Даниэля Канемана мы можем знать как психолога, который написал замечательную книгу «Думай медленно, решай быстро». Но он ещё задолго до неё, в 1979, году вместе с Амосом Тверски вывел замечательный и безусловно работающий закон планирования в духе законов Мерфи: мы слишком оптимистично оцениваем наши способности, доступные ресурсы и время, необходимые для выполнения задачи. Вы могли слышать это правило как «ошибку планирования».

Впоследствии это правило было многократно подтверждено различными исследованиями. Причём это касалось как индивидуальных случаев, так и групповых планов.

И вся соль в том, что даже если мы несколько раз подряд оказываемся слишком оптимистичны в своих планах, наши новые планы всё равно так и норовят вылезти в эту зону единорогов, летающих гиппогрифов и прочих волшебных существ. Можно, конечно, вспомнить про дефицит внятного план-факт анализа, но что же поделать. Иногда больше стоит удивляться, как эти планы в принципе исполняются.

Давайте выделим основные причины возникновения этой ошибки планирования:
❗️Добившись определённого успеха, компании склонны недооценивать предстоящие сложности. Мы любим присваивать себе все успехи и валить на обстоятельства провалы, неудивительно, что вслед за рядом успешных успехов к нам приходит избыточная вера в свои силы и наши способности переворачивать горы
❗️«Докажите, что этот проект будет выгоден, и он будет одобрен», - к сожалению, порой стратегические планы рассматриваются не с точки зрения стратегии, создания долгосрочных конкурентных преимуществ или ценности для акционеров и клиентов, а сквозь призму NPV, IRR и прочих манипуляций с цифрами. И побеждает, конечно, проект с самыми лучшими показателями. Всё бы хорошо, но в процессе этот проект становится крайне оптимистичным
❗️Диссонанс принятия решения: после сложного выбора люди часто выдумывают причины в его пользу и против альтернатив. Так, приняв крайне неоднозначное решение о приобретении компании, руководство может «успокоить» себя, выдумав миф о лёгкости слияния. В итоге стратегически важный проект отдаётся не самому лучшему менеджеру, ресурсы выделяются не в полном объёме, приоритет оказывается невысок, а конец проекта – печальным
❗️Достаточно визуализировать успех, чтобы он состоялся сдвинуть наши оценки в сложности достижения в оптимистичном направлении. Именно это установили Лоуренс Санна с группой коллег в 2005 году
❗️Другое исследование Майкла Роя с другими коллегами показало, что мы банально не помним, сколько же времени в самом деле мы тратили на предыдущие сложные задачи: впоследствии они нам кажутся куда проще и короче, чем в самом деле были
❗️Доктор философии Нассим Талеб видит корень проблемы в том, что по мере увеличения горизонта на проект начинает влиять непропорционально больше факторов и обстоятельств, причём негативные влияют сильнее
❗️Дефицит компетенций и знаний, особенно при выходе на новые рынки.

В Университете Олбани провели эксперимент. 2 группы студентов. Обеим поставили тарелки с вкусным печеньем и редиской. Но 1 группе дали возможность съесть только овощи, а другой - право выбора.
После этого обеим группам дали невыполнимую задачу, которая выглядела как решаемая. Группа "печеньки"сдались через 19 минут, а "редиски" - через 8, причём у последних ход решения сопровождался ругательствами и негативом. Наглядное свидетельство того, что при прочих равных сотрудников лучше кормить адекватно и "по рынку", а не редиской. И что сложные цели, борьба с искушением и несправедливость способны очень быстро подрывать моральные и физические силы тех, к кому отнеслись несправедливо.

Затем эксперимент провели иначе. Опять 2 группы, на этот раз обеим уготован редис. Но первой группе сообщили, в чём скрывается цель эксперимента, а второй группе - нет. И на этот раз задачи были решаемые, но требовали значительной концентрации и реакции. И первая группа решила выполненную перед ней задачу куда лучше.

Как говорится, если уж кормите сотрудников редиской, хотя бы дайте им смысл.

Классический эксперимент "Глаза на стене". Раньше, когда ещё "бесплатный кофе с печеньками" не стало мировым стандартом в организации офисов, за организацию перекуса отвечали сами сотрудники: скидывались деньгами и покупали из этого фонда. А то и просто складывали деньги в определённую коробку "честности".

И в одном эксперименте на стену в помещении с такой коробкой повесили изображение двух глаз. После появления "Большого брата" наполняемость коробки улучшилась. Даже простое изображение напоминало посетителям о том, что есть определённые социальные договорённости, которые нужно соблюдать.

По этой же причине даже неработающие камеры, кажущийся серьёзным профессионалом безопасник и ведущий профилактические разговоры финансист могут предотвращать множество различных мошенничеств и нарушений правил работы.

В лечении депрессии для больного есть критический риск. Если человек переживал депрессию очень долго и глубоко, лечение быстрым не бывает. Вырваться из болота крайне сложно, и любой новый стресс легко загоняет пациента обратно.

К пациенту от лечения и терапии приходит энергия, вкус к жизни и удовольствиям. И посвежевший больной может эту энергию потратить не на своё восстановление и режим, а на новые начинания или на "все тяжкие": курение, алкоголь, нарушение режима, которые негативно на него повлияют. В таком случае больной быстро вернётся обратно в своё изначальное состояние болота. Вот только в этот раз у больного будет достаточно энергии из-за медикаментов, и человек может прервать свой жизненный путь, осознав свою усталость, отчаяние и безнадёгу.

Схожий риск есть и у компаний, которые долгое время находились на грани банкротства. Пока они старательно выживают, они бережно относятся к финансам, принимают взвешенные решения и думают, как протянуть лишний месяц. Но стоит появиться какому-то выгодному проекту или даже "временно лишней" ликвидности, некоторые компании начинают набирать штат, устраивать корпоративы, выплачивают какие-то бонусы или допускают не самые нужные расходы. Заканчивается всё обычно печально. Не надо так. Пиво и вечеринки оставьте для здоровых.

Рекомендую книгу "Человек покупающий и продающий" Николая Молчанова. Очень рекомендую, это для меня уже книга года.

Потому что это буквально моё альтер-эго. Мы с автором читаем буквально одни и те же книги, одни и те же исследования. 80% кейсов из "Человека" я знаю, четверть - даже уже использовал здесь же. Мы с ним одинаково говорим про то, что человек иррационален, непоследователен и не всегда умеет в логику. Но я учу, как это перерабатывать, как организовывать бизнес, чтобы пользоваться этой неопределённостью или нивелировать её. Николай же пишет про то, как продавать благодаря этому. Так что мы пишем про одно и то же, но с разных позиций и делаем разные выводы. К тому же Николай делает это ярче, живее, сильнее. Разве что не так системно и основательно.

Так что если вам мои тексты заходят, а продажи интересуют, книгу очень рекомендую.

P.S. В кои-то веки понял, каково приходится вам, мои дорогие читатели. Потому что книга настолько ёмкая и детальная, с такой концентрацией мыслей, что я буквально слышу при прочтении, как скрипят от напряжения мои шестерёнки.
P.P.S. Николай тоже несколько небрежно ведёт себя с первоисточниками, тоже явно сперва собирал мысли и тексты, а потом вспоминал, откуда брал информацию? Так и запишем: "классический эксперимент". Классический потому, что сами идите и ищите, кто там его проводил.

Чтобы сконцентрироваться на главном, порой нужно ограничить доступ неважному. Если мы возьмём многих выдающихся писателей и мыслителей, то их лучший период творчества приходился на те условия, когда они сознательно ограничивали себя в доступе к сторонним активностям. Оруэлл писал на маленьком отдалённом острове в Шотландии, Марк Твен запирался в небольшой лачуге и запрещал его беспокоить, Стивен Кинг выстраивал архитектуру собственных произведений в долгих прогулках, Эйнштейн для концентрации над своими идеями и вовсе уходил в длительные морские прогулки.

Нас, простых смертных, скука и ограничение в возможностях тоже может сподвигнуть на творческие свершения. Вот и я подался перед Новым годом в южные края на месяц, написал лонгрид на 40 листов про стратегическое планирование (опубликую в четверг) и пересобрал половину раздела про бюджетирование, проплыл 82 километра в холодном бассейне, похудел на 2 килограмма на системе "ультра всё включено", сообразил две дюжины различных текстов и ещё больше нашёл на будущее.

Вернулся и решил собрать книгу "Бережливое управление" в текущем варианте уже на этих выходных. Так что если вы хотите ознакомиться с книгой в текущем, написанном на 3/4 варианте, или даже помочь мне с её дописыванием, пожалуйста, оставляйте комментарии или пишите в личку.

Мы тупеем. Год за годом. Вот уже 10 лет минимум. Не мы с вами лично, а человечество в целом. И этот глобальный тренд на будущие десятилетия подтверждается следующими фактами:
🧨Замеры IQ говорят, что наша умственная активность росла по разным странам в среднем до 2000 года, а потом начала падать
🧨Люди с высоким IQ рожают в среднем на 25% меньше детей
🧨Первые дети в семьях появляются всё позже, когда вероятность родоразрешения ниже, а генетических осложнений (не хочу использовать слово "мутации") - выше
🧨Из-за постоянной информационной перегрузки мы банально стали дольше реагировать: примерно в 1.5 раза хуже, если сравнивать современные результаты теста Френсиса Гальтона с базовыми ещё из 1880 года

Но проблема усиливается где-то с 2012 года, когда массово в ход пошли смартфоны с большими экранами: регулярный доступ к телефонам и соцсетям очень сильно ударил по детям.
🧨За 10 лет средние баллы в США по каждому предмету упали в среднем на 5-15%, аналогичные замеры показывают и остальные страны
🧨Под наибольшим ударом - математика. Если раньше 10-15% не успевали по этому предмету, сейчас - каждый четвёртый. И вас не должно вводить в заблуждение, что распределение оценок не меняются: образовательная система отвечает на этот тренд снижением критериев, а не ростом качества программ
🧨Замеры показывают у школьников ухудшение социальных и большинства "софт" навыков
🧨Исследования говорят о снижении у детей способностей концентрироваться и запоминать
🧨Идёт бурный рост психических заболеваний у школьников, некоторые исследователи даже говорят об эпидемии

И это ещё не всё.

Глупые глупеют, умные - умнеют. Эффект Матфея в науке усиливается, что меня очень расстраивает. Расслоение в умственных и профессиональных навыках между людьми только увеличивается (исследования NSEC, PISA и др.). И добираться с помощью образовательных лифтов к Олимпу будет всё сложнее и сложнее:
🧨Дело даже не в том, что в благополучных странах с адекватной системой образования население убывает, а в условной Нигерии и Индии - растёт, потому всё больше детей обучается по слабым программам и имеют меньше шансов получить хорошее образование
🧨Расслоение усиливается даже у детей в одной системе образования: когда отдельные расово-национальные группы в США теряют в результатах до 33%, если сравнивать с тестами ещё 20-30 назад
🧨Чем слабее школа, тем сильнее она показывает падение результатов

А теперь с козырей:
🧨Несколько исследований в программировании уже показали, что обучение с помощью ChatGPT не работает. Если студенты не погружались в реализованную логику кода, такие же задачи самостоятельно они решать оказывались не способны
🧨Даже простое автопредложение в программировании и прочие подсказки по сути обнуляют нашу способность запоминать работу инструментов
🧨ChatGPT большинство школьных задач способен решать качественнее, чем школьники, чем те с удовольствием пользуются

А теперь наложите это всё на 🧨усиление дефицита сотрудников в развитых странах по всему миру
И получите очень сложный и крайне негативный тренд на выходе:
Если сейчас наблюдается дефицит кадров в целом, и через 20-30 лет не будет хватать примерно 20-40% сотрудников, то именно число образованных, квалифицированных и умных работников упадёт в 2-3 раза за это время.
В общем, актуальность моего Манифеста бережливого управления людьми в частности и моей будущей книги в целом будут только расти.

19 ноября 1942 года началась операция "Уран": контрнаступление с целью окружения и уничтожения нацистской группировки около Сталинграда.

В итоге операции "Уран" войска стран "Оси" потеряли более 900 тысяч человек, а в Великой Отечественной Войне начался перелом. Перелом, который был бы невозможен, если бы СССР не был в состоянии произвести и поставить на фронт десятки тысяч артиллерийских орудий и миллионы снарядов к ним. Если бы СССР не развернул военную промышленность. Если бы уже для неё не была обеспечена ресурсная и кадровая база. Если бы не запустили в своё время I пятилетку и ГОЭЛРО, Их-то я и собираюсь разобрать в качестве выдающихся примеров стратегического планирования.

В качестве противовеса, как делать не нужно, я разбираю, из-за каких ошибок в стратегическом планировании некоторые крупные и успешные корпорации потеряли своё лидерство, а то и вовсе оказались на грани банкротства.

Опубликовал первую часть одной из глав будущей книги "Бережливое управление", можете ознакомиться с ней по ссылке.
Считаю, что это моя самая качественная публикация с точки зрения построения и рассказывания историй.

Приятного прочтения! Надеюсь, вам понравится - в таком случае поддержите, пожалуйста, меня и статью лайком на сайте или репостом)
P.S. Вторая часть уже в этот понедельник.

13 пунктов, как выявить инфоцыган и плохих консультантов:

По внешним признакам:
🧨Инфоцыгане обещают дать простые ответы на любые вопросы. Профессионалы куда чаще дадут сложный ответ на простой вопрос. И скорее дадут краткий ответ на сложный вопрос, чем на лёгкий
🧨Обещаемая быстрота в решении вопросов управления - один из признаков того, что вам хотят впарить инфоцыганщину здесь и сейчас. Да, для любых проектов нужны быстрые значительные результаты, но серьёзную проблемы обычно по щелчку пальцев не решить
🧨"Всё зависит от тебя" - ещё одна инфоцыганская глупость, тоже рассчитанная на быстрые эмоциональные продажи, а не вдумчивый подход. Для бережливого управления как раз один из первых принципов - уметь понять, что в твоей власти, а что может на это повлиять и как с этим дальше жить
🧨Главная тема - конечно же, успешный успех. Увы, но на Олимпе ошибки выжившего и баловни судьбы встречаются многократно чаще тех, кто обстоятельно и основательно шёл к этому успеху. На 6 успешных стартапов приходится 100 000 провалившихся. Никакой профессиональный консультант или руководитель не может обещать, что с его помощью можно опередить Америку
🧨Мошенники постоянно пытаются урезать ваш временной бюджет на принятие решений, аппелируют к тому, что нужно покупать прямо сейчас, чтобы успешный успех к вам пришёл уже завтра с утра

По методике:
🧨Пропагандист новой методики и позиционирует себя как выдающийся гуру с уникальными способностями? Стоит ли говорить, что уникальные способности чаще всего попадают в Книгу рекордов Гиннеса, а не в Форбс?
🧨Цыгане вовсю аппелируют к новизне и уникальности техник, подходов и методик. В управлении даже за последние 25 лет появилось крайне мало нового, куда чаще - просто берётся один из вариантов старых подходов, переименовывается и адаптируется. То же бюджетирование у Дюпона более века назад решало свои задачи куда эффективнее и проще, чем в современной практике. А про то, как OKR перенесена с MBO Питера Друкера из далёкого 1954 года, тоже как-то не принято вспоминать

По агрументам:
🧨В своей методике инфоцыгане не вдаются в детали и не оперируют конкретными метриками, которые могут вырасти благодаря их подходам. Нет, просто в лоб рассказывают истории о том, как их ученик утроил продажи в 5 раз или стал долларовым миллионером. Деталей и ключевых метрик, за счёт чего это было достигнуто, вам не расскажут. Вместо этого будет много обращений к несуществующему и непроверяемому
🧨Инфоцыган аппелирует к сотням довольных клиентов. И не имеет толком ни публикаций с исследованиями, тем более - никаких научных работ
🧨Более того, жулики регулярно отрицают любой evidence-based management и исследования, утверждая, что те устарели

По обучению:
🧨Шарлатаны обещают вас научить, а не помочь организовать, выстроить, внедрить. Потому что за неуспешное обучение, которое не принесло результатов, сложно обвинять преподавателя, ведь "это вы могли что-то важное пропустить". А за неуспешный контракт по внедрению можно и штрафных санкций содрать
🧨При этом само обучение будет весьма коротким и содержащим какие-то вводные истории (делайте то, что нужно, и не делайте того, что не нужно). Хотя и всем, кроме корпораций, хорошо понятно, что математическим интегралам и прочим продвинутым методикам за 2 недели научиться нельзя
🧨И цыгане постоянно оперируют словосочетаниями, за которыми ничего не стоит (типа квантовой парапсихологии или настройке бизнеса по астрологическим картам)

Если к вам обратился консультант с предложением легко и быстро удвоить выручку в 3 раза или как-то иначе причинить пользу, проверьте его на этот "бинго-буллшит" список)

Суббота, в бар заходит посетитель и заказывает шот виски. Получает, достаёт корочку: "контрольная закупка", выясняет, что ему налили 40 мл, а не 50, оформляет штраф в 5 тысяч рублей. Бармен тут же ему деньги отдаёт.
Следующая суббота, тот же посетитель, снова 40 против 50. И снова бармен молча тут же оплачивает штраф. Так повторяется несколько недель, пока контролёр в удивлении не спрашивает:
- Но ведь ты же меня знаешь в лицо, но продолжаешь недоливать и платить штраф. Почему?
Бармен отвлекается, смотрит на него несколько секунд и отвечает: "Буду я ещё ради такой ерунды глазомер сбивать"
---
Несколько лет назад на одном проекте ко мне обратился юрист с просьбой согласовать оплату. Миллион сразу на нужное оборудование и найм сотрудника на 250к в месяц с накладными, потому что нужно соответствовать требованиям нового закона.
- А что, если мы не выполним?
- Если проверка установит нарушение, штраф, МРОТ
- И как часто может быть проверка?
- Раз в квартал, не чаще
- За повторное нарушение есть дополнительные санкции?
- Нет.
- То есть, ты мне предлагаешь согласиться на расход в 1 миллион рублей и 250 тысяч ежемесячно, чтобы не платить максимум 100 тысяч в год?
Я отказался согласовывать, юрист с моим отказом (всё по процедуре) пошёл к генералу и так же получил от ворот поворот.

Потому что стоимость сейфа не должна превышать ценность хранящихся в нём драгоценностей.

Brydge умудрился вляпаться в самые частые ошибки, которые совершают стартапы. Хотя на привлечённые $20+ миллионов и выпускал вполне себе качественные клавиатуры с удобным форм-фактором для планшетов Apple.

Что же Brydge сделали не так?
🧨Сделали ставку на вхождение акционера по хорошей цене и начали накачивать активность
🧨Расширили линейку выпускаемой продукции
🧨Активно развивали штат, накачивали отдел маркетинга и продаж
🧨И не имели в штате компетентного CFO
🧨Клиенты жаловались на клавиатуры Brydge достаточно часто, но проблемы не исправлялись
🧨Даже после того, как выпустили качественную клавиатуру без старых проблем, всё равно фокус продаж оставили на прежней модели
🧨Проигнорировали сотрудничество Apple с Logitech, которые совместно выпустили своё решение клавиатуры
🧨Проигнорировали, что Apple обнулило доступ к своим инструментам отладки и дополнительной информацией
🧨Когда пошли первые проблемы с продажами, попытались вместо своего продукта торговать дешёвым китайским
🧨В итоге ещё и выкатили решение для планшетов от Microsoft.
В какой-то момент денег перестало хватать даже на отгрузку уже оплаченных заказов. Банкротство.

Прошлым летом их выкупили за какие-то смешные деньги, почистили, порезали расходы, вернули в строй. Но уже при новом владельце и новом СЕО.

Сравнение первых планов СССР с послевоенными вызывает у меня недоумение. ГОЭЛРО с первыми двумя пятилетками являются продуманными, сфокусированными на будущем, обстоятельными, аналитичными и серьёзными. На их фоне последние пятилетки - громкие лозунги, ошибки и бюрократия, а качество самих планов - просто отвратительное во всех смыслах.

В СССР всё пошло под откос в планировании где-то в районе шестой пятилетки с её популистским лозунгом 1957 года "Догоним и перегоним Америку!". И самым ярким пророком будущих бед СССР я назову "Рязанское чудо".

Шестая пятилетка идёт полным ходом. Отстаёт сельское хозяйство и Хрущёв с товарищами рассылает по обкомам, что "экономисты не верят в возможности утроить производство мяса. Товарищи, надо же понимать, какие силы у советского народа...". По воспоминаниям свидетелей большинство руководителей отлично понимало авантюрный и недостижимый характер планов, но не осмеливалось ставить их под сомнение и критиковать. Но не все.

На это послание сверху Рязанский обком обещает в 1959 году утроить заготовки мяса всего за год, в 1.5 раза больше изначального плана. И у него получается: под нож отправляется весь приплод скота, изъят скот колхозников, а в соседних областях - выкуплен. Конечно, при этом под нож пошли ещё и инвестиции в инфраструктуру, промышленность и социалку.

И тут Рязанский обком ставит себе на 1960 год ещё больше увеличить заготовки мяса. Но из-за действий предыдущего года поголовье скота упало на 65%, а покупать скот было уже негде. План был выполнен всего на 15%; первый секретарь Рязанского обкома умирает от сердечного приступа, а по слухам - совершает самоубийство; а "рязанское дело" становится одним из аргументов обвинения Никиты Хрущёва в 1964 году при его смещении.

Увы, но главные выводы так и не были сделаны: дальнейшие пятилетки всё дальше отходили от реалистичных, продуманность и аналитика страдали всё сильнее, а "скептикам-экономистам" всё чаще затыкали рот.

Об этих и других ошибках стратегического планирования, а так же о правильных примерах применения этого инструмента - во второй части публикации.

Лучшие результаты достигаются при средней интенсивности мотивации - закон Йеркса-Додсона. Столько раз писал, ни разу не раскрыл главной детали.

Чем сложнее задачи, тем ниже должна быть мотивация для их решения. Простенькие задачи хорошо щёлкаются заряженным на 70-90% человеком. Чтобы решать сложные - наоборот, сотрудник должен быть расслаблен и иметь мотивацию в 20-30% от максимальной. Иначе высокий уровень стресса и напряжения приведёт к лишним метаниям, ошибкам и потере времени.

А что мы имеем в бизнесе чаще всего? Всё наоборот. Демотивированные и подавленные преимущественно низкой оплатой труда, отвратительной организацией и минимальным включением их сильных качеств сотрудники операционного ядра решают регулярные простые задачки. А над ними стоят заряженные и высоко мотивированные руководители, у которых из этих простых задачек нужно как-то решить сложные.
И те, и те уставшие, выгоревшие и желающие послать куда подальше все эти задачки. И в итоге все непроизводительные и совсем не эффективные.

Так что топам дайте уже выдохнуть и уменьшите уровень мотивации, им и так хватает стресса. Оставьте высокую мотивацию рядовым сотрудникам на решение простых задачек. И помните, что постоянные переработки с угрозами оставить человека без премии на голом МРОТ - не мотивация.

Человек постоянно уделяет внимание всякой второстепенной ерунде и на её основе делает совершенно неуместные выводы.

Ещё в школе мы попадали в эту ловушку, когда учителя рассаживали нас в следующей логике: маленькие и в очках - на первые парты, самые рослые - на последние. Чтобы уже на третьем уроке они относились к "Камчатке" совершенно определённым образом. Вот только если бы те же хулиганы задних парт сразу сидели на первых - были бы они такими же хулиганами?

Или классическое исследование. Группу учащихся выделили как самых умных и одарённых, а через год выяснили, что их результаты в самом деле улучшились сильнее, чем у остальных. Вот только изначально были выбраны совершенно случайные ученики, а вся соль в том, что учителя с ними целый год учились куда серьёзней и внимательней. Выбились бы эти ученики со своим прогрессом из общей массы, если бы не было этого выделения в первую очередь?

Вот и недавнее исследование показало, что интервьюер на онлайн-собеседовании одежде и словам собеседника дают такие же веса значимости, как и фону. Потому костюм с домашними цветами в горшке или полкой книг дают на выходе 2/3 от итоговой оценки, словно это связано с компетенциями и профессионализмом сотрудника. Вот и получается, что человек в костюме с книжной полкой на фоне уже получает стартовые 50-60 баллов из 100. А крутой профессионал в нейтральной одежде и стеной за спиной может получить не больше 70 и пройдёт фильтр, только если "костюм" совсем провалится.

Вы говорите про софт-скиллы? Я говорю: учитесь быть менее иррациональными.

Простейшая ментальная манипуляция в финансах.

Например, мы платим контрагентам каждый месяц 10 числа за предыдущий. Какая отсрочка платежа получается? 10 дней?

Нет. Смотрите за руками. Если наш контрагент работает весь месяц плюс-минус одинаково, то половина нашего долга возникает 15 числа текущего месяца, от этого числа и стоит отсчитывать срок возникновения долга. И если мы платим в последний рабочий день за месяц, то фактическая отсрочка - уже 15 дней. А если мы откладываем оплату ещё на 10 дней следующего месяца, то и все 25 дней.

Задачка со звёздочкой. Можете сами подсчитать, на сколько дней в среднем фактически вам задерживают зарплату, если платят 40% аванса 25 числа, а оставшиеся 60% - 10 числа следующего месяца.

Вас тоже раздражают чатики поддержки? Все эти типовые ответы, одинаковые вопросы, сотрудники поддержки, которые не способны читать обращение длиннее 10 слов. Но стоит отвлечься, в чатике оказывается уже новый сотрудник поддержки, и цикл вопросов повторяется?

Раньше же было намного лучше. Раньше у сотрудника был стабильный оклад, он заходил в чат, разбирался и помогал. А сейчас у них голый оклад и набор показателей, на котором строится "мотивация". Чем больше активность, тем выше премия. Чем в большем числе чатиков отметился, тем выше оплата. И среднее время на ответ в чате тоже теперь лимитируется, чем дольше, тем меньше премия.

У поддержки просто нет времени читать чатик, проверять логи или вдумываться в происходящее. Потому их новая "мотивация" выглядит так: пришёл, влепил типовой вопрос-ответ и побежал дальше. И если три сотрудника подряд не угадали с подходящим ответом, то уже четвёртый полезет разбираться, поможет, испортит свои метрики и побежит их исправлять, разбрасываясь в чатиках случайными быстрыми ответами.

И получается, что получается. Что качество поддержки упало, раздражение клиентов растёт, а средняя стоимость решения одного вопроса даже увеличилась. Идеальная локальная оптимизация с помощью метрик, которая вредит работе системе в целом.

О важности качества работы с жалобами. Результаты набора исследований:

💔 В среднем только 4% клиентов обращаются с жалобами в адрес компании, остальные 96% уходят без объяснений, в том числе 91% - навсегда
💔68% клиентов уходят из-за неудовлетворительного отношения к ним со стороны собственника, менеджера или иного сотрудника компании
💔Типичный разочарованный клиент расскажет не менее восьми другим людям о своём неудачном опыте.
💔Семь из десяти клиентов будут готовы с вами работать и дальше, если вы решите их проблему. 95% - если решите сразу же. Более того, такой клиент расскажет об этом позитивном опыте в разрешении сложности в среднем пяти другим людям
💔Привлечь клиентов в шесть раз дороже, чем удержать существующего
💔 Низкое качество обслуживания выливается в потерю 2% рыночной доли в год. Высокое – в приобретение 6% при сравнимо более высоких ценах
💔Средняя корпорация теряет половину своих клиентов за 5 лет.

"Воровать на том проекте я начал сразу, как меня поставили. Немного завышал бюджет, а переплату получал через знакомого поставщика наличкой. В среднем получалось по полторы-две зарплаты бонусом. А ещё я на второй год придумал..." - рассказчик увлечённо раскрывал детали, и не обращал особенного внимания на окружение. Да и сложно было: большой тёмный клуб, третий час корпоратива, на который собралось более 200 человек с удалёнки со всей страны, море алкоголя, отличные результаты года, все большие молодцы, крутые перспективы.

Мошенники и воры словно специально подают различные сигналы о своей виновности или оставляют самые разные следы, чтобы их поймали. Могут считать себя умнее остальных, верить, что им повезёт, быть просто излишне самоуверенными и даже специально хвастаться своими свершениями. "Смотрите, какой я крутой альфа-самец".

Вот и этот альфа-самец радовался тому, что за месяц до того его подняли до директора филиала с собственным бюджетом и возможностями где-то что-то прихватить для себя. И рассказывал о том, где и как он уже пытается что-то в свою пользу "приватизировать" или будет это делать. Знал он и в самом деле очень много разных схем. Не знал он только то, что его внимательными слушателями были ИТ-директор, руководитель по обучению и финансовый директор.
Через пару дней альфа-самец был очень удивлён, когда компания решила обойтись без него.

P.S. Никогда раньше мой аудит экономической безопасности не проходил так легко, быстро и комплексно.