Есть два верных способа выигрывать в лотерею:
🍀 покупать только те билеты, которые выигрывают
🍀 организовать лотерею.
Третьего не дано.

По статистике целевая аудитория лотерей - самые бедные люди. В среднем в США они тратят в год на такие "развлечения" более 400 долларов в год. Которых, логично, в итоге очень не хватает.

Аналогичная история происходит в компаниях, которые долго находятся на грани банкротства, или стартапах, которые столкнулись с проблемами: они делают ставки на всё более и более рискованные стратегии и, логично, почти всегда проваливаются.

Вся проблема в том, что из этого тягостного болота простыми усилиями или быстро не выбраться. Это годы и годы усилий, когда приходится отказывать себе во всём, чтобы навести порядок, реализовать строжайшую дисциплину, организовать, выстроить и понемногу выбираться.

Годы тяжёлого труда против надежды на удачу и счастье. Годы проигрывают. Все мы люди, каждый хочет себе немного удачи. Особенно - если уже раньше пытался выбраться, но не сложилось. И если уже барахтаешься очень долго. Очень хочется, чтобы просто повезло.

Но не везёт.

Что же мотивирует поколение Z?
💚интерес
💚честная оценка и своевременная похвала
💚 хорошо проведённое время
💚 хорошее отношение
💚 комфорт и так далее.

Люблю этот вопрос и ответы на него. Потому что почти все эти вещи отлично работают и в отношении остальных поколений. Просто в силу очереди за забором у них был выбор или усердно работать, или присоединиться к этой очереди.

И потому сейчас я на всякий случай напоминаю руководителям и кадровикам: мотивацией прочих поколений надо заниматься ничуть не меньше, чем мотивацией поколения Z. Благо что делать придётся примерно одно и то же: по-настоящему заботиться о людях и хорошо организовывать рабочий процесс.

К моему тексту про то, что компании должны перестать оптимизировать ФОТ и начать повышать зарплаты, летели комментарии: "Неужели нет другого выхода? Неоткуда повышать зарплаты". Вот и ответ. Ради комфортной и хорошей работы люди очень часто готовы не уходить на бОльшие деньги и могут отлично работать за меньшие.

В начале 14 века флорентийские кредитные дома Барди и Перуцци сделали фокус на кредитовании самых неблагонадёжных заёмщиков: королей. Ведь за просрочкой можно послать коллекторов, полицаев или даже судебных приставов, а короли сами пошлют кого хочешь. По этой причине короли свои займы всё-таки получали, но для них ставка процентов и требования к залогам были выше, чем для обычных заёмщиков. Стратегия домов Барди и Перуцци была вкуснее и рискованнее.

Два их главных клиента - короли Англии и Франции, конечно, ругались на ставки, но в итоге деньги брали, проценты платили, кредиты возвращали. Король Англии Эдуард III и вовсе ставил конторы Барди и Перуцци выше официального министерства финансов: распоряжался деньгами по собственному усмотрению "с кредитки", без согласования с парламентом, а последнему оставалось только гасить долги британского монарха из "зарплаты".

В 1332 году при поддержке Франции в Шотландии вспыхнул конфликт, в котором действующей власти бросили вызов сторонники независимости. Англия ожидаемо вмешалась, защищая свои интересы. Этим воспользовалась Франция и попыталась "под шумок" присоединить принадлежавшию британцам Гасконь, ведь хозяева будут заняты "пожаром на севере". Но король Эдуард III настолько успешно провёл свою специальную королевскую операцию, что уже в 1337 году обрушился на обидчика. И для покрытия военной операции обратился к кредитным домам Барди и Перуцци. Одновременно к ним же за финансированием пришёл и Филипп VI, король Франции.

Кредитный дом Барди и Перуцци решили собрать двойные сливки: дать кредиты и тем, и другим, да ещё и с повышенными ставками. Вот только в итоге война затянулась, и в 1340 году оба короля отказались и гасить долги, и даже платить проценты. Им было не до престижа или старых долгов. Англичане хоть и разбили французский флот, получили безоговорочное лидерство на море и осуществляли активные перевозки войск через пролив, но всё равно обанкротили казну. Франция же из-за начала войны столкнулась с оттоком капитала её прежнего партнёра, Ломбардии, потому вовсю урезала расходы.

Как правильные банкиры, флорентийцы вели бизнес не на свои, а на заёмные. И теперь уже они не могли рассчитаться по своим долгам. В 1343 году о своём банкротстве объявляют Перуцци. В 1346 - и Барди. А ведь эти фамилии до сих пор могли быть на слуху, как Медичи, Рокфеллеры или Дюпон, если бы смогли выбрать всего одну сторону. И скорее всего в таком случае эта война бы не продлилась более 100 лет.

Бывало ли у вас такое, что вы шли на собеседование на позицию, куда вы подходили на 100% по всем требованиям, но вас отсекали уже на этапе собеседования с HR? Или вы претендовали на повышение, но дорогу уступали другому, более слабому кандидату? Или сталкивались с тем, что вам постоянно находят каких-то не тех кандидатов в подчинённые?

Эта проблема может быть вызвана эффектом идиосинкразического оценщика. Не путайте с эффектом оценщика, в нём мы красивым и симпатичным людям присваиваем больше доблестей и компетенций, чем стоило бы. Тут всё иначе.

Что же означает эта когнитивная ошибка? Что мы определяем продуктивность, потенциал и компетентность людей, основываясь на собственных интерпретациях, пониманиях критериев оценки и восприятии успеха. В жизни это выглядит так, словно я 🤔 буду оценивать коммерсанта как финансиста: оценю его исполнительность, дисциплину, логику, понимание цифр. А не мастерство в переговорах, продажах и его умение обхаживать клиентов. Или же я 🤔буду оценивать потенциального подчинённого не с точки зрения его соответствия вакансии, а с точки зрения моих мыслей о построении карьеры. И откажу спокойному и неамбициозному кандидату просто потому, что не увижу в нём потенциального директора. Или же если я 🤔 откажу фактическому лидеру рабочей группы в оформлении его как руководителя только потому, что я в качестве инструмента эффективного управления вижу диктатуру, а не координированное сотрудничество.

Статистика говорит о том, что в среднем в 60% случаев оценка сотрудника, его результатов, потенциала и возможностей в итоге оказывается искажена.

Эффект идиосинкразического оценщика подтверждён неоднократно и изучается вот уже 20 лет, например исследования "Understanding the Latent Structure of Job Performance Ratings" или "Rater source effects are alive and well after all", но многие о нём всё ещё не знают.

Компанию Circuit City вы можете знать как одного из героев книги Джима Коллинза "От хорошего к великому", написанной в 2001 году. В этой сети по торговле бытовой техники автор нашёл всё для успешного успеха: рассудительных руководителей, нужных людей на всех позициях, опору на факты, высокую дисциплину и ставку на технологии. Но что-то пошло не так.

🧨Ещё на стыке тысячелетий компания начинает "оптимизировать" расходы на аренду, открывает свои магазины не в самых удачных местах и не в лучших форматах. Её "возврат на инвестиции" начинает падать, а клиенты начинают уходить к более удобным конкурентам
🧨В 2003 году компания выражает озабоченность тем, что её сотрудники получают слишком много и пересматривает зарплатную политику, из-за чего увольняет 3900 своих самых лучших продавцов и ухудшает мотивацию оставшихся
🧨С 2003 по 2007 год у компании целый миллиард долларов свободного капитала. Но вместо усиления своих позиций, поиска лучших мест и повышения качества работы с клиентами и поставщиками, она всё тратит на выкуп своих акций для поднятия их цены. Это не помогает, результаты ухудшаются, курс акций тоже падает, просто не так быстро
🧨В 2007 году компания совершает вторую оптимизацию штата: увольняет 3400 своих опытных, лояльных и вовлечённых сотрудников, понижает среднюю часовую ставку на 15% и нанимает 2100 "из-за забора". Уровень обслуживания и продаж падает катастрофически
🧨И даже десятки и даже сотни миллионов долларов убытков компании не мешают её руководству выплачивать себе бонусы.

10 ноября 2008 года Circuit City подала на банкротство и была распродана по частям. Поставила оптимизацию во главу угла, как результат - так и не добралась до величия.

У Boeing снова проблемы. На этот раз у космического проекта Starliner - его запуск снова перенесли, на этот раз из-за утечки гелия. Проект буквально находится в "космическом аду".

В начале этого мая компания ValceTech и вовсе рекомендовала совсем отменить миссию, потому что на готовящемся космическом корабле установлены непротестированные клапаны, сделаны "дёшево" и "по ворованной технологии". Эти утверждения косвенно подтверждают и проблемы с запуском Starliner в 2022 году, когда произошёл отказ части двигателей. И этих трудностей, из-за которых переносили старт, уже довольно много. На выходе Boeing уже который год не может запустить человека в космос.

Сторонние проекты - всегда свидетельство того, что компания не знает, что делать с основным бизнесом и как его развивать. А если эти проекты ещё и несут мощную PR-историю, как в случае со Starliner, то легко начать метаться ними, так нигде и не сделав фокус.

Конец немного предсказуем: компания начинает сыпаться и там, и там, не может поймать ни одного зайца, так ещё и упускает уже отловленных. И так как Boeing в дополнение к этому вот уже 25 лет проводит политику оптимизации, удешевления и урезания расходов, я буду держать пальцы за тех космонавтов, кто всё-таки полетит по программе Starliner.

"Монополия" наглядно показывает, как преимущество одного игрока над другими имеет свойство усиливаться.
Любопытны эксперименты психолога Пола Пифф из Университета в Беркли. Он 100 раз усаживал за "Монополию" двух игроков, а монетка определяла, кто из них станет "богатым": сможет ходить по 2 раза, получит в 2 раза больше стартовой валюты или прочих преференций.

"Богатые" с лёгкостью реализовывали своё преимущество и уже через четверть часа начинали вести себя вызывающе: громко смеялись, сильнее стучали фишками по столу, подгоняли противника, занимали больше места на столе и даже больше съедали снеков. И чем больше они разоряли противника, тем хуже вели себя со своими противниками: больше их подкалывали, обзывали, отзывались всё с большим пренебрежением.

И самое главное: "богатые" объясняли свою победу уникальной стратегией, большим опытом или тактическим предвидением.

И если даже в таком очевидном и откровенно игровом, несерьёзном случае люди готовы были успех обосновывать какими-то собственными качествами, хотя он элементарно объясняется выпадением нужной стороной монетки, что и говорить про менее очевидные случаи?

P.S. В других исследованиях Пол Пифф развивает вопрос неподобающего поведения богатых: по их результатам богатый человек чаще врёт в переговорах, одобряет неэтичное поведение и берёт взятки.

Представьте, вы бы получили права, но ездили только пару недель в год, а то и несколько часов. Насколько уверенно вы бы себя чувствовали в это время? Вы были бы уверены в том, что сможете совершить длительное путешествие после длительной паузы? Возможно, вы бы захотели, чтобы водитель с подобной квалификацией вас возил по городу или в длительном путешествии? Или вы бы взяли на формирование отчётности человека, которой бухгалтерией занимается 5 дней в году?

Так почему именно это крайне часто происходит при разработке стратегии или в стратегическом планировании? Мы собираемся 1 раз в год, думаем несколько часов над нашим будущим, определяем какие-то приоритеты, ещё пару часов обсуждаем замыслы на следующие несколько лет и забываем о процессе на 12 месяцев. И чаще всего не осуществляем даже промежуточную проверку, идём ли мы по плану или нет.

Если мы не тратим на стратегию и стратегическое планирование хотя бы по несколько часов в месяц, мы уподобляемся человеку, который пытается сориентироваться в Москве по карте 1972 года.

Дни Boeing сочтены и его ждёт банкротство? Нет, ситуация далека от этого и при этом всё в руках компании. И вот почему:

🤔у Boeing очередь заказов впереди ещё на 4-5 лет. И она вряд ли просто так обнулится: Airbus загружен до 2030 года, а прождать уже 4-5 лет и потерять аванс/залог, чтобы ждать ещё 7-8 лет - у заказчиков прескверный выбор
🤔Потому Boeing очень важно наладить качество сборки самолётов и сделать это публичным. Последние 2 катастрофы касались ПО, а не качества самолётов, и эта история пройдена
🤔Для этого нужно идти к профсоюзу, обращаться к профессионалам и прочим специалистам, давать им повышенные ставки, чтобы они становились обратно к сборке, контролю и, самое главное, к обучению сотрудников, ответственных за сборку и ремонт
🤔Одновременно такие же действия должны произойти на всех производителях комплектующих и расходников: с частью нужно расстаться, оставшимся и новым исполнителям стоит выдать больше денег, но очень строго проверять качество. Предельно строго
🤔Провести аудит всех ключевых деталей на самолётах и складах. Буквально с возвратом их на производство, приостановкой обслуживания самолётов и компенсацией клиентам. Дорого, но жизни людей дороже. Даже банкротство Boeing выйдет дороже
🤔Расстаться с любой внешней и отвлекающей деятельностью. Включая космос
🤔Набрать на ключевые позиции и, особенно, в топ-менеджмент преимущественно сотрудников, представляющих операционную деятельность
🤔Провести пиар-компанию про этот план и активно звать клиентов приезжать на заводы и проверять качество
🤔Молиться, чтобы не было новых катастроф. Потому что "усталость" качества крайне высока, и какому числу летающих дверей и сломанных обшивок двигателя предстоит увидеть свет - неизвестно. А молиться стоит, чтобы где-то отложенные или даже уже установленные детали не привели к беде.

Всё это можно сделать и перевернуть ситуацию за 9-18 месяцев. Сложно, но можно.

Вернёмся к истории со сценарным планированием и рассмотрим в них реперные точки, ключевые решения или моменты выбора - я не нашёл какого-то стандартного словаря для этой темы, потому буду использовать все эти варианты.

Суть этого понятия в том, что в какой-то момент возникает развилка в решении. Например, у нас есть вводная - "Купи батон хлеба, если будут яйца - возьми десяток". В нашем случае вот этот "момент истины" - когда мы приходим в магазин, условие - наличие яиц. И в таком случае наше сценарное дерево выглядит таким образом:

*** Ключевое решение 0 ***
Время - 15 минут от начала.
Драйвер (критерий для принятия решения) - наличие яиц
Сценарий 0 (при отсутствии) - куплен 1 батон хлеба
Сценарий 1 (при наличии) - куплено 10 батонов хлеба

И вот какой кейс я вам предлагаю рассмотреть и подумать.
Представьте, что вас активно зовут выйти на позицию генерального директора в только открываемый филиал крупной компании под разворачивание продаж в каком-то новом регионе, пусть это будет Старая Зеландия.
Какие ключевые решения/сценарии вы выделите (в свободной форме) на перспективе до 5 лет?

P.S. На следующей неделе по традиции представлю своё видение решения.

Гуманизм и бережливое обращение с людьми выгодны.

Кнут, выгорания, переработки, игнорирование интересов сотрудников и высокая мотивация - нет. Хотя это подтверждено огромным числом исследований, многие по-прежнему применяют крайне вредные практики "эффективного менеджмента".

Так что моя новая статья сфокусирована на том, чтобы с помощью исследований показать, в чём именно мы с вами можем ошибаться. И продемонстрировать, что гуманизм в обращении с сотрудниками выгоден всем.

Счастливые сотрудники - обязательное условие успешных компаний. И никак иначе.

P.S. Процентов на 10-15 материалы в статье пересекаются с ранее опубликованными, а примерно четверть не публиковалось даже здесь. Приятного чтения, там всего 22 минуты.

Red lobster - крупная сеть ресторанов, у которой проблемы с экономикой начались примерно 7-8 лет назад из-за оттока клиентов. Летом 2023 года она запустила временную акцию, когда клиент мог заплатить 20 долларов и есть сколько угодно креветок. Рестораны буквально переполнились людьми, но счастья это не принесло: клиенты брали преимущественно креветок и ели буквально часами.
Из-за акции убытки только выросли, но руководство продлило её ещё на год на тех же условиях. Главный собственник заявил, что отказался бы от покупки контрольного пакета в Red Lobster в 2017 и 2020 году, если бы мог, но вмешиваться в решение не стал.

В этот понедельник компания подала заявление о техническом банкротстве: она попробует справиться с экономикой при сохранении деятельности и в попытке реструктурировать долги. Даже франчайзи McDonald’s и Wendy’s в своё время проходили такую же процедуру, так что у компании шансы есть. Как минимум, в этом должно помочь предстоящее закрытие 48 ресторанов.

Что именно с этой компанией происходит, и почему даже в условиях банкротства акция безлимитных креветок скорее всего будет продлена - это любопытная история, я расскажу о ней в понедельник. Потому что это дико иррациональное поведение руководства объясняется вполне логично.

А до того, если у вас есть идеи, почему происходит именно так, оставляйте их, пожалуйста, в комментариях.

Захват корпорации - дело не простое, требующее значительного капитала. И история появления этого капитала у рейдеров в начале 1980-х мне напоминает один из российских рассказов руководителя банка на стыке тысячелетий. Перескажу, как помню.

Однажды в банк к рассказчику заявился руководитель одной из преступных группировок. И в безапелляционном тоне заявил, что он вкладывает свой миллиард и хочет с этого получать 30% годовых. После чего оставил своего человека заключать сделку, а сам ушёл. Руководство банка было в шоке, но выкрутилось из ситуации. Такую доходность могли демонстрировать только облигации компаний третьего эшелона или "мусорные облигации": они предлагали высокую прибыль за привлечённый капитал, потому что были серьёзные риски вообще ничего не вернуть. И руководство банка сперва покупало эти ценные бумаги, а потом шло в эти компании и сообщали, кто же на самом деле стоял выгодоприобретателем по этим сделкам. И давали прозрачно понять, что будет с ними всеми, если "конечный бенефициар" не получит желаемое.
И в итоге в тот год мусорные облигации из того "портфеля" в России показывали самую лучшую дисциплину платежей и возврата денег. Бенефициар остался доволен.

Первые мусорные облигации появились в США ещё во время Великой Депрессии, но особой популярности не приобрели, инвесторы фокусировались на инвестиционных бумагах и игнорировали рискованные. Влезть в эту нишу и решился Майкл Милкен вместе с будущими корпоративными рейдерами в 1970-х. Он подогревал интерес инвесторов яркими звёздами и красочными презентациями, в которых показывал риски инвестиционных бумаг и выгоды тех, которые предлагал купить.
Не исключено, что подобные встречи Милкен с компанией будущих корпоративных рейдеров проводил и с эмитентами и выступал при этом в роли "конечного бенефициара" из рассказа: до 1986 года в портфеле мусорных облигаций не было ни единой проблемы по выплатам.

В дальнейшем, конечно, рискованные ценные бумаги начали проваливаться, и за 10 лет с 1981 по 1990 годы принесли своим владельцам 145% против 177% для облигаций государственного займа или 202% для инвестиционных акций. Но это был тот самый случай, когда мошенники пополнили ассортимент финансовых инструментов и заслуживали медали.

Ведь благодаря Майклу Милкену выпустили те самые мусорные облигации и получили финансирование множественные проекты из Кремниевой долины и даже значительная часть современных медиа, включая CNN, News Corporation, The Walt Disney и Liberty Media.

Майкл Милкен и его будущие партнёры по рейдерству не сильно мошенничали, когда называли предлагаемые клиентам мусорные облигации высоконадёжными: они и в изначальный пул проектов взяли несколько отраслей, которые только начали бурно развиваться, потому ещё были недооценены, да и в принципе очень внимательно относились к тому, что попадало в их первый портфель. Так что первые продажи как минимум сопровождались весьма качественной аналитикой: они помогли подняться половине Кремниевой долины и половине СМИ.

Другое дело, что многие белые и пушистые корпорации регулярно сами уподоблялись мошенникам, чтобы урвать лишнюю копеечку.

Возьмём банк Goldman Sachs: он в 2005-2007 годах продавал ценные бумаги, обеспеченные ипотечными облигациями (residential mortgage-backed securities или RMBS), как качественные и низкорискованные. Конечно, логика в этом была: если вы купите 100 разных облигаций с риском в 8% и потенциальным выигрышем в 10%, то вы в среднем выиграете 2%. Пока этот рынок не навернётся в 2008 году и не принесёт 90% убытков одним махом. Об этом риске сотрудники Goldman Sachs своих клиентов не предупреждали.

Банк в апреле 2016 года пошёл на сделку со следствием, признал свою вину и выплатил более 5 миллиарда долларов штрафа своим клиентам.
Это до сих пор один из самых крупных штрафов в истории. Впрочем, это был не единственный такой случай у Goldman Sachs .

Что-то сломалось в моём компьютере, пока пытался его реанимировать, вспомнил, как я под один проект выходил на международных инвесторов и на тех, кто эти инвестиции может принести - "инвестиционных советников".

Стучится один кандидат в советники ЛинкедИне:
- Я вот весь такой замечательный, хочу быть у вас советником
- Отлично, давай созвонимся на 15 минут, вот моё время по GMT+3, вот мои окна, когда удобно?
- у меня проблемы с временными зонами, у меня временная зона PST
- ладно, вот мои окна по PST. Сегодня удобно?
- Да, удобно. Вот мой номер телефона
- Телефона? Зум или гугл?
- Я не умею, сегодня на телефоне, завтра буду у компа, тогда смогу
- хорошо, организуй нам встречу в гугле-мите, пожалуйста
- У меня нет эккаунта в гугле.

Этот человек претендовал на то, чтобы самостоятельно выходить на инвесторов, заинтересовывать их, договариваться о встрече, а затем - убеждать инвестора вложиться.
Зато в первой строчке у кандидата было про result-oriented.

Сеть ресторанов Red Lobster проводит рекламную акцию безлимитного потребления креветок, получает из-за этого убытки, но продолжает её. В итоге доводит себя до технического банкротства. Чем же вызвана эта политика?

В комментариях накидали столько классных идей, что я их вынесу:
🔥повысить узнаваемость бренда и лояльность клиентов, чтобы позже поднять цены и исправить экономику, но не потерять посещаемость
🔥для топ-менеджеров установили мотивацию в зависимости от потока клиентов. И пока она работает, руководство готово на всё, а потом - хоть потоп
🔥эффект Конкорда - уже столько денег вложили в это направление, что просто жаль отказываться
🔥следуют за конкурентами
🔥у кого-то из руководства или у собственников своя компания по ловле креветок, и прибыль собирается именно там
🔥ковенанты (параметры) полученного банковского кредитования завязаны на объёме продаж, а вернуть кредитование приведёт к полному банкротству
🔥неосмотрительно заключили контракт на поставку креветок с таким штрафом, что дешевле продлить акцию, чем его выплатить
🔥собственнику врут, приносят красивые картинки, а он и верит
🔥в управленческой отчётности в самом деле прибыль: например, очень быстро амортизируют основные средства, чтобы не платить налоги
🔥просто неудачно сложились прочие обстоятельства/были прочие неудачные расходы, но есть шанс, что ситуация изменится сама
🔥должны в ближайшее время перезаключить контракт на поставку креветок со значительной меньшей ценой, что выведет ситуацию в плюс
🔥креветки убыточны, но зарабатывают на чём-то ином, например, напитках (которые могут принадлежать нашей же, но другой компании)
🔥банкротим конкурентов демпингом, чтобы захватить рынок
🔥зарабатываем на открытии точек франшизы
🔥готовим бизнес к продаже, договорились об оценке в зависимости от выручки за год или числа клиентов, просто нагоняем выручку.
Очень крутые и вполне себе рабочие варианты.

Для сети ресторанов Red Lobster всё началось 10 лет назад, в мае 2014 года, когда компания Darden Restaurants продала её всего за 2.1 миллиарда долларов фонду прямых инвестиций Golden Gate Capital. Фонд поначалу был рад этой сделке, ведь она выглядела очень прилично, имела хорошие метрики и обошлась по рынку сравнительно дёшево: в годовую выручку сети.

Вот только уже 2 года спустя GGC активно искал партнёра, чтобы просто вернуть своё: сеть теряла клиентов и выручку. Им в 2016 году стала компания Thai Union, производитель самых различных морепродуктов с фокусом на креветках; она получила 25% сети всего за 575 миллионов долларов, "по себестоимости". Осенью 2020 года Thai Union воспользовалась пандемией и выкупила оставшиеся 75% с очень большим дисконтом.

Thai Union ещё с 2016 года перевела Red Lobster на собственные поставки. В условиях перепроизводства в отрасли для них это была отличная сделка, они могли сбывать в сети значительную часть своей продукции. После прекращения ограничительных мер из-за Covid сеть Red Lobster вернулась к работе, но на этот раз по новым правилам. Компания Thai Union не обладала компетенциями в ресторанном бизнесе, потому пересмотрела правила ценообразования и управления Red Lobster: теперь вся прибыль со сделок уходила в материнскую компанию, а в дочерней начали активно резать расходы, выжимая всё. Убытки Red Lobster стали прибылью Thai Union.

Впрочем, Thai Union купила не просто бизнес, но ещё и 7 с лишним сотен заведений, которые она тоже активно продаёт вместе с оборудованием. Для этого она даже наняла нового СЕО, который имеет опыт в реструктуризации бизнеса под продажу. И даже техническое банкротство Thai Union пытается использовать для того, чтобы отложить кредитную нагрузку Red Lobster, которая превышает 1 миллиард долларов. Зачем, если можно деньги отправить в головную компанию?

В итоге сеть Red Lobster стала примером того, что желание купить бизнес "по акции" в итоге бьёт и по бизнесу, и по его покупателю.

Недавно я выложил большую статью про вред оптимизации ФОТ на Хабре, а затем - её кусочек про Боинг на Пикабу. И вот какая получилась статистика первых дней.
Хабр: статья попала в 10 лучших статей недели. 23 тысячи просмотров, 100-120 новых подписчиков.
Пикабу: 370 тысяч просмотров, 350 новых подписчиков. Текст не попал даже в 100 лучших постов дня.

У меня есть цель - написать книгу. Потому приоритет и фокус по-прежнему - на большие серьёзные истории, кусочки которых надо в самом деле дублировать на Пикабу.
Но если заниматься чистой оптимизацией, то продуктивней и по времени, и по отдаче будет фокус на текстах для Пикабу. А "в оптимизированном идеале" - перейти на аналитику на хайпе, а то и вовсе чистые новостные тексты.

Вот и получается, что у любых авторских блогов в перспективе 1-3 года 3 основных пути: 🤔создавать авторский контент в нише и бороться за каждого целевого читателя, 🤔хайповать и зарабатывать на новостях или 🤔пропадать. И в каждом случае - это путь буквально discipline, devotion, wisdom, sacrifice (кто узнал отсылку, тому передаю привет).

Каждый путь специфичен, каждый чем-то сложный. Но чем раньше определиться с ним, чем сильнее придерживаться дисциплины, преданности, мудрости и жерственности, тем дальше можно в нём продвинуться. Иначе успешного успеха не добиться. И я сейчас не только про блоггинг и ведение заметок говорю.

Текст про Boeing я готовил с широкой базой материалов: в мою "поддержку" выступали профсоюз, бывшие сотрудники, некоторые клиенты, статистика, Федеральная комиссия США и даже несколько Youtube-авторов, выкативших ролики на 15-40 минут с описанием ситуации. Тема урезания ФОТ и оптимизации крайне острая, потому реакция на текст на Пикабу была исключительно положительная: 5,6 тысяч лайков и 71 дизлайк.
И комментаторы приходили обсуждать самые бесчеловечные практики разных компаний, в том числе и тех, которые регулярно в различных конкурсах красоты получали высокие места за человекоцентричность и заботу о сотрудниках. И очень многие писали, что проблема оптимизации зарплат существует.

Но даже в таких условиях и при таких аргументах и злободневности темы нашлись несколько человек, которые бросались заявлениями, что я всё неправильно понял, что я не разобрался, что я крайне далёк от авиастроения, что смотрю слишком однобоко и так далее.
В общем, всем понравиться нельзя. И всегда найдётся тот, кто скажет, что мы с вами неправы и 2+2 = 5.

Илон Макс про проблемы Boeing высказал в начале мая очень верную мысль. Он вспомнил, что в 2014 году его SpaceX получила от NASA 2.6 миллиарда долларов субсидий, а Boeing - 4.2 миллиарда. В итоге компания Илона потратила чуть больше половины этой суммы и успешно запустила свою капсулу Crew Dragon с двумя астронавтами ещё летом 2020 года. А у Boeing до сих пор проблемы.

И по мнению Маска, корень бед кроется в том, что у Boeing слишком много нетехнических менеджеров, которые в реальности не помогают двигаться проекту, но отвлекают внимание и ресурсы. Просто для понимания: в 2018 году у авиастроителя в составе Совета директоров был всего 1 бывший инженер, да и тот уже давно ушёл в "менеджмент". Остальные - консультанты, трейдеры, представители венчурного капитала и так далее. И как тут ожидать, что компания будет хотя бы идти в ногу с отраслью? Зато оптимизировать и экономить... впрочем, вы и так всё знаете.

Но здесь остановлюсь. Я хотя и озвучиваю иногда, что финансовый директор во главе компании - вестник беды, на самом деле, это не обязательно. Важен именно баланс. Если хороший финансовый директор как и любой другой СЕО понимает, что в высшем руководстве должна быть широко представлена операционная деятельность, он окружит себя инженерами и производственниками, а не инвестбанкирами, консультантами и администраторами.

Взять, например, Йорма Олилла, бывшего главу Nokia с 1999 до 2006 годы. Именно на его годы приходится рассвет компании. А ведь сам - экономист, банкир, финансист. Но смог себя окружить техническими профессионалами и поднял компанию Nokia до того, что она продавала более половины мобильных телефонов в мире.

Пример Йорма Олилла с его должным вниманием к операционной деятельности и успеха Nokia - всё же скорее редкость. Куда чаще "нетехнический менеджер" во главе окружает себя своими коллегами, и компанию ждёт совсем другая участь: проедание успехов, оптимизация затрат, выкупы акций и прочая управленческая гонка за сиюминутным результатом. И падение, падение, падение. Быстрое и неотвратимое.

Именно это и произошло с Nokia, когда Йорма на посту СЕО сменил Олли-Пекка Калласвуо. Жизненный путь как в лучших учебниках по менеджменту: банкир, консультант, корпоративный советник, затем финансовый директор и генеральный директор одной из крупнейших корпораций мира. Вот только за время его правления компания Nokia пропустила все технологические изменения на рынке, катастрофически отстала от конкурентов и в технологиях, и в ОС телефонов. Фактически, именно Олли-Пекка виноват в том, что доля Nokia упала с 51% в 10 раз всего за 7 лет. Потому что окружил себя слишком большим числом "нетехнических менеджеров".

Этот провал "не помешал" Олли-Пекка возглавить в 2013 году шведскую ИТ-компанию Zenterio AB и "успешно" обанкротить её в 2019 году. Воистину, выдающийся эффективный менеджер.