внешнего инвестирования акции компании выросли с 4 до 77 долларов. Капитализм, счастье…
… обманись. Сразу после образования корпорации обнаружились серьёзные нарушения в учёте. Компания просто пририсовывала себе "немного" выручки, и в этом вранье дошла до того, что за 3 года «добавила» 500 миллионов долларов. И только за 1997 год это означало не 55 миллионов долларов прибыли, а 217 миллионов долларов убытков.
Руководство компании было осуждено на сроки до 10 лет, а сама компания в итоге была вынуждена сравнительно дёшево продать свои непрофильные активы, а впоследствии — и разделиться на 4 независимые компании.
Одной из первых сделок стала продажа объединённого разработчика компьютерных игр Cendant Software другому нарастающему концерну, Vivendi. Никто тогда ещё не думал, что проклятие неудачных приобретений имени Миши Переделкина может распространяться через такие сделки.
Вслед за успешным успехом пришла и самоуверенность, и компания начала активно покупать компании в других отраслях: так были приобретены 2 компании-разработчика игр, налоговая компания, казино, сервис по прокату автомобилей и, наконец, компания в сфере маркетинга. Получившийся концерн переименовали в Cendant. Всего за 8 лет без внешнего инвестирования акции компании выросли с 4 до 77 долларов. Капитализм, счастье…
… обманись. Сразу после образования корпорации обнаружились серьёзные нарушения в учёте. Компания просто пририсовывала себе "немного" выручки, и в этом вранье дошла до того, что за 3 года «добавила» 500 миллионов долларов. И только за 1997 год это означало не 55 миллионов долларов прибыли, а 217 миллионов долларов убытков.
Руководство компании было осуждено на сроки до 10 лет, а сама компания в итоге была вынуждена сравнительно дёшево продать свои непрофильные активы, а впоследствии — и разделиться на 4 независимые компании.
Одной из первых сделок стала продажа объединённого разработчика компьютерных игр Cendant Software другому нарастающему концерну, Vivendi. Никто тогда ещё не думал, что проклятие неудачных приобретений имени Миши Переделкина может распространяться через такие сделки.
👍33
Компания Vivendi была создана по императорскому указу Наполеона III в 1853 году. Правда, тогда она называлась «Compagnie Générale des Eaux» (CGE) и занималась обеспечением жителей Лиона водой. Была достаточно успешной, чтобы за следующие 100 лет расширить свой ареал работы на многие крупные города и даже соседние страны.
Благоприятный период бурного роста 1970-х по всему миру породил «диверсификацию», вот и с приходом на пост СЕО CGE в 1976 году Ги Дежуани компания начала покупать активы в управлении отходами, энергетике, строительстве и транспортных услугах. Следом пошла во все тяжкие и влезла в телекоммуникации, СМИ и даже приняла участие в создании первого платного телеканала Франции Canal+, чтобы позже на распродаже выкупить Cendant Software, Havas и прочих разработчиков игровых подразделений.
Иногда такие концерны распадаются сами, когда долгие годы убытки и проблемы загоняются под ковёр, как это было в случае с Cendant. Но многие такие концерны рушатся вместе с приходом финансовых кризисов, когда их вчерашние приобретения не только переставали расти в цене и показывать хорошую доходность, но и просто сильно падали в экономике.
По Vivendi сильно ударил кризис доткомов, когда за её долгами начали активно приходить кредиторы. По итогам 2002 года корпорация раскрыла корпоративный убыток в 23.3 миллиарда евро и начала сложную реструктуризацию с распродажей большей части активов. До процедуры банкротства не дошло, хотя и было очень близко.
Опыт провалов диверсификаций в 70-х, 90-х и нулевых так и не научил многие компании избегать этой "стратегии". Что ж, истории свойственно повторяться, но как-то уж слишком много фарса.
P. S. Генеральный директор Vivendi вернул 17,5 миллионов евро из-за выявленных нецелевых растрат, но в итоге всё равно получил 23,4 миллиона евро выходного пособия. Очень легко отделался.
Благоприятный период бурного роста 1970-х по всему миру породил «диверсификацию», вот и с приходом на пост СЕО CGE в 1976 году Ги Дежуани компания начала покупать активы в управлении отходами, энергетике, строительстве и транспортных услугах. Следом пошла во все тяжкие и влезла в телекоммуникации, СМИ и даже приняла участие в создании первого платного телеканала Франции Canal+, чтобы позже на распродаже выкупить Cendant Software, Havas и прочих разработчиков игровых подразделений.
Иногда такие концерны распадаются сами, когда долгие годы убытки и проблемы загоняются под ковёр, как это было в случае с Cendant. Но многие такие концерны рушатся вместе с приходом финансовых кризисов, когда их вчерашние приобретения не только переставали расти в цене и показывать хорошую доходность, но и просто сильно падали в экономике.
По Vivendi сильно ударил кризис доткомов, когда за её долгами начали активно приходить кредиторы. По итогам 2002 года корпорация раскрыла корпоративный убыток в 23.3 миллиарда евро и начала сложную реструктуризацию с распродажей большей части активов. До процедуры банкротства не дошло, хотя и было очень близко.
Опыт провалов диверсификаций в 70-х, 90-х и нулевых так и не научил многие компании избегать этой "стратегии". Что ж, истории свойственно повторяться, но как-то уж слишком много фарса.
P. S. Генеральный директор Vivendi вернул 17,5 миллионов евро из-за выявленных нецелевых растрат, но в итоге всё равно получил 23,4 миллиона евро выходного пособия. Очень легко отделался.
👍23
Борьба с симптомами в бизнесе не приводит к решению проблем. Это вам могут рассказать сотрудники Управления по борьбе с наркотиками (Drug Enforcement Administration или DEA) США. Оно хоть и появилось как самостоятельное подразделение 1 июля 1973 года, но в рамках внутренних отделов борьба с "опасными лекарствами" и их "злоупотреблением" велась и раньше, но не справлялась: каждый раз на новые ограничительные меры "бизнес" отвечал выпуском новых продуктов и изменением.
Закрыли на время границу с Мексикой? Получите экспорт из Ближнего востока. Придавили производство марихуаны внутри страны? Получите героин, который шёл из Турции через Францию. Препятствуете этому "French connection" - возникает Пабло Эскобар. Закрыли за полтора десятилетия и миллиарды долларов расходов Колумбию, а затем начали помогать в уничтожении зловредных плантаций? Получили сотни локальных и мобильных лабораторий в Мексике с курирующими их бандами, которые производят "синтетику".
С Пабло особенно любопытно получилось. 6 лет подготовки и целенаправленной борьбы в итоге привели к тому, что 2 декабря 1993 года Эскобар был убит. Его Медельинский картель рухнул в одночасье. Вот только счастья это не принесло. Весь рынок тут же не просто захватил картель Кали, но ещё и нарастил поставки наркотиков. Так ещё и организационно картель был выстроен не иерархично, по принципу классической вертикали власти, как у Эскобара, а в формате координируемых и довольно автономных групп. Это помогало быстро и эффективно реагировать на внешнее давление и замещать любые потери. При этом руководители картеля оказывались практически неуловимы, так как с ними не было никаких фактических связей. И даже когда они оказались в колумбийской тюрьме, картель продолжал успешно функционировать.
С точки зрения чистой математики DEA потеряло кучу времени и ресурсов, вроде бы добилось быстрых результатов, но на выходе только ухудшило ситуацию. К счастью, в её главе стояли не финансисты, и борьбу продолжили, добились экстрадиции руководства Кали в США, где и приговорили.
Вот только год за годом проблема в США нарастала. Смертность из-за наркотиков выросла с 2000 года в 10 с лишним раз и превысила 100 тысяч человек в 2022 году. А наркокартель "Синалоа" взял самое лучшее из организации производства и поставок от Пабло Эскобара и картеля Кали и только наращивает свои объёмы. Потому что наркотики - зло, а борьбой с симптомами разрастающуюся болезнь не победить.
Закрыли на время границу с Мексикой? Получите экспорт из Ближнего востока. Придавили производство марихуаны внутри страны? Получите героин, который шёл из Турции через Францию. Препятствуете этому "French connection" - возникает Пабло Эскобар. Закрыли за полтора десятилетия и миллиарды долларов расходов Колумбию, а затем начали помогать в уничтожении зловредных плантаций? Получили сотни локальных и мобильных лабораторий в Мексике с курирующими их бандами, которые производят "синтетику".
С Пабло особенно любопытно получилось. 6 лет подготовки и целенаправленной борьбы в итоге привели к тому, что 2 декабря 1993 года Эскобар был убит. Его Медельинский картель рухнул в одночасье. Вот только счастья это не принесло. Весь рынок тут же не просто захватил картель Кали, но ещё и нарастил поставки наркотиков. Так ещё и организационно картель был выстроен не иерархично, по принципу классической вертикали власти, как у Эскобара, а в формате координируемых и довольно автономных групп. Это помогало быстро и эффективно реагировать на внешнее давление и замещать любые потери. При этом руководители картеля оказывались практически неуловимы, так как с ними не было никаких фактических связей. И даже когда они оказались в колумбийской тюрьме, картель продолжал успешно функционировать.
С точки зрения чистой математики DEA потеряло кучу времени и ресурсов, вроде бы добилось быстрых результатов, но на выходе только ухудшило ситуацию. К счастью, в её главе стояли не финансисты, и борьбу продолжили, добились экстрадиции руководства Кали в США, где и приговорили.
Вот только год за годом проблема в США нарастала. Смертность из-за наркотиков выросла с 2000 года в 10 с лишним раз и превысила 100 тысяч человек в 2022 году. А наркокартель "Синалоа" взял самое лучшее из организации производства и поставок от Пабло Эскобара и картеля Кали и только наращивает свои объёмы. Потому что наркотики - зло, а борьбой с симптомами разрастающуюся болезнь не победить.
👍22🔥7😢4
С января по начало июня обнаружил тревожную тенденцию: каждый день сокращалась длительность ночи. Ещё в январе она составляла 21 час, а сейчас - уже менее 2 часов.
Не надо обладать продвинутыми навыками в математике и прогнозировании, чтобы понять, что через несколько дней начнётся вечный день, а Солнце больше никогда не зайдёт за горизонт.
Готовы ли вы к этому? А ваш бизнес? Какие маркетинговые перспективы открываются перед нами из-за такого тренда?
Не надо обладать продвинутыми навыками в математике и прогнозировании, чтобы понять, что через несколько дней начнётся вечный день, а Солнце больше никогда не зайдёт за горизонт.
Готовы ли вы к этому? А ваш бизнес? Какие маркетинговые перспективы открываются перед нами из-за такого тренда?
🔥38🤩19👻10😢4
Генри Минцберг и его "Структура в кулаке" - одна из книг, которая меня познакомила с идеей организационной структуры компании где-то сразу после университета. Автор на 500 страницах расписывает 5 самых разных типов структур (простая, механистическая и профессиональная бюрократии, дивизиональная форма и адхократия), раскрывает основные их моменты, важные детали, нюансы построения. Добротная и весьма системная книга. Раньше я бы назвал её в списке обязательных к прочтению в списке первых и системообразующих.
Разумеется, это не единственная классификация организационных структур. Многие прочие авторы помимо этого формируют свои классификаторы, выделяя "дополнительно" проектные структуры, матричные, плоские и так далее. Всё это было чудесно и познавательно, знакомиться с этим тоже нужно.
Вот только организационная структура на итоговый результат влияет слабо. Многие исследования и вовсе напрямую говорят, что влияния этой, казалось бы, важной составляющей выстраивания бизнеса на результаты компании или практически нет, или оно минимально.
Например, The Effects of Organizational Structure on the Performance of Organizations 2017 года говорит, что не обнаружило никакой взаимосвязи между организационной структурой или формализацией и удовлетворением клиентов, равно как никакой связи между централизацией и и прибылью. Но в качестве критики можно аппелировать, что их опыт затрагивает определённую отрасль.
Исследование DOES ORGANIZATION STRUCTURE MATTER? 2006 года изучает уже 320 разных компаний и тоже выявляет незначительное влияние на результат. И потому напрямую говорит, что вопросы реорганизации должны стоять далеко не на первом месте в задачах развития или спасения бизнеса.
Этому же вторят исследования, которые рассматривают влияние на результаты работы реорганизации конкретных компаний, например разбор Korea Water Resources Corporation в "A study on the relationship between organizational structure and organizational effectiveness" 2020 года.
Означает ли это, что заниматься оргструктурой - бесполезное мероприятие? Нет, полезное. Но польза не в том, как собирать кубики отделов и подразделений, а как устанавливается, формализуется и закрепляется ответственность на конкретных людях. То есть, на итоговый результат влияет то, как мы задаём (или не задаём) требования, границы и полномочия отдельных людей. Именно об этом говорит, например, исследование "Organizational Structure and Organizational Effectiveness" 2013 года, когда исследуется влияние на конкретных сотрудников. В нём напрямую получается, что ваши сотрудники будут эффективны или нет в зависимости от того, насколько их процессы формализованы или свободны, цели установлены или обозначены, а полномочия - ограничены или расширены. Аналогичные результаты получаются и в исследовании "Effect of organizational structure, leadership and communication on efficiency and productivity" 2014 года, которые буквально говорит, что сложившаяся в здравоохранении практика организационных решений вредит лидерству и коммуникациям.
И в этом у вас получается определённая вариативность: для достижении эффективности вы на самом нижнем уровне или задаёте определённые стандарты и ищете под них подходящих людей, или формализовываете требования под конкретных людей - и тогда вы будете эффективны. Буквально, каждый сверчок знай свой шесток.
Является ли это единственным фактором влияния оргструктуры на бизнес? Нет, и я раскрою это в дальнейшем на примере как раз наркокартелей.
Разумеется, это не единственная классификация организационных структур. Многие прочие авторы помимо этого формируют свои классификаторы, выделяя "дополнительно" проектные структуры, матричные, плоские и так далее. Всё это было чудесно и познавательно, знакомиться с этим тоже нужно.
Вот только организационная структура на итоговый результат влияет слабо. Многие исследования и вовсе напрямую говорят, что влияния этой, казалось бы, важной составляющей выстраивания бизнеса на результаты компании или практически нет, или оно минимально.
Например, The Effects of Organizational Structure on the Performance of Organizations 2017 года говорит, что не обнаружило никакой взаимосвязи между организационной структурой или формализацией и удовлетворением клиентов, равно как никакой связи между централизацией и и прибылью. Но в качестве критики можно аппелировать, что их опыт затрагивает определённую отрасль.
Исследование DOES ORGANIZATION STRUCTURE MATTER? 2006 года изучает уже 320 разных компаний и тоже выявляет незначительное влияние на результат. И потому напрямую говорит, что вопросы реорганизации должны стоять далеко не на первом месте в задачах развития или спасения бизнеса.
Этому же вторят исследования, которые рассматривают влияние на результаты работы реорганизации конкретных компаний, например разбор Korea Water Resources Corporation в "A study on the relationship between organizational structure and organizational effectiveness" 2020 года.
Означает ли это, что заниматься оргструктурой - бесполезное мероприятие? Нет, полезное. Но польза не в том, как собирать кубики отделов и подразделений, а как устанавливается, формализуется и закрепляется ответственность на конкретных людях. То есть, на итоговый результат влияет то, как мы задаём (или не задаём) требования, границы и полномочия отдельных людей. Именно об этом говорит, например, исследование "Organizational Structure and Organizational Effectiveness" 2013 года, когда исследуется влияние на конкретных сотрудников. В нём напрямую получается, что ваши сотрудники будут эффективны или нет в зависимости от того, насколько их процессы формализованы или свободны, цели установлены или обозначены, а полномочия - ограничены или расширены. Аналогичные результаты получаются и в исследовании "Effect of organizational structure, leadership and communication on efficiency and productivity" 2014 года, которые буквально говорит, что сложившаяся в здравоохранении практика организационных решений вредит лидерству и коммуникациям.
И в этом у вас получается определённая вариативность: для достижении эффективности вы на самом нижнем уровне или задаёте определённые стандарты и ищете под них подходящих людей, или формализовываете требования под конкретных людей - и тогда вы будете эффективны. Буквально, каждый сверчок знай свой шесток.
Является ли это единственным фактором влияния оргструктуры на бизнес? Нет, и я раскрою это в дальнейшем на примере как раз наркокартелей.
🔥25👍8❤3🤩2😢1
"Во все тяжкие" - уже культовый сериал, о котором знают очень многие. Потому утренний текст я продемонстрирую как раз на примере оттуда.
Густаво Фринг - глава одного из картелей, человек крайне социопатичный и рациональный. У него уже выстроена структура, в которой есть важное производство. Им занимается химик Гейл Ботигер: послушный, исполнительный, влюблённый в работу и ответственный. Для Гуса он является управляемым элементом и потому отлично вписывается в организационную структуру.
С другой стороны - Уолтер Вайт, ещё более талантливый, креативный и нацеленный на максимизацию профитов организации кандидат. Вот только у него семья, собственные интересы, личная корысть да ещё и нечего терять. А ещё у него в подчинении Джесси Пинкман: человек с крайне специфическим бэкграундом, непонятными замыслами и сомнительными компетенциями. В какой организационной единице этот тандем был бы крайне полезен? Очевидно, там, где нужны креативность, высокий IQ, где Уолтер получил бы высокую степень свободы и самостоятельности. Например, на RND, на проработке творческих финансовых схем или даже на переговорах.
Можно ли такую сладкую парочку отправить на производство, где требуется исполнительность и стабильность, предсказуемость и дисциплина? Конечно, можно, вот только об эффективности этого решения говорить не придётся.
И при этом в какой бы структуре эта парочка как отдельный организационный элемент не оказывалась, она везде была эффективна и продуктивна, вот только не управляема. А в таком специфическом бизнесе это немножно мешает.
Густаво Фринг - глава одного из картелей, человек крайне социопатичный и рациональный. У него уже выстроена структура, в которой есть важное производство. Им занимается химик Гейл Ботигер: послушный, исполнительный, влюблённый в работу и ответственный. Для Гуса он является управляемым элементом и потому отлично вписывается в организационную структуру.
С другой стороны - Уолтер Вайт, ещё более талантливый, креативный и нацеленный на максимизацию профитов организации кандидат. Вот только у него семья, собственные интересы, личная корысть да ещё и нечего терять. А ещё у него в подчинении Джесси Пинкман: человек с крайне специфическим бэкграундом, непонятными замыслами и сомнительными компетенциями. В какой организационной единице этот тандем был бы крайне полезен? Очевидно, там, где нужны креативность, высокий IQ, где Уолтер получил бы высокую степень свободы и самостоятельности. Например, на RND, на проработке творческих финансовых схем или даже на переговорах.
Можно ли такую сладкую парочку отправить на производство, где требуется исполнительность и стабильность, предсказуемость и дисциплина? Конечно, можно, вот только об эффективности этого решения говорить не придётся.
И при этом в какой бы структуре эта парочка как отдельный организационный элемент не оказывалась, она везде была эффективна и продуктивна, вот только не управляема. А в таком специфическом бизнесе это немножно мешает.
🔥21👍10👻1
Наглядная демонстрация проблемы оптимизации ФОТ, о которой я пишу.
18 января прошёл международный форум «Россия» на ВДНХ. Там выступал первый заместитель генерального директора АО «Трансмашхолдинг» Александр Морозов. Во вступлении он произнёс такие слова:
"Нам нужен не просто инженер, или инженер-конструктор, а инженер-конструктор-технолог и одновременно наладчик станков с ЧПУ. Мы ищем, но наши ВУЗы их не готовят, образовательные стандарты и программы очень сильно отстают от быстро меняющихся условий ведения бизнеса".
Проблема в том, в этом человеке 🧨 высшее образование должно сочетаться с профессионально-техническим. 🧨Таких за забором нет. Если его хантить, он 🧨будет стоить много денег. И даже если вы найдёте такого специалиста, он всё равно не сможет выдавать вам высокий уровень выполнения задач во всех этих аспектах - они банально разные. И 🧨где-то он будет просаживаться в любом случае. Если же его начать воспитывать и учить, 🧨это займёт кучу времени, пока сотрудник 🧨будет пороть брак и делать много ошибок.
Тот самый случай, когда вместо 3-4 сотрудников ищут одного. И не проще ли искать этих 3-4 сотрудников и получать от каждого то, что нужно уже сейчас? Или вера в чудеса и единорогов настолько сильна?
18 января прошёл международный форум «Россия» на ВДНХ. Там выступал первый заместитель генерального директора АО «Трансмашхолдинг» Александр Морозов. Во вступлении он произнёс такие слова:
"Нам нужен не просто инженер, или инженер-конструктор, а инженер-конструктор-технолог и одновременно наладчик станков с ЧПУ. Мы ищем, но наши ВУЗы их не готовят, образовательные стандарты и программы очень сильно отстают от быстро меняющихся условий ведения бизнеса".
Проблема в том, в этом человеке 🧨 высшее образование должно сочетаться с профессионально-техническим. 🧨Таких за забором нет. Если его хантить, он 🧨будет стоить много денег. И даже если вы найдёте такого специалиста, он всё равно не сможет выдавать вам высокий уровень выполнения задач во всех этих аспектах - они банально разные. И 🧨где-то он будет просаживаться в любом случае. Если же его начать воспитывать и учить, 🧨это займёт кучу времени, пока сотрудник 🧨будет пороть брак и делать много ошибок.
Тот самый случай, когда вместо 3-4 сотрудников ищут одного. И не проще ли искать этих 3-4 сотрудников и получать от каждого то, что нужно уже сейчас? Или вера в чудеса и единорогов настолько сильна?
🔥57❤4👻3👍2
Снова про удалёнку и недовольных сотрудников. Как вы можете помнить, после ковидного расселения многих сотрудников по домам компании в последние пару лет активно начали всех возвращать в офис. Часто - под угрозой увольнения. Мол, есть сотрудник, есть офис, работайте у нас на глазах, а то мы вам не верим, не можем контролировать и ещё 100500 глупых поводов.
Почему глупых? Потому что исследование "Return-to-Office Mandates" 2024 года не обнаружило никакого позитивного влияния этого решения среди 137 компаний из S&P500. Никакого прироста производительности, а тем более - улучшения результатов.
Вместо этого упали настрой и мотивация сотрудников работать. А как вы наверняка помните, чем выше недовольство сотрудников работой сейчас, тем хуже дела у компании впоследствии.
Добавьте сюда, что компании ещё и потеряли часть квалифицированных сотрудников, которые отказались возвращаться в офис и перешли работать куда-то ещё. Это тоже сильно снижает шансы таких компаний на успешный успех.
Почему глупых? Потому что исследование "Return-to-Office Mandates" 2024 года не обнаружило никакого позитивного влияния этого решения среди 137 компаний из S&P500. Никакого прироста производительности, а тем более - улучшения результатов.
Вместо этого упали настрой и мотивация сотрудников работать. А как вы наверняка помните, чем выше недовольство сотрудников работой сейчас, тем хуже дела у компании впоследствии.
Добавьте сюда, что компании ещё и потеряли часть квалифицированных сотрудников, которые отказались возвращаться в офис и перешли работать куда-то ещё. Это тоже сильно снижает шансы таких компаний на успешный успех.
👍42🤩2❤1