Суббота, в бар заходит посетитель и заказывает шот виски. Получает, достаёт корочку: "контрольная закупка", выясняет, что ему налили 40 мл, а не 50, оформляет штраф в 5 тысяч рублей. Бармен тут же ему деньги отдаёт.
Следующая суббота, тот же посетитель, снова 40 против 50. И снова бармен молча тут же оплачивает штраф. Так повторяется несколько недель, пока контролёр в удивлении не спрашивает:
- Но ведь ты же меня знаешь в лицо, но продолжаешь недоливать и платить штраф. Почему?
Бармен отвлекается, смотрит на него несколько секунд и отвечает: "Буду я ещё ради такой ерунды глазомер сбивать"
---
Несколько лет назад на одном проекте ко мне обратился юрист с просьбой согласовать оплату. Миллион сразу на нужное оборудование и найм сотрудника на 250к в месяц с накладными, потому что нужно соответствовать требованиям нового закона.
- А что, если мы не выполним?
- Если проверка установит нарушение, штраф, МРОТ
- И как часто может быть проверка?
- Раз в квартал, не чаще
- За повторное нарушение есть дополнительные санкции?
- Нет.
- То есть, ты мне предлагаешь согласиться на расход в 1 миллион рублей и 250 тысяч ежемесячно, чтобы не платить максимум 100 тысяч в год?
Я отказался согласовывать, юрист с моим отказом (всё по процедуре) пошёл к генералу и так же получил от ворот поворот.

Потому что стоимость сейфа не должна превышать ценность хранящихся в нём драгоценностей.

Brydge умудрился вляпаться в самые частые ошибки, которые совершают стартапы. Хотя на привлечённые $20+ миллионов и выпускал вполне себе качественные клавиатуры с удобным форм-фактором для планшетов Apple.

Что же Brydge сделали не так?
🧨Сделали ставку на вхождение акционера по хорошей цене и начали накачивать активность
🧨Расширили линейку выпускаемой продукции
🧨Активно развивали штат, накачивали отдел маркетинга и продаж
🧨И не имели в штате компетентного CFO
🧨Клиенты жаловались на клавиатуры Brydge достаточно часто, но проблемы не исправлялись
🧨Даже после того, как выпустили качественную клавиатуру без старых проблем, всё равно фокус продаж оставили на прежней модели
🧨Проигнорировали сотрудничество Apple с Logitech, которые совместно выпустили своё решение клавиатуры
🧨Проигнорировали, что Apple обнулило доступ к своим инструментам отладки и дополнительной информацией
🧨Когда пошли первые проблемы с продажами, попытались вместо своего продукта торговать дешёвым китайским
🧨В итоге ещё и выкатили решение для планшетов от Microsoft.
В какой-то момент денег перестало хватать даже на отгрузку уже оплаченных заказов. Банкротство.

Прошлым летом их выкупили за какие-то смешные деньги, почистили, порезали расходы, вернули в строй. Но уже при новом владельце и новом СЕО.

Сравнение первых планов СССР с послевоенными вызывает у меня недоумение. ГОЭЛРО с первыми двумя пятилетками являются продуманными, сфокусированными на будущем, обстоятельными, аналитичными и серьёзными. На их фоне последние пятилетки - громкие лозунги, ошибки и бюрократия, а качество самих планов - просто отвратительное во всех смыслах.

В СССР всё пошло под откос в планировании где-то в районе шестой пятилетки с её популистским лозунгом 1957 года "Догоним и перегоним Америку!". И самым ярким пророком будущих бед СССР я назову "Рязанское чудо".

Шестая пятилетка идёт полным ходом. Отстаёт сельское хозяйство и Хрущёв с товарищами рассылает по обкомам, что "экономисты не верят в возможности утроить производство мяса. Товарищи, надо же понимать, какие силы у советского народа...". По воспоминаниям свидетелей большинство руководителей отлично понимало авантюрный и недостижимый характер планов, но не осмеливалось ставить их под сомнение и критиковать. Но не все.

На это послание сверху Рязанский обком обещает в 1959 году утроить заготовки мяса всего за год, в 1.5 раза больше изначального плана. И у него получается: под нож отправляется весь приплод скота, изъят скот колхозников, а в соседних областях - выкуплен. Конечно, при этом под нож пошли ещё и инвестиции в инфраструктуру, промышленность и социалку.

И тут Рязанский обком ставит себе на 1960 год ещё больше увеличить заготовки мяса. Но из-за действий предыдущего года поголовье скота упало на 65%, а покупать скот было уже негде. План был выполнен всего на 15%; первый секретарь Рязанского обкома умирает от сердечного приступа, а по слухам - совершает самоубийство; а "рязанское дело" становится одним из аргументов обвинения Никиты Хрущёва в 1964 году при его смещении.

Увы, но главные выводы так и не были сделаны: дальнейшие пятилетки всё дальше отходили от реалистичных, продуманность и аналитика страдали всё сильнее, а "скептикам-экономистам" всё чаще затыкали рот.

Об этих и других ошибках стратегического планирования, а так же о правильных примерах применения этого инструмента - во второй части публикации.

Лучшие результаты достигаются при средней интенсивности мотивации - закон Йеркса-Додсона. Столько раз писал, ни разу не раскрыл главной детали.

Чем сложнее задачи, тем ниже должна быть мотивация для их решения. Простенькие задачи хорошо щёлкаются заряженным на 70-90% человеком. Чтобы решать сложные - наоборот, сотрудник должен быть расслаблен и иметь мотивацию в 20-30% от максимальной. Иначе высокий уровень стресса и напряжения приведёт к лишним метаниям, ошибкам и потере времени.

А что мы имеем в бизнесе чаще всего? Всё наоборот. Демотивированные и подавленные преимущественно низкой оплатой труда, отвратительной организацией и минимальным включением их сильных качеств сотрудники операционного ядра решают регулярные простые задачки. А над ними стоят заряженные и высоко мотивированные руководители, у которых из этих простых задачек нужно как-то решить сложные.
И те, и те уставшие, выгоревшие и желающие послать куда подальше все эти задачки. И в итоге все непроизводительные и совсем не эффективные.

Так что топам дайте уже выдохнуть и уменьшите уровень мотивации, им и так хватает стресса. Оставьте высокую мотивацию рядовым сотрудникам на решение простых задачек. И помните, что постоянные переработки с угрозами оставить человека без премии на голом МРОТ - не мотивация.

Человек постоянно уделяет внимание всякой второстепенной ерунде и на её основе делает совершенно неуместные выводы.

Ещё в школе мы попадали в эту ловушку, когда учителя рассаживали нас в следующей логике: маленькие и в очках - на первые парты, самые рослые - на последние. Чтобы уже на третьем уроке они относились к "Камчатке" совершенно определённым образом. Вот только если бы те же хулиганы задних парт сразу сидели на первых - были бы они такими же хулиганами?

Или классическое исследование. Группу учащихся выделили как самых умных и одарённых, а через год выяснили, что их результаты в самом деле улучшились сильнее, чем у остальных. Вот только изначально были выбраны совершенно случайные ученики, а вся соль в том, что учителя с ними целый год учились куда серьёзней и внимательней. Выбились бы эти ученики со своим прогрессом из общей массы, если бы не было этого выделения в первую очередь?

Вот и недавнее исследование показало, что интервьюер на онлайн-собеседовании одежде и словам собеседника дают такие же веса значимости, как и фону. Потому костюм с домашними цветами в горшке или полкой книг дают на выходе 2/3 от итоговой оценки, словно это связано с компетенциями и профессионализмом сотрудника. Вот и получается, что человек в костюме с книжной полкой на фоне уже получает стартовые 50-60 баллов из 100. А крутой профессионал в нейтральной одежде и стеной за спиной может получить не больше 70 и пройдёт фильтр, только если "костюм" совсем провалится.

Вы говорите про софт-скиллы? Я говорю: учитесь быть менее иррациональными.

Простейшая ментальная манипуляция в финансах.

Например, мы платим контрагентам каждый месяц 10 числа за предыдущий. Какая отсрочка платежа получается? 10 дней?

Нет. Смотрите за руками. Если наш контрагент работает весь месяц плюс-минус одинаково, то половина нашего долга возникает 15 числа текущего месяца, от этого числа и стоит отсчитывать срок возникновения долга. И если мы платим в последний рабочий день за месяц, то фактическая отсрочка - уже 15 дней. А если мы откладываем оплату ещё на 10 дней следующего месяца, то и все 25 дней.

Задачка со звёздочкой. Можете сами подсчитать, на сколько дней в среднем фактически вам задерживают зарплату, если платят 40% аванса 25 числа, а оставшиеся 60% - 10 числа следующего месяца.

Вас тоже раздражают чатики поддержки? Все эти типовые ответы, одинаковые вопросы, сотрудники поддержки, которые не способны читать обращение длиннее 10 слов. Но стоит отвлечься, в чатике оказывается уже новый сотрудник поддержки, и цикл вопросов повторяется?

Раньше же было намного лучше. Раньше у сотрудника был стабильный оклад, он заходил в чат, разбирался и помогал. А сейчас у них голый оклад и набор показателей, на котором строится "мотивация". Чем больше активность, тем выше премия. Чем в большем числе чатиков отметился, тем выше оплата. И среднее время на ответ в чате тоже теперь лимитируется, чем дольше, тем меньше премия.

У поддержки просто нет времени читать чатик, проверять логи или вдумываться в происходящее. Потому их новая "мотивация" выглядит так: пришёл, влепил типовой вопрос-ответ и побежал дальше. И если три сотрудника подряд не угадали с подходящим ответом, то уже четвёртый полезет разбираться, поможет, испортит свои метрики и побежит их исправлять, разбрасываясь в чатиках случайными быстрыми ответами.

И получается, что получается. Что качество поддержки упало, раздражение клиентов растёт, а средняя стоимость решения одного вопроса даже увеличилась. Идеальная локальная оптимизация с помощью метрик, которая вредит работе системе в целом.

О важности качества работы с жалобами. Результаты набора исследований:

💔 В среднем только 4% клиентов обращаются с жалобами в адрес компании, остальные 96% уходят без объяснений, в том числе 91% - навсегда
💔68% клиентов уходят из-за неудовлетворительного отношения к ним со стороны собственника, менеджера или иного сотрудника компании
💔Типичный разочарованный клиент расскажет не менее восьми другим людям о своём неудачном опыте.
💔Семь из десяти клиентов будут готовы с вами работать и дальше, если вы решите их проблему. 95% - если решите сразу же. Более того, такой клиент расскажет об этом позитивном опыте в разрешении сложности в среднем пяти другим людям
💔Привлечь клиентов в шесть раз дороже, чем удержать существующего
💔 Низкое качество обслуживания выливается в потерю 2% рыночной доли в год. Высокое – в приобретение 6% при сравнимо более высоких ценах
💔Средняя корпорация теряет половину своих клиентов за 5 лет.

"Воровать на том проекте я начал сразу, как меня поставили. Немного завышал бюджет, а переплату получал через знакомого поставщика наличкой. В среднем получалось по полторы-две зарплаты бонусом. А ещё я на второй год придумал..." - рассказчик увлечённо раскрывал детали, и не обращал особенного внимания на окружение. Да и сложно было: большой тёмный клуб, третий час корпоратива, на который собралось более 200 человек с удалёнки со всей страны, море алкоголя, отличные результаты года, все большие молодцы, крутые перспективы.

Мошенники и воры словно специально подают различные сигналы о своей виновности или оставляют самые разные следы, чтобы их поймали. Могут считать себя умнее остальных, верить, что им повезёт, быть просто излишне самоуверенными и даже специально хвастаться своими свершениями. "Смотрите, какой я крутой альфа-самец".

Вот и этот альфа-самец радовался тому, что за месяц до того его подняли до директора филиала с собственным бюджетом и возможностями где-то что-то прихватить для себя. И рассказывал о том, где и как он уже пытается что-то в свою пользу "приватизировать" или будет это делать. Знал он и в самом деле очень много разных схем. Не знал он только то, что его внимательными слушателями были ИТ-директор, руководитель по обучению и финансовый директор.
Через пару дней альфа-самец был очень удивлён, когда компания решила обойтись без него.

P.S. Никогда раньше мой аудит экономической безопасности не проходил так легко, быстро и комплексно.

В одном стартапе руководство решило поднять продажи. Разложили за пару недель экономику, провели анализ. И торжественно в пятницу всем топ-менеджерам представили, как и за счёт чего компания будет наращивать продажи. Были предельно убедительны, не получили каких-то серьёзных вопросов и радостно ушли отдыхать.

В понедельник в корпоративный чатик выбрался один из руководителей продукта, которого не позвали на общую встречу: “Планы вы, конечно, хорошо поставили, но вы забыли учесть, что аванс от крупного заказчика уже прилетел к нам 2 месяца назад, и мы по нему ещё ничего не делали, а надо бы уже что-то сдавать”.
Почти сразу оставил комментарий и маркетолог: “Планы вы, конечно, хорошо поставили, но у меня по этому направлению кредитный лимит примерно в 10 раз меньше. Я бы с радостью его увеличил, но это не возможно”.
Следом отписался и менеджер ещё одного проекта: “Планы вы, конечно, хорошо поставили, но вы совсем забыли про то, что мы 3 месяца назад с вами договаривались на мотивацию, которая тут совсем не учтена, а по ней выплаты мне и моим сотрудникам должны быть в ближайшие пару недель. Да и по этим планам тоже мотивация должна быть”.

Всего за 1 рабочий день планы роста продаж были сильно уменьшены. Потому что сложно провести качественный анализ и сформировать на его основе адекватный план на верхнем уровне без привлечения руководителей среднего звена и исполнителей.

В своей новой публикации я поднимаю основные проблемы бюджетирования. На выходе - лонгрид на 25+ минут. В нём я стараюсь продолжить логику рассказа историй и добавляю немного мемов и комиксов, чтобы тема была максимально проста и понятна даже стороннему читателю. Перекраивал ради этого статью минимум 4 раза.

А в её продолжении скорее всего на следующей неделе я расскажу, почему же современную практику бюджетирования я называю "возить картошку на Феррари", и как это можно исправить. Приятного прочтения и stay tuned.

Генри Форд произносил фразу "Машина может быть любого цвета, если она чёрная". Но относилась она совсем к другому

1914 год, продажи стремительно растут, и Генри Форд занимается организацией, внедряет новый порядок работы на конвейере и сокращает затраты времени на выпуск 1 автомобиля с 12 часов до 1.5. И сталкивается с тем, что машины теперь дольше сохнут, чем производятся. Из-за этого прямо на территории завода начинает собираться пробка из окрашенных и ожидающих покраски автомобилей.

В этот момент Генри Форд выясняет, что чёрная краска сохнет почти в 2 раза быстрее любой другой. И что на неё отлично ложится почти любой другой цвет. Потому он принимает решение выпускать только чёрные автомобили, а уже её новый владелец сможет перекрасить его во что угодно. Один цвет - меньше запасы, меньше путаниц, быстрее процесс, меньше потерь времени на смену краски и ниже потери. Такой lean в чистом виде позволил поднять объём производства автомобилей выше уровня в 200 тысяч штук в год.

Генри Форд выпускал только чёрные автомобили, пока не нашёл нужные краски, которые ложатся и высыхают так же быстро, как и его "любимый" чёрный. И "Т" снова стали разноцветными. Источники расходятся, одни говорят про 9 месяцев, другие - про 12 лет.

Не дурь, а выдающееся организационное решение.

41. На пути к ответу на главный вопрос жизни, вселенной и всего такого.

И вот что хочется в этом году:
💖 Максимально написать книгу. Для завершения нужно сделать минимум 4 новых публикаций и переписать ещё 10. Спасибо большое тем, кто мне в этом помогает
💖Найти работу в долгосрочном проекте с хорошими перспективами. Хватит с меня предбанкротных историй и коротких задач
💖 Найти отношения до скончания веков. Как показал мой опыт и наглядно доказывают мои счастливо женатые друзья, всё можно, если найти адекватного человека
💖 Похудеть до кубиков пресса. Я умудрился скинуть спортом 3 килограмма даже в условиях "Всё включено", осталось примерно 6
💖 Ещё раз съездить в месячный отпуск. Или в 2 по 2
💖 Увеличить число подписчиков до 2 тысяч человек

Всё сразу не получится, может вообще ничего не сложиться. Да и я же приводил в прошлом году исследования, что достижение целей не приносят счастье. Что его приносит - кайф от движения к ним здесь и сейчас. Потому главное, что хотелось бы пожелать себе и вам - получайте удовольствие от любимых дел, преодоления себя и общения с чудесными людьми.

Я не сторонник индивидуальной мотивации. Начиная с того, что высокая мотивация в принципе работает хуже умеренной в 99% случаев.

И потому мне крайне импонирует подход в скраме: в нём запрещено измерять индивидуальную производительность. Есть командная Velocity - она и измеряется: сколько работы команда может выполнить за определённые промежутки времени. Потому что стоит влезть в индивидуальные метрики, как тут же пропадёт обмен опытом, помощь и командная работа как класс. Ибо мало кто станет отвлекаться на кого-то ещё, если теперь под ударом будет твоя производительность труда. И в этом каждый сам за себя, а победители в долгой перспективе будут где-то за пределами компании.

Так что если вы хотите именно командной работы - берите пример со скрама, оперируйте групповой мотивацией.

- У нас дыра в безопасности!
- Коллега, я вас поздравляю, у нас хотя бы что-то есть в безопасности!

Банкротство криптобиржи FTX - одно из самых наглядным проявлений, как случайные люди без квалификации и опыта на хайпе оказываются на Олимпе, откуда после совершения всех возможных ошибок сваливаются. По этой компании буквально можно писать книги, "как не нужно". В любой сфере бизнеса.

Возьмём безопасность. Часть капитала инвесторов FTX передала в аффилированный с биржей хедж-фонд Alameda. Его задача - зарабатывать на свободном капитале, который не нужен для развития биржи прямо сейчас. Вот только в итоге известно минимум про 4 крупных случая, когда дыры в безопасности приводили к потере денег:
🧨$100 миллионов у Alameda украли, когда её сотрудники авторизовались на сайте по фишинговой ссылке
🧨$50 миллионов потеряли из-за того, что был открыт широкий доступ к ключам и паролям к криптокошельку
🧨$40 миллионов просто слили в фейковом блокчейн-проекте
🧨за падением курса биткоина в октябре 2021 году на 88% до $8,2 тысячи тоже стоял FTX: когда трейдер произвёл вручную операцию по продаже биткоина на Binance и "что-то сделал не так". За считанные мгновения FTX потерял десятки миллионов долларов.

Ни один из этих случаев не привёл к тому, чтобы биржа выделила хотя бы пару миллионов долларов на систематизацию и организацию безопасности. Всё, что они делали - затыкали выявленные дыры. Потому что у них были успешный успех и "очень много денег". Хотя по идее именно эти 2 статуса должны наоборот вызывать желание всё перепроверить, перестроить и организовать. Именно так и поступают компании, которые задерживаются на Олимпе на долгие годы.

P.S. Любопытно, что даже такие потери не мешали бирже получать всё новое и новое финансирование от именитых и крупных венчурных инвесторов. Что опять же говорит о том, что у них тоже хронически всё плохо и с выбором объектов для инвестиций, и участия в бизнесе в дальнейшем.

В стратегическом планировании при выходе на новые рынки главное - держать руку на пульсе происходящего и отслеживать, насколько наша запланированная экономика реальна. Чтобы максимально рано перейти к плану Б. Или хотя бы начать его составлять.

Американская компания Hertz - один из крупнейших операторов проката автомобилей. 10 тысяч пунктов проката в 150 странах мира. 38 тысяч сотрудников.
В 2020 году из-за пандемии запустила процедуру банкротства, но смогла привлечь $1.6 миллиарда под рефинансирование долгов и ещё $4 миллиарда - на расширение парка. Вышла из процедуры банкротства и нацелилась на электромобили.

Месяц назад, в январе 2024 года сервис проката Hertz объявил об отказе от своих планов по покупке 100 тысяч Tesla. Более того, 1/3 из общего парка в 60 тысяч электромобилей компания продаст, чтобы купить машины с двигателями внутреннего сгорания. Практика показала, что эксплуатация обходится дёшево, а вот ремонт - принципиально дороже, чем считалось. И нет никаких перспектив эту экономику улучшить. Ни за счёт организации, ни за счёт клиентов.

Hertz молодцы. Сделали выбор, пошли на риск, собрали за 2 года статистику, не стали упираться в своём решении, признали ошибку и изменили свои планы. Тот редкий случай, когда банкротство приводит в чувство и придаёт рациональности.

Эксперимент на честность. Группам студентов давали таблицы чисел с дробями, в которых нужно было найти 2 числа, дающие в сумме 10. Всего задач было 20. За отведённое время все задачи решить быть нельзя. По окончанию времени студенты должны были сказать, какое число задач решили верно, но их заранее предупредили, что их никто проверять не будет. За каждую правильную задачу можно было получить по 50 центов. Всего было 4 типа групп:

1️⃣Контрольная группа решала в среднем 7 таблиц из 20
2️⃣До того, как студенты озвучивали свои результаты, им давали задание уничтожить в шредере листы с задачками. Число решённых задач увеличивалось до 12
3️⃣Специально введённая в группу "подсадная утка" вставала и говорила, что уже всё решила. И эти группы в среднем "решали" почти 15 таблиц
4️⃣"Подсадная утка" носила футболку конкурирующего университета. У таких групп в среднем получалось по 9 задач из 20.

Наглядное подтверждение, что социальная поддержка и открытые призывы очень сильно поощряют мошенничество. Даже сильнее, чем полнейшая безответственность. Даже когда на кону всего несколько долларов. 2009 год, "Contagion and differentiation in unethical behavior".

Правило «10 тысяч часов» не работает. Точнее, работает куда слабее, чем считается, иначе бы в Формулу-1 брали сразу после пары лет работы в такси, а не многолетней программы тренировок.
Именно об этом говорит нам Франс Йохансон в книге «Нужный момент»: длительная сфокусированная практика хорошо работает и даёт набирать компетенции и навыки в тех сферах, где правила стабильны и понятны, а условия – предсказуемы. Конечно, вам может попасться теннисист-левша, сложное произведение для урока игры на скрипке или любитель специфических розыгрышей в шахматах, но принцип и суть игры не изменится, оттого такие занятия оказываются полезны. Чем изменчивей ситуации и разнообразней проблемы, тем слабее на ваши навыки будут влиять часы отработки базовых навыков.

Но даже в таких структурированных сферах с понятными правилами доля усилий в итоговый выдающийся результат или навык составляет порядка 18-25%, как показывает исследование "Deliberate Practice and Performance in Music, Games, Sports, Education, and Professions". Что называется, включайте мозг и начинайте решать разные задачи.

Действительно помогают расширенные программы подготовки, когда помимо основных профессиональных сфер осваиваются смежные. Благодаря такому подходу вы и учиться будете с большим удовольствием, и запоминать лучше. Особенно - если вы стараетесь подняться на уровень руководителя. Именно об этом говорит Дэвид Эпштейн в книге «Универсалы».

В общем, учиться, учиться и учиться.

Современные телефоны наглядно демонстрируют, как локальная оптимизация может повредить работе всей системы:
🧨Да! Мы уменьшаем толщину корпуса, чтобы телефон смотрелся более стильно. Но! Туда не помещаются ёмкий аккумулятор и система охлаждения. А ещё выпирает камера.
🧨Да! Мы сделали специальный накладной вентилятор, чтобы охлаждать ваш телефон и он не подрабатывал зимой вместо обогревателя. Но! Телефон с ним становится неудобным и безразмерным куском кирпича, который ещё быстрее разряжается
🧨Да! Мы сделали отличный пауэрбанк, чтобы вы могли не сидеть всю жизнь у зарядки, а могли успеть выбраться от одной розетки до другой. Но! Носить и заряжать всё становится в разы неудобней, а забыть что-то ещё легче.
🧨Да! Мы делаем специальный чехол или заднюю панель, чтобы защитить камеру. Но! Корпус в итоге становится ещё толще.
🧨Да! Зато мы сделали эту панель или чехол стильной и красивой. Но! Он быстро пачкается, легко царапается и мгновенно теряет товарный вид.

И всё это вместо того, чтобы увеличить корпус на 2-5 миллиметров, поместить в нём адекватный аккумулятор, внятную систему вентиляции и нормальную камеру.

Впрочем, всё это легко объясняется желанием продать комплектующие втридорога. Оптимально? Оптимально. Эффективно? Вполне. Справедливо?

Математическая оптимизация и эффективность порой идут вразрез с моралью и человечностью: когда выгода для компании сопряжена с потерями других людей. И далеко не всегда финансист в такой ситуации может оставаться профессионалом и спокойно к этому относиться. Хотя в принципе и должен.

Взять тот же повышенный спрос на такси из-за плохой погоды или на праздники. Агрегаторы автоматически отвечают на них ростом цены за поездку. Для них это эффективно и оптимально. Клиенты не всегда считают, что это справедливо.

Или взять печально известный картельный сговор "Фобос": в начале XX века производители электрического оборудования договорились между собой в частности о сокращении срока своей продукции. Компании совместно решили сократить срок работы лампочек до 1000 часов. Такая "стандартизация" привела как к удешевлению лампочек, так и повышению спроса на них. Эффективно. Справедливо?

Или лаборатория проводит тесты на какое-то редкое заболевание, например, на ВИЧ. С клиентов она собирает по 1000 рублей, её собственный тест в себестоимости обходится в 400. Но так как болезнь довольно редка, то она перемешивает кровь 10 разных людей, и проводит свой тест на этом коктейле. Если же тот подтверждает наличие болезни, лаборатория просит этих 10 человек к ним заехать за повторным забором крови "для уточнения". В итоге в пересчёте на 1 человека она уже тратит не 400 рублей, а с учётом редких случаев повторных тестов - всего 50 . Эффективно. Справедливо?