Несколько лет назад я заметил странное : часть стартапов снижает свои обороты в среднем на четверть после получения авансов. Ещё удивлялся, что это за предпринимательство такое.
Недавно я понял, в чём причина такого поведения. Объясню через аналогию.
В экономике есть термин: товары Гиффена. Это недорогие и низкокачественные товары из категорий хлеб, макароны, майонез и т.д. С ростом их цены спрос на них тоже возрастает среди малоимущих. Их потребление повышается за счёт экономии на более дорогих товарах.
Всё, как в анекдоте:
- Папа, водка подорожала, теперь ты будешь меньше пить?
- Нет, сынок, ты теперь будешь меньше есть.
Недавно я понял, в чём причина такого поведения. Объясню через аналогию.
В экономике есть термин: товары Гиффена. Это недорогие и низкокачественные товары из категорий хлеб, макароны, майонез и т.д. С ростом их цены спрос на них тоже возрастает среди малоимущих. Их потребление повышается за счёт экономии на более дорогих товарах.
Всё, как в анекдоте:
- Папа, водка подорожала, теперь ты будешь меньше пить?
- Нет, сынок, ты теперь будешь меньше есть.
👍1
Так что же со стартапами?
Зачастую стартапом руководит человек, который лучше всего умеет продавать и немного организовывать.
Когда проект затягивает в воронку кассового разрыва, стартапер фокусируется на том, что он лучше всего делает: на продажах. Хватается за любые проекты, лишь бы светили какие-то деньги. Экономику проектов не считает, про потери не думает. Главное - продать.
Вот и попадает стартап в круговорот: много продаж - некогда думать над экономикой - много убыточных проектов - дефицит финансов - много продаж...
И крупный аванс по какому-то из проектов выдёргивает стартап из этого круга, позволяя уже в более спокойном режиме вернуться к экономике проектов тоже.
Зачастую стартапом руководит человек, который лучше всего умеет продавать и немного организовывать.
Когда проект затягивает в воронку кассового разрыва, стартапер фокусируется на том, что он лучше всего делает: на продажах. Хватается за любые проекты, лишь бы светили какие-то деньги. Экономику проектов не считает, про потери не думает. Главное - продать.
Вот и попадает стартап в круговорот: много продаж - некогда думать над экономикой - много убыточных проектов - дефицит финансов - много продаж...
И крупный аванс по какому-то из проектов выдёргивает стартап из этого круга, позволяя уже в более спокойном режиме вернуться к экономике проектов тоже.
👍2
Финансы vs экономика
К финансистам есть множество претензий:
- Непонимание сути бизнеса (вы мне цифры дайте, и я пойду);
- Работа с цифрами на основе внешних инструкций, а не логики (в МСФО сказано: считать так, а не иначе);
- Фокус на управлении затратами, а не создании стоимости, и так далее.
Каждый из вас сможет с лёгкостью продолжить.
Часто проблема кроется в том, что в одном блоке собираются и задачи финансового менеджмента, и управления экономикой. Возглавляет такой департамент финансист с ярко выраженным процедурным, бюрократическим подходом. Это редко идёт на пользу бизнесу, чаще всего вредит. Странно же ожидать, что директор по закупкам может адекватно решать вопросы производства или маркетинга.
Как же быть бизнесу? Разделять и властвовать. Формировать экономический блок параллельно финансовому: отделить методологов, сметчиков, аналитиков (включая BigData и визуализацию).
Год-полтора такой бесшумной революции, и каждый занимается тем, чем должен: финансы отдельно, экономика отдельно. Все довольны.
К финансистам есть множество претензий:
- Непонимание сути бизнеса (вы мне цифры дайте, и я пойду);
- Работа с цифрами на основе внешних инструкций, а не логики (в МСФО сказано: считать так, а не иначе);
- Фокус на управлении затратами, а не создании стоимости, и так далее.
Каждый из вас сможет с лёгкостью продолжить.
Часто проблема кроется в том, что в одном блоке собираются и задачи финансового менеджмента, и управления экономикой. Возглавляет такой департамент финансист с ярко выраженным процедурным, бюрократическим подходом. Это редко идёт на пользу бизнесу, чаще всего вредит. Странно же ожидать, что директор по закупкам может адекватно решать вопросы производства или маркетинга.
Как же быть бизнесу? Разделять и властвовать. Формировать экономический блок параллельно финансовому: отделить методологов, сметчиков, аналитиков (включая BigData и визуализацию).
Год-полтора такой бесшумной революции, и каждый занимается тем, чем должен: финансы отдельно, экономика отдельно. Все довольны.
👍3
У вас есть чек-листы?
Даже самые лучшие хирурги в каждом 16 случае забывают выполнить минимум 1 из 6 простейших действий. Это было установлено в ходе исследования в восьми больницах США. Казалось бы, как можно забыть помыть руки или надеть стерильный халат?
По итогам исследования в больницах внедрили небольшие чек-листы, с которыми хирурги должны были сверяться. Дальнейшая статистика показала, что операционная смертность уменьшилась почти вдвое.
Авторы признаются, что решение подсмотрели у авиации. В ней существует такая практика: держать на одном листе список всех действий, которые должны быть выполнены. Один из лётчиков идёт по списку и шаг за шагом озвучивает следующие действия, второй голосом подтверждает статус. Один из примеров я выложу сразу за текстом.
Если даже лучшие врачи периодически забывают выполнять что-то из шести базовых действий, то как может бизнес игнорировать планирование мероприятий, проектов и работ? Ведь что-то важное можно и забыть сделать.
Если годовое планирование заключается не в формировании программ и операционных планов, а только в играх с цифрами и торговле с финансистами, пора что-то с этим принципиально делать.
Даже самые лучшие хирурги в каждом 16 случае забывают выполнить минимум 1 из 6 простейших действий. Это было установлено в ходе исследования в восьми больницах США. Казалось бы, как можно забыть помыть руки или надеть стерильный халат?
По итогам исследования в больницах внедрили небольшие чек-листы, с которыми хирурги должны были сверяться. Дальнейшая статистика показала, что операционная смертность уменьшилась почти вдвое.
Авторы признаются, что решение подсмотрели у авиации. В ней существует такая практика: держать на одном листе список всех действий, которые должны быть выполнены. Один из лётчиков идёт по списку и шаг за шагом озвучивает следующие действия, второй голосом подтверждает статус. Один из примеров я выложу сразу за текстом.
Если даже лучшие врачи периодически забывают выполнять что-то из шести базовых действий, то как может бизнес игнорировать планирование мероприятий, проектов и работ? Ведь что-то важное можно и забыть сделать.
Если годовое планирование заключается не в формировании программ и операционных планов, а только в играх с цифрами и торговле с финансистами, пора что-то с этим принципиально делать.
👍1🔥1
Как BigData плодит ложные закономерности
Есть такая занятная книга "Ложные корреляции". В ней указываются забавные и при этом однозначные зависимости между различными данными. Например, между потреблением моцареллы и числом докторских степеней. Или между количеством фильмов с Николасом Кейджем и числом утонувших в бассейне.
Эти совпадения - просто отражение новой реальности. Данных становится так много, что какие-то показывают наличие статистически достоверной закономерности между абсолютно независимыми событиями.
Например, нейрогенетика с шумом и помпой недавно выявила гены, отвечающие за шизофрению и гениальность, чтобы позже тихо признаться, что это было только случайное совпадение.
Когда бизнес начинает работать с BigData, данных становится всё больше, оттого чаще начинают проявляться неожиданные зависимости, по факту оказывающиеся просто случайными совпадениями. Тем проще при моделировании бизнеса ошибиться и учесть те факторы, которые на бизнес не влияют.
Есть такая занятная книга "Ложные корреляции". В ней указываются забавные и при этом однозначные зависимости между различными данными. Например, между потреблением моцареллы и числом докторских степеней. Или между количеством фильмов с Николасом Кейджем и числом утонувших в бассейне.
Эти совпадения - просто отражение новой реальности. Данных становится так много, что какие-то показывают наличие статистически достоверной закономерности между абсолютно независимыми событиями.
Например, нейрогенетика с шумом и помпой недавно выявила гены, отвечающие за шизофрению и гениальность, чтобы позже тихо признаться, что это было только случайное совпадение.
Когда бизнес начинает работать с BigData, данных становится всё больше, оттого чаще начинают проявляться неожиданные зависимости, по факту оказывающиеся просто случайными совпадениями. Тем проще при моделировании бизнеса ошибиться и учесть те факторы, которые на бизнес не влияют.
👍4
Аисты приносят детей, или Не всегда стоит верить BigData
В Швеции есть традиция: если аист заводит у тебя на доме гнездо, за ним полагается ухаживать. Об этом шведы вели статистику 73 года подряд, пока кому-то не пришло в голову в шутку сравнить эти данные с рождаемостью.
Анализ показал, что имеется однозначная зависимость.
Исследователи нашли этому казусу вполне разумное обоснование. Оказалось, что на статистику по аистам и рождаемости оказывает сильнейшее влияние изменение экологической обстановки.
Этот случай описывает второй тип ложных закономерностей: когда зависимость двух данных вызвана влиянием на них какого-то третьего.
Я не говорю, что такие закономерности следует избегать при прогнозировании, наоборот. Главное: не делать вывод, что аисты приносят детей.
В Швеции есть традиция: если аист заводит у тебя на доме гнездо, за ним полагается ухаживать. Об этом шведы вели статистику 73 года подряд, пока кому-то не пришло в голову в шутку сравнить эти данные с рождаемостью.
Анализ показал, что имеется однозначная зависимость.
Исследователи нашли этому казусу вполне разумное обоснование. Оказалось, что на статистику по аистам и рождаемости оказывает сильнейшее влияние изменение экологической обстановки.
Этот случай описывает второй тип ложных закономерностей: когда зависимость двух данных вызвана влиянием на них какого-то третьего.
Я не говорю, что такие закономерности следует избегать при прогнозировании, наоборот. Главное: не делать вывод, что аисты приносят детей.
🔥3
Стратегия - умение сказать нет чужим инвесторам
Илон Маск на днях публично задумался о том, чтобы выкупить акции Tesla и сделать компанию частной. В итоге курс акций пляшет, трейдеры ругают Маска. А сам он поднял важную тему: и инвесторы могут мешать стратегии.
Публичное размещение может сильно давить на бизнес. Многие акционеры хотят регулярных дивидендов и роста курса акций. Когда таковых становится большинство, бизнес вынужден жертвовать стратегическим развитием в угоду сиюминутной гонке за прибылью, ростом акций и пафосными заявлениями (включающими как манипуляции с отчётностью, так и прямую ложь).
Зарезать перспективные исследования? Легко. Сократить вдвое программу ремонтов и обслуживания оборудования? Элементарно. Пожертвовать качеством и надеяться, что покупатели не поймут разницы? Заверните.
Если у вас есть стратегия, ищите себе только подходящих инвесторов.
Илон Маск на днях публично задумался о том, чтобы выкупить акции Tesla и сделать компанию частной. В итоге курс акций пляшет, трейдеры ругают Маска. А сам он поднял важную тему: и инвесторы могут мешать стратегии.
Публичное размещение может сильно давить на бизнес. Многие акционеры хотят регулярных дивидендов и роста курса акций. Когда таковых становится большинство, бизнес вынужден жертвовать стратегическим развитием в угоду сиюминутной гонке за прибылью, ростом акций и пафосными заявлениями (включающими как манипуляции с отчётностью, так и прямую ложь).
Зарезать перспективные исследования? Легко. Сократить вдвое программу ремонтов и обслуживания оборудования? Элементарно. Пожертвовать качеством и надеяться, что покупатели не поймут разницы? Заверните.
Если у вас есть стратегия, ищите себе только подходящих инвесторов.
👍2
Электрические сны лосося Фолл-крика
В попытках лучше понять мир люди делают очень странные исследования. Так, американские учёные положили лосося в томограф, показывали ему фотографии людей и фиксировали активность его головного и спинного мозга. Рыба не просто реагировала на фотографии, но и практически правильно оценивала эмоции людей. Что было особенно удивительно, так как лосось был мёртвый.
Случай показывает, как результаты анализа искажаются из-за сторонних факторов: погрешностей в методике, качества сбора информации или даже инструмента анализа.
Вот и получаются ложные зависимости третьего рода - вызванные ошибками в инструментарии.
Как с этим бороться? Да как и раньше. Проверять и перепроверять.
В попытках лучше понять мир люди делают очень странные исследования. Так, американские учёные положили лосося в томограф, показывали ему фотографии людей и фиксировали активность его головного и спинного мозга. Рыба не просто реагировала на фотографии, но и практически правильно оценивала эмоции людей. Что было особенно удивительно, так как лосось был мёртвый.
Случай показывает, как результаты анализа искажаются из-за сторонних факторов: погрешностей в методике, качества сбора информации или даже инструмента анализа.
Вот и получаются ложные зависимости третьего рода - вызванные ошибками в инструментарии.
Как с этим бороться? Да как и раньше. Проверять и перепроверять.
🔥3
Ограничиваетесь только финансовым планированием? Ждите беды.
Наткнулся на интересный кейс. Есть небольшой стартап, который пилит коробочное ИТ-решение для среднего бизнеса. У его инвестора ещё два десятка вложений, так что проекту много времени не уделяет. Тем более, что и результаты показываются хорошие. На этапе разработки вложено всего 18 миллионов. А продажи в первые месяцы просто отличные.
Март. Получили от клиентов 2 миллиона рублей, потратили 2 (далее в упрощённом виде: +2-2=0)
Апрель: +2-2=0
Май: +7-3=+4
Июнь: +8-3=+5.
Итого: +19-10=+9
Как только сумма достигла 9 миллионов, руководитель проекта получил свой бонус в миллион, как договаривались, и перебрался на другой проект. Казалось бы, идиллия, отличный пример отличного стартапа.
Но в июле экспресс-аудит выявил две новости, одна хуже другой.
1. Коробочное решение оказалось сырым, чтобы его допилить, нужно минимум 15 миллионов только на разработку.
2. 90% поступлений от клиентов - не выручка от продаж коробки, а авансы под отдельные спецпроекты, по которым убытки оцениваются в десятки миллионов рублей.
Можно игнорировать идею, что бюджетирование не должно служить инструментом контроля. Но не стоит ограничиваться только им. Контролируйте именно операционную деятельность. Какие бы красивые цифры вам не показывал руководитель проекта, их недостаточно.
Наткнулся на интересный кейс. Есть небольшой стартап, который пилит коробочное ИТ-решение для среднего бизнеса. У его инвестора ещё два десятка вложений, так что проекту много времени не уделяет. Тем более, что и результаты показываются хорошие. На этапе разработки вложено всего 18 миллионов. А продажи в первые месяцы просто отличные.
Март. Получили от клиентов 2 миллиона рублей, потратили 2 (далее в упрощённом виде: +2-2=0)
Апрель: +2-2=0
Май: +7-3=+4
Июнь: +8-3=+5.
Итого: +19-10=+9
Как только сумма достигла 9 миллионов, руководитель проекта получил свой бонус в миллион, как договаривались, и перебрался на другой проект. Казалось бы, идиллия, отличный пример отличного стартапа.
Но в июле экспресс-аудит выявил две новости, одна хуже другой.
1. Коробочное решение оказалось сырым, чтобы его допилить, нужно минимум 15 миллионов только на разработку.
2. 90% поступлений от клиентов - не выручка от продаж коробки, а авансы под отдельные спецпроекты, по которым убытки оцениваются в десятки миллионов рублей.
Можно игнорировать идею, что бюджетирование не должно служить инструментом контроля. Но не стоит ограничиваться только им. Контролируйте именно операционную деятельность. Какие бы красивые цифры вам не показывал руководитель проекта, их недостаточно.
👍3
Что бизнес может позаимствовать в баскетболе?
Задачи управления эффективностью в спорт пришли на десятки лет позднее, чем в бизнес. Но был достигнут такой прогресс, что его стоит внимательно изучить.
В командных видах спорта очень многое решается в мелочах, порой - в единственной ошибке. Оттого спорт занимается оцифровкой и анализом куда усерднее и внимательней, чем бизнес. Конечная цель - реализовывать лучшие стороны, делать именно то, что удобно и эффективно приносит наилучший результат.
На двух схемах ниже представлена карта бросков по кольцу Майкла Джордана и лучшего игрока прошлого сезона Джеймса Хардена.
Наглядно виднен прогресс модели игры.
Это Джордан мог кидать двухочковые со всей площадки. Харден знает: и дальний двухочковый, и трёхочковый у линии он забьёт с одинаковой долей вероятности. Очко лишним не бывает, потому он играет так, чтобы выходить на "трёшку".
Это Джордан мог кидать со всей площадки и регулярно мазать. Харден почти не бросает там, откуда он плохо попадает.
Это Джордан мог игнорировать игру под кольцом. Харден знает, что игра под кольцом даёт больше очков, чем простые двухочковые.
Вот и бизнес должен делать ровно то, что у него получается лучше всего. И избегать того, что приносит меньший результат на единицу усилий.
Задачи управления эффективностью в спорт пришли на десятки лет позднее, чем в бизнес. Но был достигнут такой прогресс, что его стоит внимательно изучить.
В командных видах спорта очень многое решается в мелочах, порой - в единственной ошибке. Оттого спорт занимается оцифровкой и анализом куда усерднее и внимательней, чем бизнес. Конечная цель - реализовывать лучшие стороны, делать именно то, что удобно и эффективно приносит наилучший результат.
На двух схемах ниже представлена карта бросков по кольцу Майкла Джордана и лучшего игрока прошлого сезона Джеймса Хардена.
Наглядно виднен прогресс модели игры.
Это Джордан мог кидать двухочковые со всей площадки. Харден знает: и дальний двухочковый, и трёхочковый у линии он забьёт с одинаковой долей вероятности. Очко лишним не бывает, потому он играет так, чтобы выходить на "трёшку".
Это Джордан мог кидать со всей площадки и регулярно мазать. Харден почти не бросает там, откуда он плохо попадает.
Это Джордан мог игнорировать игру под кольцом. Харден знает, что игра под кольцом даёт больше очков, чем простые двухочковые.
Вот и бизнес должен делать ровно то, что у него получается лучше всего. И избегать того, что приносит меньший результат на единицу усилий.
👍1
Не гонитесь за журавлём в небе, пока не знаете, что с ним делать
Многие воспринимают BigData священным Граалем. Вот поставим и заживём. Но до конца не осознают, что BigData - огромный объём информации на выходе.
Недавно у меня был доступ к операциям десятков тысяч банковских клиентов. И на выходе я сформировал файл, в котором содержались различные зависимости. Например (все цифры изменены):
🔸 рост оборотов ИП на 100% поднимает уровень банковской комиссии на 76%, остатков - на 53%, а маржи - на 112%;
🔸маржа от ООО в 2,9 раза больше, чем от ИП;
🔸мужчины-клиенты примерно на 7% активнее в околопраздничные дни, в то время как женщины в это время менее активны и так далее.
Ещё до подключения BigData набралось 12 листов таких статистически достоверных зависимостей.
Сложность в том, как менеджеры будут использовать хотя бы 5% этой информации. Если, например, выяснится, что основную прибыль приносят IT-компании, мало сделать лендинг в духе "лучшее решение для ИТ", надо в самом деле предложить что-то особенное.
Мой опыт показывает, что большинство компаний ограничиваются небольшими корректировками в привлечении. И не больше.
Так что не гонитесь за BigData, пока не знаете, что с ней делать.
Многие воспринимают BigData священным Граалем. Вот поставим и заживём. Но до конца не осознают, что BigData - огромный объём информации на выходе.
Недавно у меня был доступ к операциям десятков тысяч банковских клиентов. И на выходе я сформировал файл, в котором содержались различные зависимости. Например (все цифры изменены):
🔸 рост оборотов ИП на 100% поднимает уровень банковской комиссии на 76%, остатков - на 53%, а маржи - на 112%;
🔸маржа от ООО в 2,9 раза больше, чем от ИП;
🔸мужчины-клиенты примерно на 7% активнее в околопраздничные дни, в то время как женщины в это время менее активны и так далее.
Ещё до подключения BigData набралось 12 листов таких статистически достоверных зависимостей.
Сложность в том, как менеджеры будут использовать хотя бы 5% этой информации. Если, например, выяснится, что основную прибыль приносят IT-компании, мало сделать лендинг в духе "лучшее решение для ИТ", надо в самом деле предложить что-то особенное.
Мой опыт показывает, что большинство компаний ограничиваются небольшими корректировками в привлечении. И не больше.
Так что не гонитесь за BigData, пока не знаете, что с ней делать.
👍3
Подводя итог серии текстов про BigData.
В изучении BigData остерегайтесь следующих трёх типов ложных закономерностей:
❗️ случайные совпадения, вызванные законом больших чисел. Помните: чем значительней массивы информации, тем проще найти зависимости между числом фильмов с Николасом Кейджем и количеством утонувших в бассейне;
❗️параллельные совпадения, вызванные влиянием на два ряда третьего, неучтённого фактора. Иначе будете утверждать, что аисты приносят детей;
❗️искуственные совпадения, вызванные огрехами в методологии, в источниках данных или в технологиях их сбора.
В изучении BigData остерегайтесь следующих трёх типов ложных закономерностей:
❗️ случайные совпадения, вызванные законом больших чисел. Помните: чем значительней массивы информации, тем проще найти зависимости между числом фильмов с Николасом Кейджем и количеством утонувших в бассейне;
❗️параллельные совпадения, вызванные влиянием на два ряда третьего, неучтённого фактора. Иначе будете утверждать, что аисты приносят детей;
❗️искуственные совпадения, вызванные огрехами в методологии, в источниках данных или в технологиях их сбора.
Героям здесь не место
Хотите научиться быстро отличать хорошее управление от посредственного? Это не сложно. Даже не надо толком вникать в специфику.
Адекватно управляемая компания – обычно тихое и спокойное место. Там бывают кризисы и проблемы, но к ним заранее готовятся и изучают, а сотрудники обучены и готовы с ними бороться. Многие сложности нивелируются уже на уровне дизайна процессов и контрольных процедур.
Если же компании свойственны геройства, дедлайны и всяческие превозмогания, там с адекватным управлением обычно очень плохо. Плохо с постановкой процессов, плохо с работой по отклонениям, плохо с обучением.
Так что будете слышать про очередное геройство, подумайте, а нет ли в этом отвратительного руководства. Как бы эффектно и пафосно кризис не был преодолён.
Хотите научиться быстро отличать хорошее управление от посредственного? Это не сложно. Даже не надо толком вникать в специфику.
Адекватно управляемая компания – обычно тихое и спокойное место. Там бывают кризисы и проблемы, но к ним заранее готовятся и изучают, а сотрудники обучены и готовы с ними бороться. Многие сложности нивелируются уже на уровне дизайна процессов и контрольных процедур.
Если же компании свойственны геройства, дедлайны и всяческие превозмогания, там с адекватным управлением обычно очень плохо. Плохо с постановкой процессов, плохо с работой по отклонениям, плохо с обучением.
Так что будете слышать про очередное геройство, подумайте, а нет ли в этом отвратительного руководства. Как бы эффектно и пафосно кризис не был преодолён.
👍2🔥1
Конкорд и дохлая лошадь
Никто не любит признавать неудачу и особенно свои ошибки. Поэтому многие проекты продолжают пить все соки своих создателей или инвесторов даже после того, как демонстрируют отсутствие перспектив.
Это классический эффект Конкорда. Уже при создании тестовых образцов было известно, что самолёт получается очень дорогим, на него не будет должного спроса, чтобы проект хотя бы окупился. Но в разработку были вложены значительные усилия двух стран и такие объёмы средств, что проект оставался на плаву очень долго.
Про эффект Конкорда говорят, когда
🔸 не хочется признавать свою ошибку
🔸 жалко ранее потраченных ресурсов
🔸 очень хочется верить и надеяться на чудо (этому часто помогают руководители проектов и стартапов своими красивыми песнями о будущем)
🔸 проект долгое время проваливает все планы, а реальных перспектив уже давно нет.
Как бы ни хотелось верить и надеяться, порой нужно расстаться с мыслью "хотя бы вернуть своё" и завершить убыточный проект. Как говорят индейцы племени Дакота: лошадь сдохла - слезь.
Никто не любит признавать неудачу и особенно свои ошибки. Поэтому многие проекты продолжают пить все соки своих создателей или инвесторов даже после того, как демонстрируют отсутствие перспектив.
Это классический эффект Конкорда. Уже при создании тестовых образцов было известно, что самолёт получается очень дорогим, на него не будет должного спроса, чтобы проект хотя бы окупился. Но в разработку были вложены значительные усилия двух стран и такие объёмы средств, что проект оставался на плаву очень долго.
Про эффект Конкорда говорят, когда
🔸 не хочется признавать свою ошибку
🔸 жалко ранее потраченных ресурсов
🔸 очень хочется верить и надеяться на чудо (этому часто помогают руководители проектов и стартапов своими красивыми песнями о будущем)
🔸 проект долгое время проваливает все планы, а реальных перспектив уже давно нет.
Как бы ни хотелось верить и надеяться, порой нужно расстаться с мыслью "хотя бы вернуть своё" и завершить убыточный проект. Как говорят индейцы племени Дакота: лошадь сдохла - слезь.
🔥3
Недавно разбирал кейс одной реферальной сети ("приведите друга и получите скидку"). Текущая выгода оценивалась руководителем проекта в 5 миллионов рублей ежемесячно. Выяснилось, что эта сумма = число клиентов, приходящих в месяц по программе (200) * средняя стоимость привлечения обычных клиентов через интернет (25 тысяч рублей).
На этом примере я расскажу о трёх ключевых ошибках в оценке экономики реферальной сети и дам рекомендации по её таргетированию.
На этом примере я расскажу о трёх ключевых ошибках в оценке экономики реферальной сети и дам рекомендации по её таргетированию.
Первая ошибка - считать, что привлечение не стоит денег.
Скидка - упущенная выгода, расход компании, стимулирующий клиента на определённое поведение. Выплата зарплаты - прямые расходы. Их обязательно нужно учитывать в оценке экономики проекта.
Например, в указанном случае суммарные скидки двум клиентам (гостю и хозяину) стоили компании по 15 тысяч рублей. По сути это и есть стоимость привлечения клиента по программе. Конечно, это было дешевле, чем 25 тысяч за привлечение клиента через Яндекс и Гугл, но это не 0. Так что 200 гостей в месяц - 3 миллиона упущенной выгоды.
Плюс расходы на спеца и сопровождение - ещё 200 тысяч рублей в месяц.
Итого экономия от привлечения уже составляет не 5, а 1.8 миллиона рублей в месяц. И это только начало.
Скидка - упущенная выгода, расход компании, стимулирующий клиента на определённое поведение. Выплата зарплаты - прямые расходы. Их обязательно нужно учитывать в оценке экономики проекта.
Например, в указанном случае суммарные скидки двум клиентам (гостю и хозяину) стоили компании по 15 тысяч рублей. По сути это и есть стоимость привлечения клиента по программе. Конечно, это было дешевле, чем 25 тысяч за привлечение клиента через Яндекс и Гугл, но это не 0. Так что 200 гостей в месяц - 3 миллиона упущенной выгоды.
Плюс расходы на спеца и сопровождение - ещё 200 тысяч рублей в месяц.
Итого экономия от привлечения уже составляет не 5, а 1.8 миллиона рублей в месяц. И это только начало.
👍3
Вторая ошибка анализа реферальной программы - считать, что экономика гостей такая же, как и хозяев.
Вот о чём говорят результаты моего анализа 5 различных программ:
💡В среднем гость реферальной программы приносит на 30% меньше хозяина.
Что это означает для кейса из предыдущего текста? Если обычные клиенты за свою жизнь приносят компании 40 тысяч рублей прибыли каждый, то приведённые ими рефералы в среднем по 28 тысяч рублей. Что на 12 тысяч меньше.
То есть, для 200 клиентов-гостей имеем снижение прибыли на 2,4 миллиона рублей. И наша оценка экономики реферальной программы становится не такой радужной.
Но пока я не озвучил третий пункт, она хотя бы остаётся положительной.
Вот о чём говорят результаты моего анализа 5 различных программ:
💡В среднем гость реферальной программы приносит на 30% меньше хозяина.
Что это означает для кейса из предыдущего текста? Если обычные клиенты за свою жизнь приносят компании 40 тысяч рублей прибыли каждый, то приведённые ими рефералы в среднем по 28 тысяч рублей. Что на 12 тысяч меньше.
То есть, для 200 клиентов-гостей имеем снижение прибыли на 2,4 миллиона рублей. И наша оценка экономики реферальной программы становится не такой радужной.
Но пока я не озвучил третий пункт, она хотя бы остаётся положительной.
👍3