Добрался до отметки 🎉в 2000 подписчиков, что ставил целью на год. В январе было 900. Добро пожаловать всем новоприбывшим)
🎉В книге "Бережливое управление" уже 475 страниц (в январе было 275) или более 1 миллиона знаков, то есть, больше текста, чем в Братстве кольца или Метро 2033. И уже в 2.7 раза больше, чем в средней напечатанной книге.
За статью про вред оптимизации ФОТ в личных сообщениях 🎉поблагодарили в личных сообщениях больше 20 раз. При том, что это моя самая незавершённая в плане доказательств и системности статья.

Из планов:
🤔Дописать статью про основные правила управления изменениями. Необходимость писать по 20+ страниц в месяц уже в где-то в дисциплине
🤔В планах по 1 статье в месяц минимум по темам: "Стратегия - умение сказать НЕТ", "Сценарное планирование", "Внутренняя координация с помощью планирования", "Инновации" и так дальше, для книги понадобится минимум 8 новых и переделанных статей
🤔Будет в ближайшее время готово видео, где с каналом девопса обсуждаем экономику и организацию в ИТ. Размышляю об эксперименте коротких тематических стримов минут на 40
🤔Плюс, конечно, буду писать про то, как корпораты активно используют инструменты и техники мошенников, там уже 50 только выделенных ярких случаев, а буду находить ещё.

Открыл себе Sponsr, так что вы можете поддержать меня кофе, добрым словом и пистолетом. Уже начал выкладывать там готовые к публикации тексты и заметки, которые не подходят под формат этого канала. Это поможет мне как минимум писать больше и не сбиваться с ритма. Так что если есть желание поддержать меня, можете подписаться по ссылке. А я вам за это скажу "Большое спасибо".

Уровень‏ ‎строительства ‎и ‎качество ‎материалов‏ ‎настолько ‎высоки,‏ ‎что‏ ‎мы ‎можем ‎строить ‎небоскрёбы‏ ‎в ‎1000‏ ‎метров ‎высотой ‎и ‎более.‏ ‎Вот‏ ‎только‏ ‎пока ‎такие ‎цифры‏ ‎далеки ‎от ‎достижимых:‏ ‎высотка ‎«Джедда»‏ ‎должна‏ ‎пробить ‎эту‏ ‎отметку ‎в‏ ‎километр, ‎но‏ ‎пока ‎движется‏ ‎не‏ ‎так ‎быстро, ‎как‏ ‎планировалось. ‎Да ‎и ‎бюджет‏ ‎уже ‎вырос‏ ‎2‏ ‎раза, ‎с ‎10 ‎до‏ ‎20 ‎миллиардов‏ ‎долларов, но сейчас не об этом.

В строительстве небоскрёбов ‎нам‏ ‎мешают‏ ‎2‏ ‎ключевых ‎ограничения. ‎И‏ ‎оба ‎— ‎инфраструктурные.‏ ‎С ‎одной‏ ‎стороны,‏ ‎нам‏ ‎нужна ‎сложная‏ ‎система ‎лифтов,‏ ‎с ‎другой‏ ‎— ‎специальные ‎шахты‏ ‎для‏ ‎подачи‏ ‎воздуха. ‎И‏ ‎чем ‎выше‏ ‎здание, ‎тем‏ ‎большую‏ ‎площадь ‎они‏ ‎должны ‎занимать, ‎причём ‎зависимости ‎нелинейная.‏ ‎И ‎если‏ ‎у‏ ‎здания ‎в ‎300 ‎метров‏ ‎высоты ‎средняя‏ ‎занимаемая ‎площадь ‎таких ‎пространств‏ ‎может‏ ‎достигать‏ ‎10%, ‎для ‎здания‏ ‎в ‎600 ‎метров‏ ‎— ‎уже‏ ‎больше‏ ‎30%. ‎Для‏ ‎Бурдж-Халифы, ‎чья‏ ‎высота ‎составляет‏ ‎828 ‎метров,‏ ‎речь‏ ‎идёт ‎про ‎50%‏ ‎всей ‎площади.

Уже ‎здесь ‎в‏ ‎строительстве ‎высоток‏ стремительно обнуляется ‎экономическое ‎обоснование, ‎потому ‎что‏ ‎для ‎Бурдж-Халифы‏ ‎полезные ‎площади ‎уже ‎меньше,‏ ‎чем‏ ‎у‏ ‎зданий ‎с ‎высотой‏ ‎в ‎600 ‎метров.‏ ‎А ‎в‏ ‎проекте‏ ‎будущей‏ ‎Джидды ‎доступных‏ ‎площадей ‎будет‏ ‎ещё ‎меньше,‏ ‎чем ‎у ‎Бурдж-Халифы.
И‏ ‎получается,‏ ‎что‏ ‎стоит ‎нам‏ ‎потянутся ‎к‏ ‎зданиям ‎высотой‏ ‎в‏ ‎1.5 ‎километра‏ ‎и ‎больше, ‎они ‎практически ‎целиком‏ ‎будут ‎состоять‏ ‎из‏ ‎лифтов ‎и ‎воздуховодов.

Наглядная демонстрация, ‎как‏ ‎по ‎мере ‎разрастания ‎компании‏ ‎всё‏ ‎больше‏ ‎работы ‎в ‎ней‏ ‎направлено ‎на ‎поддержание‏ ‎её ‎размеров,‏ ‎а‏ ‎не ‎развития.

Герой фильма "Один дома" оказался забыт под Рождество в одиночестве, столкнулся с грабителями и успешно им противостоял, после чего радостно встретил свою семью. И жили они долго и счастливо до второй части. Кино и выдумки? Как сказать.

Дания успела захватить немного колоний в Азии, и Транкебар в Индии стала одной из них в 1620 году. Но не была успешной: болезни и высокая смертность, регулярные цунами, воинственные аборигены-грабители и плохая организация привели к тому, что 30 лет спустя её решили закрыть. Датчане забрали всё, что могли, и в 1655 году уплыли.
Вот только по непонятной причине остался Эскильд Андерсен Конгсбакке. Он был неграмотным простолюдином, один в колонии на сотни тысяч индусов. Самым главным. А вокруг - осаждающие пиратствующие аборигены из соседних регионов, неисовствующие болезни и непредсказуемые цунами.

Эскильд организовал оборону от пиратов и выдержал 9-месячную осаду. Он перестроил город, чтобы ему не угрожало беспокойное море. Он смог организовать регулярную и выгодную торговлю, что позволило ему построить целую линию укреплений от морских и сухопутных нападений. После организации обороны он перешёл к наступлению и начал проводить регулярные рейды, где так же регулярно топил пиратсков и даже захватил судно враждебной Бенгалии. После чего договорился о мире с соседями и расширил торговлю. На выходе - организовал полноценную казну, о чём с помощью плавающих рядом португальцев всё-таки сообщил "на континент" с 4 или 5 попытки. 14 лет одиночества закончилось.

Обрадованные датчане тут же прислали новую экспедицию, которая установила новое руковоство, а самого самого Эскаильда даже толком не поблагодарила и отправила на задворки колонии, где он и умер в 1674 году.

Мораль сей басни такова: сперва договаривайся, потом геройствуй. А добился и организовал - лучше помалкивай. Не поблагодарят и сместят. Потому что рождественские сказки бывают только в кино.

15 лет ‎назад‏ ‎довелось ‎мне ‎работать ‎в ‎очень‏ ‎крупном ‎холдинге‏ ‎почти с‏ ‎сотней ‎дочерних ‎структур. ‎И‏ ‎для ‎оптимизации‏ ‎управления ‎внедрили ‎систему ‎финансового‏ ‎планирования‏ ‎на‏ ‎1-5-10 ‎лет.

До ‎внедрения‏ ‎одни ‎финансисты ‎отправляли‏ ‎готовые ‎формы‏ ‎из‏ ‎своих ‎учётных‏ ‎систем ‎по‏ ‎почте. ‎А‏ ‎уже ‎в‏ ‎головном‏ ‎офисе ‎сотрудники ‎благодаря‏ ‎прописанной ‎системе ‎скриптов ‎на‏ ‎уровне ‎Excel‏ ‎проверяли‏ ‎и ‎консолидировали ‎данные.

Внедрили. ‎Отчитались,‏ ‎разрезали ‎ленточку,‏ ‎запустили ‎в ‎работе. ‎Вот‏ ‎только‏ ‎в‏ ‎итоге ‎работы ‎руками‏ ‎для ‎финансистов ‎с‏ ‎обеих ‎сторон‏ ‎только‏ ‎добавилось.

Мои‏ ‎коллеги ‎со‏ ‎стороны ‎дочерних‏ ‎структур ‎были‏ ‎вынуждены ‎брать ‎свои‏ ‎отчёты,‏ ‎приводить‏ ‎их ‎к‏ ‎заданному ‎системой‏ ‎виду ‎и‏ ‎форматам‏ ‎и ‎заливать‏ ‎в ‎систему. ‎Мне ‎же ‎с‏ ‎сотрудниками ‎нужно‏ ‎было‏ ‎забирать ‎эти ‎разрозненные ‎отчёты‏ ‎из ‎системы,‏ ‎приводить ‎к ‎нужному ‎уже‏ ‎нам‏ ‎виду‏ ‎и ‎даже ‎форматам,‏ ‎и ‎только ‎после‏ ‎этого ‎консолидировать.‏ ‎Мы‏ ‎скрипты, ‎конечно,‏ ‎переписали ‎после‏ ‎автоматизации. ‎И‏ ‎даже ‎расширили,‏ ‎чтобы‏ проверять входящие данные, выдавать список ошибок и ‎получать ‎готовые ‎презентации‏ ‎с ‎графиками ‎и ‎табличками‏ ‎автоматически. ‎Но‏ ‎вот‏ ‎для ‎коллег ‎из ‎дочерних‏ ‎структур ‎это‏ ‎было, ‎конечно, ‎куда ‎сложнее.

И‏ ‎в‏ ‎качестве‏ ‎заслуги ‎господа ‎автоматизаторы‏ ‎приводили, ‎что ‎теперь‏ ‎презентации ‎собираются‏ ‎за‏ ‎24‏ ‎часа. ‎Присвоили‏ ‎себе ‎то,‏ ‎что ‎мы‏ ‎сделали ‎сами ‎на‏ ‎уровне‏ ‎Excel‏ ‎— ‎Acess‏ ‎— ‎Power‏ ‎Point. ‎И‏ ‎совершенно‏ ‎«забыли» ‎про‏ ‎тот ‎объём ‎работ, ‎что ‎из-за‏ ‎их ‎внедрения‏ ‎упал‏ ‎на ‎сотрудников ‎дочерних ‎структур.

Деточка, все мы немножко Эскильды. Каждый из нас по-своему Эскильд.

Руководители и владельцы компаний - такие же иррациональные и хронически нелогичные люди, как и остальные. И они так же подвержены многим странным интерпретациям происходящего. Даже в сравнении себя с конкурентами отлично работает подход "У соседа корова умерла, на всей улице праздник".

Исследования показали, что многие руководители результаты своих компаний сравнивают с аналогичными у конкурентов. И хорошие новости у соседа легко испортят собственный праздник. Именно это в 1997 году наглядно показали Griffith и Rust: если конкуренты сработали лучше, СЕО компании оставались недовольны, даже если выполнили все свои планы и получили премии.

Fader и Hauser немного ранее, в 1988 году показали, что два отстающих игрока с высокой долей вероятности будут объединяться против лидирующего третьего. Но только до того, как кто-то его сменит. И что в таком столкновении самой выигрышной будет стратегия "всегда предавать".

В 2008 году American Marketing Association совместно с Journal of Marketing провели целый ряд экспериментов, которые показали следующую характерную логику поведения участников в конкурентной борьбе:
🤔на первом этапе участники придерживались строго оборонительной стратегии
🤔на втором этапе градус повышался, и игроки включали агрессивный маркетинг, раздували бюджеты на продвижение и продажи
🤔на третьем этапе игроки активно начинали применять стратегии, которые бы вредили конкурентам. И чем больше отрывался лидер, тем активнее они шли в ход
🤔на четвёртом этапе игроки настолько втягивались в эту гонку по уничтожению лидеров, что даже начинали осознанно жертвовать собственными позициями, лишь бы помешать лидеру
🤔чем выше был градус конкуренции, тем хуже итоговые результаты показывали игроки
🤔если при этом игроков обучали на тренинге по борьбе с конкурентами, это приводило к агрессивной бойне на уничтожение очень быстро
🤔большинство оценивали свои результаты сквозь призму успехов остальных.

Чем больше драки, тем больше страдают все участники. И хорошая стратегия - остаться в стороне, занять свою нишу и "about being different". А так же отличный повод не сравнивать себя с остальными и не расстраиваться из-за этого.

Тизер.

Завтра будет видео, где я с двумя девопсами обсудил экономику на макроуровне: про угрозы в ИТ, белого пушного зверька, нехватку кадров, организацию, стандартизацию, банки, Боинг, импортозамещение и много всякого разного.

Получите - распишитесь. Обещанная беседа про перспективы, сложности и угрозы на рынке ИТ, почему так сложилось и что с этим делать.

2 часа на дюжину разных вопросов. Приятного просмотра.

Запись со мной организовывали и общались создатели проекта HappyDevops Project, заходите, подписывайтесь, кому интересна эта тема. Они строят сообщество счастливых инженеров и пишут про интересные вещи.

Вопрос по стримам. Буду крайне благодарен за ваше мнение.

Думаю о том, чтобы начать вести тематические стримы, где рассказывать какие-то вещи более комплексно.

Например, я хоть и пишу книгу "Бережливое управление", но для абсолютного большинства читателей структура и логика не понятна. И потому я могу как раз на это буквально минут 30-50 уделить, чтобы идею разложить на понятном уровне.
Плюс буквально сегодня прилетел запрос про личные финансы и их планирование. Я не буду про это писать, но могу рассказать.

Какие ещё темы вам было бы интересно послушать? И насколько в принципе это может быть интересно?

P.S. Как минимум, к стримам буду готовиться, потому и рассказывать должен куда понятней и проще, чем на наших посиделках с Happy Devops. Мне в любом случае этот навык тоже нужно прокачивать

Пирамиды ‎Маслоу‏ ‎нет ‎и ‎никогда ‎не ‎было.‏ ‎Буквально. ‎Если‏ ‎взять‏ ‎классическую ‎теорию ‎Абрахама ‎Маслоу,‏ ‎то ‎он‏ ‎говорил ‎о ‎последовательности ‎потребностей.‏ ‎И‏ ‎перечислял‏ ‎потребности: ‎физиологические, ‎безопасность,‏ ‎любовь ‎и ‎принадлежность,‏ ‎уважение, ‎познание,‏ ‎эстетика‏ ‎и ‎самоактуализация.

Но‏ ‎ни ‎в‏ ‎своей ‎статье‏ ‎1943 ‎года,‏ ‎ни‏ ‎в ‎книге ‎1954‏ ‎года ‎он ‎не ‎изображал‏ ‎пирамиды. ‎Концепцию‏ ‎визуализировали‏ ‎его ‎последователи, ‎заодно ‎и‏ ‎зафиксировали ‎нам‏ ‎единственно ‎верный ‎порядок ‎нашей‏ ‎реализации‏ ‎потребностей.‏ ‎Прочувствовали ‎в ‎последнем‏ ‎предложении ‎иронию?

Ведь ‎у‏ ‎каждого ‎человека‏ ‎и‏ ‎последовательность‏ ‎потребностей ‎и‏ ‎даже ‎их‏ ‎характер ‎удовлетворения‏ ‎будет ‎разным. ‎Смотрите‏ ‎приложенную‏ ‎картинку.‏ У ‎нас ‎здесь‏ ‎4 ‎варианта‏ ‎порядков‏ ‎и ‎характеров‏ ‎удовлетворения ‎потребностей ‎для ‎4 ‎разных‏ ‎людей.

Схема ‎«Абрахам‏ ‎М.»‏ ‎скрывается ‎под ‎№ ‎1.‏ ‎Это ‎та‏ ‎самая ‎типичная, где ‎потребности ‎удовлетворяются‏ ‎одна‏ ‎за‏ ‎другой. ‎И ‎для‏ ‎выхода ‎на ‎верхние‏ ‎уровни ‎нам‏ ‎нужно‏ ‎закрыть ‎все‏ ‎нижние.

А ‎вот‏ ‎для ‎№‏ ‎3 ‎мы‏ ‎имеем‏ ‎случай ‎с ‎творческой‏ ‎личностью, ‎назовём ‎его ‎условно‏ ‎«Григорий ‎П.»,‏ ‎которого‏ ‎в ‎первую ‎очередь ‎интересует‏ ‎потребность ‎в‏ ‎самореализации. ‎И ‎он ‎будет‏ ‎раз‏ ‎за‏ ‎разом ‎снова ‎и‏ ‎снова ‎бросаться ‎к‏ ‎своим ‎исследованиям‏ ‎или‏ ‎холсту,‏ ‎вне ‎зависимости‏ ‎от ‎других‏ ‎потребностей. ‎И‏ ‎уважение ‎с ‎безопасностью‏ ‎его‏ ‎начнут‏ ‎радовать ‎только‏ ‎тогда, ‎когда‏ ‎он ‎уже‏ ‎в‏ ‎значительной ‎степени‏ ‎реализует ‎потребность ‎в ‎самоактуализации, ‎а‏ ‎так ‎же‏ ‎полностью‏ ‎— ‎в ‎эстетике, ‎познании‏ ‎и ‎физиологии.

Под‏ ‎№ ‎4 ‎скрывается ‎другая‏ ‎личность,‏ ‎«Евгений‏ ‎О.» ‎фактически ‎с‏ ‎перевёрнутой ‎пирамидой. ‎Самая‏ ‎сложно ‎закрываемая‏ ‎потребность‏ ‎для ‎него‏ ‎будет ‎«познание».‏ ‎Но ‎чтобы‏ ‎этот ‎человек‏ ‎реально‏ ‎начал ‎задумываться ‎о‏ ‎том, ‎чтобы ‎кого-то ‎любить,‏ ‎ему ‎нужно‏ ‎закрывать‏ ‎потребность ‎в ‎самоактуализации, ‎эстетике‏ ‎и ‎физиологии.

Про‏ ‎то, ‎как ‎раскрываются ‎потребности‏ ‎у‏ ‎№‏ ‎2, ‎оставлю ‎вам для самостоятельного изучения.

Самое‏ ‎главное:
💚иерархия потребностей у ‎каждого‏ ‎индивидуальна
💚запрос ‎на‏ их ‎удовлетворение‏ ‎не ‎обязан‏ ‎идти ‎по‏ ‎порядку
💚"ёмкость» ‎каждой‏ ‎так ‎же ‎индивидуальна.

В каждой книге должен быть герой. И позвольте мне познакомить вас с ним.
Миша Переделкин - герой "Бережливого управления". Вы могли с ним уже раньше столкнуться в статье про вред оптимизации ФОТ. Если так, то вы помните, что он как небольшой предприниматель получил немного успешного успеха в приватизации и успел выкупить несколько компаний, в том числе - локальный аэропорт, после чего своими действиями по оптимизации сильно испортил его экономику.

Миша существует вне реальности, он истинный квант неопределённости и игнорирует большинство ограничений, в том числе и физику путешествий во времени. Всё потому, что он воплощённый "Эффективный менеджер", который жил, жив и будет жить. Нет, он не дурак, его действия логичны, а сам он способен на решительные действия.

Вот и сейчас Миша Переделкин оказался в начале 90-х в роли генерального директора крупного западного холдинга. Он всегда отличался умением правильно и красиво говорить, потому собственники с лёгкостью его выбрали, когда прежний СЕО перестал показывать нужные результаты. Или сам его предшественник даже выбрал Мишу в качестве преемника? Была такая популярная менеджерская тема, но даже самые рациональные и продуманные люди хронически в ней проваливались. Или же бывший СЕО просто купил компанию, которой руководил Мистер Переделкин, но был вынужден уйти, потому что слишком активно вкладывался в развитие бизнеса, потому и цифры прирастали не так активно, чтобы радовать инвесторов?
Миша не помнил наверняка, да и не особенно старался. Всё-таки он проактивен и деятелен и нацелен в будущее, а не в какое-то там прошлое. Которое к тому же порой менее предсказуемо.

В любом случае, Миша обещал собственникам улучшение результатов, они их получили. Хотя ему и достался в наследство хорошо работающий механизм, он быстро нашёл в нём возможности для оптимизации. Первыми под нож пошли различные сервисы и вспомогательные производства: они работали преимущественно на его же холдинг, но прибыли не приносили. Потому для "фокуса на ядре бизнеса" он их сравнительно быстро продал: был крайне убедителен в выступлениях перед акционерами и легко доказал, что капитал сейчас очень важен. Конечно, новый собственник поднял цены на обслуживание, но ведь и Миша не лыком шит: перевёл обслуживание куда-то в Азию. Качество упало, но кого оно когда-то волновало, если это приводило к росту прибыли? Ведь он хорошо знал, что для успешной работы важен быстрый успех. И продажа части бизнеса за хорошие деньги позволили быстро отразить серьёзный рост прибыли. К тому же Переделкин отлично разбирался в финансах, потому с помощью аудиторов эту прибыль разнёс на несколько периодов и гарантировал себе несколько спокойных лет на развитие.

Проблем с развитием и капиталом у Миши не было. Вокруг были десятки банков, которым откровенно прожигал карманы лишний капитал. Миша регулярно читал новостную аналитику, разбирался в финансах и умел складывать 2+2, потому прекрасно понимал, что когда к нему обращались с предложением дать в долг денег в объёме пары годовых оборотов, это был не предел. Ведь стоит тебе купить компанию, как твой оборот увеличивается, а следом - нарастает и кредитный лимит.
Миша так и поступил. Ровно на том же собрании акционеров, где он получил одобрение на продажу части бизнеса, он добился и разрешения на первую сделку по покупке стороннего бизнеса. Тот был явно недооценён и уже приносил хорошую прибыль на капитал, что позволило бы увеличить доходность акционеров уже в следующем году. Заодно Миша этой покупкой для холдинга получил статус международного концерна, чем привлёк внимание сторонних игроков на бирже и поднял курс акций вверх. Акционеры были в восторге.

Миша покупал и покупал всё новые и новые недооценённые и выгодные компании, бизнес рос. А все локальные проблемы легко объяснялись тем, что новые "юниты" нужно интегрировать. Потому стоит немного потерпеть, как результаты будут улучшаться. Да и почему они не будут улучшаться, ведь Миша - эффективный менеджер, который дружит с головой, умеет считать, логичен и последователен.

Первые годы руководства концерном для Миши Переделкина были чудесными. Цифры нарастали, новые компании покупались, курс акций пробивал новые и новые потолки. Миша несколько раз выступил на конференциях с рассказами про свой успешный успех и даже успел засветиться на одной из обложек. Но не всё было настолько позитивно.

Конкуренция тоже серьёзно добавляла, появлялось много новых игроков, в том числе и в Азии, потому продажи пёрли вверх не так бодро, как раньше. Но Миша быстро разрешил эту проблему: он порезал требования к качеству и начал выигрывать на этом. Это хотя и не привело к росту выручки, позволило добиться роста прибыли. А пока там клиенты поймут, что покупают не один из лучших продуктов на рынке, а типовой - пройдёт время. А там это подрезание качества и повторить можно.

Другие бизнесы, впрочем, тоже не давали поводов для оптимизма. У Миши и на основной не хватало времени, потому до купленных руки в принципе не доходили. И вместо полноценного управления туда просто шли распоряжения о том, что нужно проводить оптимизацию: ФОТ, качества, стабильности. Под нож шло всё: люди, ремонты, улучшения, инновации. Кроме инвестиций: они шли уже из чистой прибыли, потому проще было, например, эксплуатировать текущий парк оборудования до победного, пока совсем не перестанет работать, а потом купить самое новое или дешёвое, Миша каждый раз принимал самое оптимальное решение. Ведь главное - рост прибыли.

Или рост оборотов. Рост выручки тоже помогал курсу акций двигаться вверх, а её можно было обеспечить в том числе за счёт новых приобретений. И концерн всё наращивал и наращивал свои приобретения на рынке. Чем дальше, тем меньше у Миши было времени на адекватный анализ, тем чаще он ориентировался на собственную интуицию и опыт. Но, к сожалению, рынок стремительно портился: всё чаще сделки оказывались гнилыми яблоками и в итоге приносили убытки очень быстро. Но они всё равно обеспечивали рост консолидированной выручки, что было важней.

Впрочем, с убытками всё равно нужно было что-то делать. Оптимизация помогала, но не всегда. И Миша сперва дал задание прятать потери на местах, а затем и активно включился в построение грамотной и корректной консолидированной отчётности: подключил к этому топовых консультантов. Те подтвердили, что внесение корректировок - нормальная практика, к которой прибегают все крупные игроки, и поделились лучшими техниками. Через какое-то время и этого стало не хватать, пришлось уже немного даже править отчётность, чтобы выглядела получше. Аудиторы высказали, было, свои замечания, но выносить их в заключение не стали: к тому моменту концерн Миши Переделкина был уже слишком толстым клиентом, чтобы его просто так терять из-за каких-то различий во взглядах на цифры. Отчёты продолжали выглядеть отлично, метрики продолжали прирастать.

Но Миша прекрасно понимал, что это не может длиться вечно. В его концерне хронически не хватало денег: хотя в отчётности был хороший плюс, большинство компаний свалилось в убытки, потому общий результат уже давно был хорошо скрываемым минусом. Убыток, конечно, покрывался за счёт увеличения кредитной линии от банков. Но некоторые уже начинали переживать за свой капитал и задавали неприятные вопросы. А значит, о проблемах в бизнесе уже видно даже стороннему игроку, если он достаточно внимателен. Так что Миша активно готовился красиво уйти: добавил золотой парашют в условия своего контракта, вошёл в состав Правления ряда крупных компаний и вовсю занимался публичной деятельностью и благотворительностью. Ему скоро предстояло сменить место работы, а текущий проект он оставит с отличной отчётностью в лучах света под громкие фанфары и в статусе одного из лучших менеджеров мира. В конце концов, Миша Переделкин это заслужил.

Вы встречали людей, которые очевидно умны, имеют хороший уровень логики, но при порой ведут себя странно и систематически принимают нелогичные решения? Я встречал и долго сам не мог понять, чем же это вызвано. Оказывается, что надо просто начать отделять умственные способности от их рациональности.

Ещё в 90-е годы Канеман и Тверски проводили эксперимент, в котором давали выбрать, что является более вероятным:
А. Линда работает в банке или
Б. Линда работает в банке и является феминисткой
85% опрошенных выбрали вариант Б, хотя наложение дополнительных вероятностей только уменьшает итоговую вероятность события: вероятность выпадения 2 орлов в 2 бросках не может быть выше вероятности выпадения 1 орла при 1 броске. То есть, выбор Б откровенно нелепый! Но, возможно, просто 85% опрошенных из эксперимента были просто глупыми, а не иррациональными?

Нет. Дальнейшие исследования показали, что высокий IQ крайне слабо коррелирует с рациональностью: умные люди в экспериментах творили такую же дичь, как и глупые. А в 2008 году Кит Станович и вовсе выявил, что в целом ряде задач обладатели высоких логических способностей и вовсе оказываются менее рациональными, чем остальные. Они буквально считали себя умнее других и в итоге совершали даже больше ошибок. И тот же Кит Станович в итоге разработал коэффициент рациональности (RQ) и даже написал об этом книгу.

Хорошие новости: исследования профессора Кэри Морвиджа (Morewedge) показали, что RQ может быть серьёзно улучшен при правильной программе обучения. Так что если ваш подчинённый, босс или коллега вдруг начинает или не перестаёт периодически творить дичь, возможно, ему просто надо заняться своей иррациональностью.

Про иррациональность.

В управлении проектами есть такое правило: любой проект может быть выполнен быстро, дёшево или качественно. Все 3 невозможны, можно выбрать только 2 пункта максимум. В отдельных случаях дилемма настолько сложная, что не выбирают ни один и реализовывают проект дорого, долго и крайне отвратительно. Срывают джекпот, что называется.

У нас с вами есть такие же 3 характеристики: логика, эмоциональный интеллект и рациональность. Логично, что у каждого человека все эти черты развиты по-разному. Кто-то, конечно, срывает джекпот и не развивает ничего, но, надеюсь, это только его личные трудности, не мешающие жить остальным.

Предположим, вам дали возможность выбрать между тремя компаниями. В первой нелогичные, но очень эмпатичные и рациональные люди. Во второй - логичные и рациональные, но с эмпатией табуретки. В третьей - логичные и эмпатичные, но иррациональные.
Какой бы вы выбор сделали? Что для вас важно?

Бизнесу для успеха нужно всё. И логика, и рациональность и эмоциональный интеллект. Как минимум, чтобы решения на уровне высшего руководства обладали этими качествами. Вы всё верно говорили в комментариях. Свежее исследование "The impact of founder personalities on startup success" от 2023 года из Колумбийской Бизнес-школы подтверждает эту историю. 21 тысяча стартапов

Часть исследования посвящена изобретению очередного велосипеда, когда учёные выделяют 6 типов личности основателей: лидер, достигатель, оператор, разработчик, инженер и боец. Но на выходе получается несколько любопытных выводов:
🤔чем больше число основателей в стартапе, тем выше шансы на успех
🤔успешные основатели обычно выходят не из самых лучших сотрудников
🤔чем разнообразней состав руководителей в стартапе, тем выше его шансы на успех
🤔связка с наивысшим уровнем успеха (но всё равно не гарантированным): 2 лидера и разработчик
🤔затем идут (2 разработчика и оператор) или (инженер, лидер и разработчик)
🤔бойцы совсем не котируются.

Корову нужно меньше кормить и чаще доить - одна из нелепых, но при этом активно используемых установок в бизнесе.

Сегодня стартует Чемпионат Европы по футболу. Отрасль находится в руках у большого числа организаторов: международная федерация, региональные, страновые. И в последние годы они активно оптимизируют свою прибыль: увеличивают число турниров и матчей. То расширят число участников, то добавят турнир, а то и просто число матчей в нём. Так Чемпионат Европы с недавних пор стал "вмещать" 24 страны против 16. Так появилась Лига Наций. Так Суперкубки отдельных стали в себя включать 4 команды. Как результат, среднее число матчей в году для топовых игроков сейчас превышает 60 против 50 ещё дюжиной лет ранее. Игрок сборной Португалии и "Манчестер Юнайтед" Бруну Фернандеш и вовсе за год на поле в 72 матчах провёл 6666 минут! А есть же ещё тренировки, товарищеские и выставочные матчи.

Для максимизации прибыли всё чаще турниры или части их матчей и вовсе переносят в другие страны, из-за чего к этой нагрузке прибавляются перелёты. Добавьте к этому, что раньше крупные турниры проводились через год, теперь их хотят проводить каждый год. Первым этим окном возможностей воспользовался клубный чемпионат мира, который недавно был расширен с 4 до 24 участников, из-за чего победитель рискует сыграть не 2 матча, как раньше, а 7!

Не удивительно, что число разрывов крестообразных связок и прочих серьёзных травм, связанных с нехваткой восстановления, растёт многократно. На Чемпионате Европы будет выступать Ламин Ямаль, который с 1 января провёл более 2 тысяч минут на поле. Он играет на уровне лучших игроков мира, и по мастерству, и по интенсивности, а ему всего 16 лет! Вот только многие молодые игроки уже успели ярко блеснуть, после чего собрали широкий набор травм и сильно сдали, есть большое число таких историй.

Так ещё и футбол в последние годы стал сложнее, организованнее, стандартизировался. 90% матчей одна из команд садится в низкий блок с замыслами организовать быструю контратаку, а другая - катает мяч поперёк поля в ожидании ошибки противника. И звёздные игроки (кроме ограниченного числа суперзвёзд) всё меньше имеют возможности себя проявить, потому что они подчиняются общей схеме. Не удивительно, что у молодёжи спросом пользуются только хайлайты, а ядро зрителей стагнирует или даже уменьшается.

Конечно, футбол ещё далёк от потери внимания. Но его организаторы делают всё, чтобы начать его закапывать уже сейчас.

11 марта 2011 года землетрясение с магнитудой в 9 баллов произошло в Японии. Самое сильное в стране восходящего солнца. И одно из самых сильнейших за всю историю наблюдений. Вот только по количеству жертв оно уступает японским землетрясениям 1896 и 1923 годов. Потому что страна осознанно долгие годы требовала при строительстве и организации инфраструктуры соблюдения специальных мер. Это касалось и требований к проектированию, и к материалам. Самое банальное - различные специальные инерционные демпферы или специальные стабилизаторы в основании.

Я же хочу остановиться на том, что обычно упускают при рассмотрении этого землетрясения. В Японии богатейшая сеть железных дорог, которая активного применяется и перевозит за год свыше 22 миллиардов человек. И при всём при этом в тот день не было ни единого погибшего.

А всё потому, что все поезда оснащаются высокочувствительными сейсмометрами и автоматикой, которая может применить алгоритмы снижения скорости или даже полной остановки. Естественно, с пакетом оповещения всех заинтересованных сторон. В тот день между первым толчком и тем, когда датчики показали 8,9 баллов, было всего 12 секунд. Достаточно, чтобы остановить все поезда автоматически и спасти десятки тысяч человек. Отличная инвестиция в управление безопасностью.

P.S. Если ещё бы не огрехи при проектировании, строительстве и устранении последствий на Фукусиме, было бы совсем хорошо.

Раз зашла тема про отличные практики в безопасности, вспомню и Volvo. 10 июля 1962 года её инженер по безопасности Нильс Болин получил патент на ремень безопасности. Компания Volvo могла продавать лицензию на выпуск ремней или начать выпускать самостоятельно. Или же просто оставить технологию себе и лишить остальных производителей доступа к ней.

Но многичсленные тесты показали, что ремень настолько эффективен и при этом стабилен, что Нильс предложил компании сделать патент бесплатным. В этом его поддержал глава компании Гуннар Энгеллау, который незадолго до этого потерял в автомобильной аварии родственника.

Случай, когда нужно похвалить компанию Volvo за то, что не устремилась монетизировать своё изобретение, а спасла сотни тысяч, если не миллионы жизней.

2 высказывания Ицхака Адизеса про российский менеджмент:
🧨Русские менеджеры с одной стороны боятся власти, с другой - бояться потерять власть
Это называется дистанцией власти. Высшее руководство и даже собственники стремятся максимально отдалить себя от руководителей среднего звена и исполнителей.
Россия и в самом деле один из лидеров по индексу дистанции власти - 93 балла, а выше - условные Малайзия с Филиппинами. Это не всегда плохо, это порой даже хорошо. Вот только ситуационно бизнес должен иметь возможность этот индекс внутри себя понижать, если он в самом деле строится на активном включении большей части сотрудников.

🧨Русские менеджеры классные. Но они работают так много, что им некогда думать
А вот это безусловное зло. Любая статистика показывает, что россияне работают на 20-30% больше, чем более успешные "конкуренты". Вот только переработки, как вы знаете из большого числа исследований в ряде моих статей, зло, зло и ещё раз зло.
Чтобы лучше думать, работать надо даже меньше.