41. На пути к ответу на главный вопрос жизни, вселенной и всего такого.

И вот что хочется в этом году:
💖 Максимально написать книгу. Для завершения нужно сделать минимум 4 новых публикаций и переписать ещё 10. Спасибо большое тем, кто мне в этом помогает
💖Найти работу в долгосрочном проекте с хорошими перспективами. Хватит с меня предбанкротных историй и коротких задач
💖 Найти отношения до скончания веков. Как показал мой опыт и наглядно доказывают мои счастливо женатые друзья, всё можно, если найти адекватного человека
💖 Похудеть до кубиков пресса. Я умудрился скинуть спортом 3 килограмма даже в условиях "Всё включено", осталось примерно 6
💖 Ещё раз съездить в месячный отпуск. Или в 2 по 2
💖 Увеличить число подписчиков до 2 тысяч человек

Всё сразу не получится, может вообще ничего не сложиться. Да и я же приводил в прошлом году исследования, что достижение целей не приносят счастье. Что его приносит - кайф от движения к ним здесь и сейчас. Потому главное, что хотелось бы пожелать себе и вам - получайте удовольствие от любимых дел, преодоления себя и общения с чудесными людьми.

Я не сторонник индивидуальной мотивации. Начиная с того, что высокая мотивация в принципе работает хуже умеренной в 99% случаев.

И потому мне крайне импонирует подход в скраме: в нём запрещено измерять индивидуальную производительность. Есть командная Velocity - она и измеряется: сколько работы команда может выполнить за определённые промежутки времени. Потому что стоит влезть в индивидуальные метрики, как тут же пропадёт обмен опытом, помощь и командная работа как класс. Ибо мало кто станет отвлекаться на кого-то ещё, если теперь под ударом будет твоя производительность труда. И в этом каждый сам за себя, а победители в долгой перспективе будут где-то за пределами компании.

Так что если вы хотите именно командной работы - берите пример со скрама, оперируйте групповой мотивацией.

- У нас дыра в безопасности!
- Коллега, я вас поздравляю, у нас хотя бы что-то есть в безопасности!

Банкротство криптобиржи FTX - одно из самых наглядным проявлений, как случайные люди без квалификации и опыта на хайпе оказываются на Олимпе, откуда после совершения всех возможных ошибок сваливаются. По этой компании буквально можно писать книги, "как не нужно". В любой сфере бизнеса.

Возьмём безопасность. Часть капитала инвесторов FTX передала в аффилированный с биржей хедж-фонд Alameda. Его задача - зарабатывать на свободном капитале, который не нужен для развития биржи прямо сейчас. Вот только в итоге известно минимум про 4 крупных случая, когда дыры в безопасности приводили к потере денег:
🧨$100 миллионов у Alameda украли, когда её сотрудники авторизовались на сайте по фишинговой ссылке
🧨$50 миллионов потеряли из-за того, что был открыт широкий доступ к ключам и паролям к криптокошельку
🧨$40 миллионов просто слили в фейковом блокчейн-проекте
🧨за падением курса биткоина в октябре 2021 году на 88% до $8,2 тысячи тоже стоял FTX: когда трейдер произвёл вручную операцию по продаже биткоина на Binance и "что-то сделал не так". За считанные мгновения FTX потерял десятки миллионов долларов.

Ни один из этих случаев не привёл к тому, чтобы биржа выделила хотя бы пару миллионов долларов на систематизацию и организацию безопасности. Всё, что они делали - затыкали выявленные дыры. Потому что у них были успешный успех и "очень много денег". Хотя по идее именно эти 2 статуса должны наоборот вызывать желание всё перепроверить, перестроить и организовать. Именно так и поступают компании, которые задерживаются на Олимпе на долгие годы.

P.S. Любопытно, что даже такие потери не мешали бирже получать всё новое и новое финансирование от именитых и крупных венчурных инвесторов. Что опять же говорит о том, что у них тоже хронически всё плохо и с выбором объектов для инвестиций, и участия в бизнесе в дальнейшем.

В стратегическом планировании при выходе на новые рынки главное - держать руку на пульсе происходящего и отслеживать, насколько наша запланированная экономика реальна. Чтобы максимально рано перейти к плану Б. Или хотя бы начать его составлять.

Американская компания Hertz - один из крупнейших операторов проката автомобилей. 10 тысяч пунктов проката в 150 странах мира. 38 тысяч сотрудников.
В 2020 году из-за пандемии запустила процедуру банкротства, но смогла привлечь $1.6 миллиарда под рефинансирование долгов и ещё $4 миллиарда - на расширение парка. Вышла из процедуры банкротства и нацелилась на электромобили.

Месяц назад, в январе 2024 года сервис проката Hertz объявил об отказе от своих планов по покупке 100 тысяч Tesla. Более того, 1/3 из общего парка в 60 тысяч электромобилей компания продаст, чтобы купить машины с двигателями внутреннего сгорания. Практика показала, что эксплуатация обходится дёшево, а вот ремонт - принципиально дороже, чем считалось. И нет никаких перспектив эту экономику улучшить. Ни за счёт организации, ни за счёт клиентов.

Hertz молодцы. Сделали выбор, пошли на риск, собрали за 2 года статистику, не стали упираться в своём решении, признали ошибку и изменили свои планы. Тот редкий случай, когда банкротство приводит в чувство и придаёт рациональности.

Эксперимент на честность. Группам студентов давали таблицы чисел с дробями, в которых нужно было найти 2 числа, дающие в сумме 10. Всего задач было 20. За отведённое время все задачи решить быть нельзя. По окончанию времени студенты должны были сказать, какое число задач решили верно, но их заранее предупредили, что их никто проверять не будет. За каждую правильную задачу можно было получить по 50 центов. Всего было 4 типа групп:

1️⃣Контрольная группа решала в среднем 7 таблиц из 20
2️⃣До того, как студенты озвучивали свои результаты, им давали задание уничтожить в шредере листы с задачками. Число решённых задач увеличивалось до 12
3️⃣Специально введённая в группу "подсадная утка" вставала и говорила, что уже всё решила. И эти группы в среднем "решали" почти 15 таблиц
4️⃣"Подсадная утка" носила футболку конкурирующего университета. У таких групп в среднем получалось по 9 задач из 20.

Наглядное подтверждение, что социальная поддержка и открытые призывы очень сильно поощряют мошенничество. Даже сильнее, чем полнейшая безответственность. Даже когда на кону всего несколько долларов. 2009 год, "Contagion and differentiation in unethical behavior".

Правило «10 тысяч часов» не работает. Точнее, работает куда слабее, чем считается, иначе бы в Формулу-1 брали сразу после пары лет работы в такси, а не многолетней программы тренировок.
Именно об этом говорит нам Франс Йохансон в книге «Нужный момент»: длительная сфокусированная практика хорошо работает и даёт набирать компетенции и навыки в тех сферах, где правила стабильны и понятны, а условия – предсказуемы. Конечно, вам может попасться теннисист-левша, сложное произведение для урока игры на скрипке или любитель специфических розыгрышей в шахматах, но принцип и суть игры не изменится, оттого такие занятия оказываются полезны. Чем изменчивей ситуации и разнообразней проблемы, тем слабее на ваши навыки будут влиять часы отработки базовых навыков.

Но даже в таких структурированных сферах с понятными правилами доля усилий в итоговый выдающийся результат или навык составляет порядка 18-25%, как показывает исследование "Deliberate Practice and Performance in Music, Games, Sports, Education, and Professions". Что называется, включайте мозг и начинайте решать разные задачи.

Действительно помогают расширенные программы подготовки, когда помимо основных профессиональных сфер осваиваются смежные. Благодаря такому подходу вы и учиться будете с большим удовольствием, и запоминать лучше. Особенно - если вы стараетесь подняться на уровень руководителя. Именно об этом говорит Дэвид Эпштейн в книге «Универсалы».

В общем, учиться, учиться и учиться.

Современные телефоны наглядно демонстрируют, как локальная оптимизация может повредить работе всей системы:
🧨Да! Мы уменьшаем толщину корпуса, чтобы телефон смотрелся более стильно. Но! Туда не помещаются ёмкий аккумулятор и система охлаждения. А ещё выпирает камера.
🧨Да! Мы сделали специальный накладной вентилятор, чтобы охлаждать ваш телефон и он не подрабатывал зимой вместо обогревателя. Но! Телефон с ним становится неудобным и безразмерным куском кирпича, который ещё быстрее разряжается
🧨Да! Мы сделали отличный пауэрбанк, чтобы вы могли не сидеть всю жизнь у зарядки, а могли успеть выбраться от одной розетки до другой. Но! Носить и заряжать всё становится в разы неудобней, а забыть что-то ещё легче.
🧨Да! Мы делаем специальный чехол или заднюю панель, чтобы защитить камеру. Но! Корпус в итоге становится ещё толще.
🧨Да! Зато мы сделали эту панель или чехол стильной и красивой. Но! Он быстро пачкается, легко царапается и мгновенно теряет товарный вид.

И всё это вместо того, чтобы увеличить корпус на 2-5 миллиметров, поместить в нём адекватный аккумулятор, внятную систему вентиляции и нормальную камеру.

Впрочем, всё это легко объясняется желанием продать комплектующие втридорога. Оптимально? Оптимально. Эффективно? Вполне. Справедливо?

Математическая оптимизация и эффективность порой идут вразрез с моралью и человечностью: когда выгода для компании сопряжена с потерями других людей. И далеко не всегда финансист в такой ситуации может оставаться профессионалом и спокойно к этому относиться. Хотя в принципе и должен.

Взять тот же повышенный спрос на такси из-за плохой погоды или на праздники. Агрегаторы автоматически отвечают на них ростом цены за поездку. Для них это эффективно и оптимально. Клиенты не всегда считают, что это справедливо.

Или взять печально известный картельный сговор "Фобос": в начале XX века производители электрического оборудования договорились между собой в частности о сокращении срока своей продукции. Компании совместно решили сократить срок работы лампочек до 1000 часов. Такая "стандартизация" привела как к удешевлению лампочек, так и повышению спроса на них. Эффективно. Справедливо?

Или лаборатория проводит тесты на какое-то редкое заболевание, например, на ВИЧ. С клиентов она собирает по 1000 рублей, её собственный тест в себестоимости обходится в 400. Но так как болезнь довольно редка, то она перемешивает кровь 10 разных людей, и проводит свой тест на этом коктейле. Если же тот подтверждает наличие болезни, лаборатория просит этих 10 человек к ним заехать за повторным забором крови "для уточнения". В итоге в пересчёте на 1 человека она уже тратит не 400 рублей, а с учётом редких случаев повторных тестов - всего 50 . Эффективно. Справедливо?

Новая публикация про бюджетирование: как перестать возить картошку на Феррари.

В 2004 году я открыл для себя Ebscohost, огромный портал, собирающий электронные версии журналов по менеджменту со всего света. Сотни и тысячи статей по менеджменту, множество исследований и научных публикаций быстро заполонили гигабайты жёсткого диска (и до сих пор частично со мной).

В один момент я собрал несколько статей в тематике проблем бюджетирования, свёл и понял, что эти сложности вшиты в его специфику финансового планирования. И придумал альтернативу.
К тому моменту я имел всего пару лет опыта в МСФО и калькуляции себестоимости. И только лет 10 спустя я понял, что мне этого хватило, чтобы открыть Грааль в организации бюджетирования. Для себя уж точно.

Теперь на русском языке. Приятного чтения.

Когда метрики проваливаются.
От колл-центра логично ожидать, что его сотрудники отвечают на все звонки, а все клиенты - уходят в хорошем настроение, довольные тем, как разрешили вопрос. И одной из важных метрик почти всегда является время от набора номера до ответа оператора.

И возникает в одной компании спор. Система говорит, что среднее время дозвона меньше 45 секунд, а клиенты ругаются, что никто долго не подходит. Случайные звонки тоже показали, что дозвониться быстрее 3 минут нереально. Пошли проверять, и вот что выяснили.

Система метрик определяла время ожидания с помощью скрипта на основе анализа аудиозаписи на сервере: смотрела каждую запись и замеряла время с начала до характерного звука. Вот только для оптимизации хранения данных у системных администраторов с давних времён работал робот, который при выкладывании оптимизировал запись: урезал вот это ожидание до 1 минуты. И 2 разных скрипта, созданных различными сотрудниками одного отдела выполняли свои задачи. Чем в итоге мешали друг другу.

Робота убрали, над временем ожидания пошли работать.

24 декабря 1954 года несколько сотен человек собрались, чтобы спеть песни для инопланетян, которые должны были прилететь и спасти этих людей от конца света. Их лидер Мария Кич ранее получила именно такое послание из космоса. Конец немного ожидаем: никто не прилетел. Мария заявила, что это была просто проверка, и что они все её прошли.

В следующие 2 недели пришли ещё 2 сообщения от инопланетян, но снова никто не прилетел. Мария Кич заявила, что от конца света всех спасла вера "Искателей": инопланетяне просто поняли, что их миссия выполнена малыми усилиями.

Искатели в глазах примерно сотни людей стали спасителями человечества, Мария получила иск за несогласованный митинг и на всякий случай перебралась в другой штат, а сама группа развалилась.

Особенно прелестно в этом кейсе, что даже после череды неудачных предсказаний группа Искателей потеряла всего 2 участников своего ядра из 11 и не более трети последователей. И если бы не уголовное преследование, группа бы могла и дальше спасать человечество и ожидать прилёта инопланетян.
Сплочённая группа способна верить во всякую ерунду, даже если этому находятся множественные опровержения. На этом же строятся и "круги фанатиков" различных инфоцыган. И эта же сплочённость позволяет членам групп различных экономических и не только преступлений оправдывать свои действия. Или же изгонять тех, кто приходит с другим пониманием происходящего.

Вот только эта вера в НЛО в итоге очень часто вредит и людям, и бизнесу.

Луис Армстронг, Майлс Дэвис, Джон Контрейн - 3 выдающихся джазовых исполнителя из множества, которые известны за своё умение импровизировать. Их творческие выступления собирали аншлаги. А ведь люди приходили не на известные песенки, а именно на спонтанное произведение какой-то мелодии, которая в моменте возникает у исполнителя. Творческий и организованный при этом поток.

В исследовании "Neural Substrates of Spontaneous Musical Performance" джазовых исполнителей изучили в процессе их игры. И выяснили, что при импровизации выключается отдел коры мозга, отвечающий за контроль. Вместо этого активно работает тот участок, который помогает нам рассказывать истории. Ровно та же история происходит, когда мы видим сны.

Если вы когда-либо занимались мозговым штурмом, вы могли сталкиваться с тем, что какой-то из участников начинает критиковать идеи, высмеивать или просто издавать всяческие скептические выражения. И в этом случае процесс не шёл: люди больше проверяли свои гипотезы в голове, чем делились ими и искали решение. Но стоило этому критику покинуть группу, и та начинала генерировать куда больше идей и в итоге была более плодотворна.

Если вам нужно творчески решить проблему, придумать какой-то алгоритм или разработать инновацию, гоните подальше своих внутренних и внешних критиков и поживите в режиме импровизации, когда любая идея хорошая, когда нет глупых идей.
А для финансистов и руководителей у меня ответ простой. Хотите быть креативности: учитесь жить без своего внутреннего критика хотя бы иногда и больше доверяйте людям.

Беда никогда не приходит одна. Про дефицит кадров я уже писал. Про будущее сокращение числа сотрудников тоже. И даже про ещё более сильное сокращение квалифицированных сотрудников. Теперь к этому можно добавить, что в РФ большинство сотрудников не видят возможностей улучшить свою производительность.

Исследователи из ВШЭ в 2023 году ("Ловушка мотивации на Российском рынке труда") выяснили:
🧨64% опрошенных заявили, что свою зарплату считают несправедливой, потому повышение зарплаты не приведёт к их улучшению производительности
🧨51% и вовсе не готовы увеличивать свои трудозатраты, даже если им поднимут зарплату выше справедливого уровня, потому что это будет просто возврат "долгов за переработки" прошлых лет. Причём если брать распределение внутри гендеров, то не готовы наращивать производительность 2 из 5 мужчин (41%) и 3 из 5 женщин (58%)
🧨32% считают, что уделяют работе всё доступное время и увеличить её не могут, иначе это ударит по балансу в жизни. Это касается 2 из 5 женщин (39%) и 1 из 4 мужчин(24%)
🧨20% и вовсе считают, что работают на пределе своей производительности труда (гендерно одинаково)
🧨обладатель высшего образования соглашается перерабатывать на 40% реже, чем получивший среднее. Как и работник с 2 и более детьми против человека с 1 ребёнком или совсем без детей
🧨средний руководитель заявляет о своей готовности работать больше на 33% реже сотрудника без подчинённых
🧨средний россиянин в принципе за год работает на 100-180 часов больше американца, на 400-600 часов больше британца или немца.

Отсюда 4 простых вывода:
💚потенциала наращивать трудовые часы в РФ уже нет. Россияне потому и так уже перерабатывают, потому и уступают в производительности труда
💚одной мотивацией производительность труда можно поднять лишь локально и уповать на неё не стоит
💚хотите роста производительности труда? Занимайтесь организацией процессов, труда и берегите батарейки сотрудников
💚с помощью этой гендерной статистики можно доказывать как справедливость, так и несправедливость оплаты труда женщин и мужчин.

Хотите разорить бизнес? Спросите Джима Коллинза, он он расскажет вам, "Как гибнут великие":
🧨Бросайтесь с головой в неопробованные стратегии, на новые рынки и в новые виды деятельности
🧨Поглощайте компании, надеясь решить этим все проблемы
🧨Реагируйте на угрозы гиперактивно, отчаянными действиями
🧨Запускайте программы радикальных изменений для всех аспектов вашего бизнеса
🧨Продавайте людям идею светлого будущего
🧨Принимайте противоречивые серьёзные решения
🧨Ищите лидера-спасителя снаружи.

Вот что лучше делать вместо этого:
💚Имейте чёткое понимание своих сильных и слабых сторон, что следует быть улучшено, а что - нет
💚Повышайте уровень взвешенности ваших решений, которые бы основывались фактах на эмпирических свидетельствах
💚Избегайте резких движений
💚Вкладывайтесь в приобретение только тех компаний, которые усилят ваши конкурентные преимущества
💚Фокусируйтесь на эффективных, ощутимых результатах
💚Связывайте свои решения воедино
💚Ищите ответственного человека (скорее всего изнутри).

Банк Киви обнулился. ЦБ объяснил своё решение об отзыве тем, что его требования к работе с серым и чёрным сектором не выполнялись. В интернете местами буквально стоит вой по этой теме: банк в самом деле зарабатывал на том, что слишком много позволял своим клиентам выполнять мутные операции типа обналичивания, транзита или левых операций с электронными кошельками граждан.
Ещё один пример того, как компания не смогла найти баланс в операционной деятельности с критическими рисками.

И пример критического риска для некоторых компаний, которые имели только один банковский счёт. И в их число входят как различные серые и чёрные компании, так и совсем белые. И если первые не всегда могли открыть себе счёт в другом банке в силу нелегальности своей деятельности, то многие вторые просто не заморачивались и теперь столкнулись с проблемами приёма выручки и платежей буквально на пустом месте. Такую проблему смогут разрешить не все.

Так что серым и чёрным компаниям можно посоветовать больше обеляться и уменьшать долю нелегального бизнеса в своих оборотам, а лучше - совсем отказываться от неё. А нормальным компаниям - открывать альтернативные счета. Чтобы критический риск стал операционным.

ИИ нас без работы не оставит. Ситуационно он, конечно, несколько изменит ландшафт профессий, но серьёзно ничего не изменит. По крайней мере, именно это можно понять из "Global productivity: trends, drivers, and policies" от World Bank Group (там действительно запятая) и "Automation and the future of work" Аарона Бенанава.

Сокращение занятости не произошло даже в период 1950-1970-х годов, когда население активно прирастало, внедрялись роботизация и новые технологии, производительность труда увеличивалась на 3-5% в год, а многие производства активно переезжали в страны третьего мира. Не было роста безработицы и в последние 20 лет с активным распространением компьютеров, бурным развитием ИТ и цифровизации.

Сейчас же годовая производительность труда растёт порядка 1-3%, а в развитых странах наблюдается убыль населения. И чтобы просто компенсировать сокращение квалифицированных кадров, ИИ должен повышать в год производительность труда примерно на 5-7%. Это слишком фантастично, чтобы быть правдой.

P.S. Эти же исследования говорят о том, что текущий экономический и предстоящий финансовый кризисы затянутся на долгие годы. Winter is coming. Что для компаний будет означать повышенный спрос на адекватную организацию, софт скиллы и бережливое управление персоналом.

Налоговая оптимизация - одна из задач, которой занимается финансовый директор. И сама по себе эта история понятна: налоги - такие же расходы, которые никто не хочет нести лишний раз. К сожалению, иногда компания настолько фокусируется на налоговой оптимизации, что вынуждена всё свободное время заниматься устранением последствий прошлых "оптимизаций". Или просто находит остальные задачи не столь интересными и не тратит на них времени. Вся "экономика" сводится к тому, чтобы платить поменьше налогов, а о самом бизнесе забывают.

Вот только если ваша прибыль не превышает результатов вашей налоговой или финансовой оптимизации, значит, вы просто воруете у людей и государства.
И в долгосрочной перспективе с учётом рисков такая модель нежизнеспособна и не способна к масштабированию.

Когда финансисты приходят к управлению компанией, жди беды. Потому что мои коллеги - ребята знающие, но обычно не системные. И очень часто сваливаются на локальную оптимизацию, когда начинают резать одни элементы в угоду другим.

В начале февраля президент Emirates Тим Кларк обрушился с критикой на Boeing как раз за эту тему. Вот в что сделал Boeing за последние 10 лет:
🧨серьёзно сократил штат собственных инженеров. Уменьшил расходы на R&D прямо сейчас, но быстро столкнулся с дефицитом компетенций и был вынужден привлечь ещё более дорогой аутсорсинг. И из-за Закона Конвея и проблем в коммуникациях "внутренний-внешний сотрудник разработки" получил инженерные проблемы в готовых конструкциях, в эксплуатации и сервисном обслуживании и общее увеличение расходов
🧨оптимизировал производственные расходы и перенёс производство в регион с низкой стоимостью труда. Сэкономили в моменте, получили ухудшение компетенций и контроля. Это уронило качество работ и за пару лет привело к росту гарантийного обслуживания и общему увеличению расходов
🧨перевели разработку ПО на аутсорс в Индию. Сократили ИТ-расходы в моменте, получили в перспективе пары лет софт с большим числом багов и худшим уровнем тестирования. На выходе - рост затрат на сопровождение ПО и общее увеличение расходов
🧨регулярно выкупал собственные акции на рынке. В моменте понижал предложение, но для этого активно резал операционные расходы и инвестиции в развитие (см. предыдущие пункты). Раз за разом получал ухудшение показателей. И был вынужден увеличивать программу выкупа акций, ещё больше резать расходы и инвестиции. Дошло до того, что на выкуп приходится направлять больше денег, чем компания зарабатывает прибыль.

На выходе Boeing получил рост числа инцидентов, публичную порку со стороны одного из важнейших клиентов и самоуничтожающуюся экономику. Прямо сейчас авиапроизводитель "провёл аудит", выявил целую серию проблем и уволил стрелочника - бывшего директора по закупкам, перешедшего в R&D. Вместо него поставили директора по операциям доставки, а на вновь созданную должность вице-президента по качеству перевели директора по закупкам. На какие-то перспективы Boeing я бы не ставил. С финансистами во главе и закупщиками в разработке и производстве - точно.

Современная пресса много времени уделяет тому, чтобы работник самостоятельно боролся со своим выгоранием. В последнее время многие работодатели даже как-то недоумевающе пишут, что это всё маркетинг, хайп и слишком накручено. Буквально так и указано в нескольких статьях, которые я прочёл за последний месяц, указывать не буду, ибо не пиарю придурков.

Выгорание не накручено. Десятилетиями компании гоняли сотрудников в хвост и в гриву, принуждая к постоянным переработкам, к дикому стрессу, к доступности 24/7. Вот только все эти 12 рабочих часов в день, решение вопросов круглыми сутками и дикий стресс себя совершенно не оправдывают: люди быстро теряют производительность труда, дольше решают рутинные операции, а сложные задачи - решают многократно хуже. И на выходе, чем хуже ощущают себя работники - тему хуже и результаты компаний, статистику тоже приводил.

И теперь, когда сотрудников на всех уровнях становится критически мало, и за них начнут буквально драться, вот теперь у компаний не будет оснований для того, чтобы не начать заботиться о сотрудниках по-настоящему, а не отмахиваться печеньками с кофе. Потому что с хорошим словом и внятной организацией можно добиться лучших результатов с 10 сотрудниками, чем раньше с пистолетом добивались с 12 работниками.