Уже через полчаса встречаемся, чтобы обсудить философов, философию и мышление. Заваривайте чаек, набивайте трубки, ну или как минимум заканчивайте работу.

В бизнесе слово «проблема» давно стало дежурным жупелом: им описывают любой раздражающий треск окружающей действительности. KPI просели? Проблема. Дедлайн просран? Тоже, конечно, проблема. Хотя настоящая проблема, как и положено инженерному понятию живёт не в менеджерской галлюцинации, а в строгом описании системы.

Если говорить по‑взрослому, описание проблемы — это схема, в которой как минимум два элемента системы (ресурсы, процессы или цели) находятся под вашим влиянием; поодиночке каждый элемент способен доползти до желаемого состояния, но не оба одновременно при текущем взгляде на систему.

«Увеличиваем скорость производства — падает качество; ужесточаем SLA — падает скорость производства». Это проблема. А вот «Хотим, чтобы компания зарабатывала в два раза больше» — это не проблема, это хотелка.
«Директор хочет, чтобы компания зарабатывала в два раза больше» — это уже можно считать проблемой, но только при условии, что в списке рычагов у того, кто её формулирует, есть пункт «заставить директора перестать хотеть». А значит есть возможность не только менять цены, каналы и людей, но и нанять, например,  психотерапевта для директора. Если же такой кнопки нет, то нет и предмета для системного анализа, и мы снова остаёмся с чистой хотелкой.

Короче. Проблема — это конфликт переменных внутри управляемой системы, а не зуд топ‑менеджера и не тоска по круглой цифре в P&L.

Порядок формулирования проблем с точки зрения теории систем (моя вариация «сложной задачи» Альтшуллера/ «конфликта» по Голдратту):

1. Очертить свою зону влияния. Определить границы системы, ключевые ограничения и контролируемые (или потенциально доступные) ресурсы. Иначе это не проблема, а просто хотелка (типо «хочу много денег»).

2. Выделить как минимум два управляемых элемента в этой зоне и для каждого указать желаемое значение. Если выбрать только один элемент для изменения, то это потенциальная возможность, а не проблема (типо: «у клиента точно есть деньги, мы видим, как он их тратит, но не на нас»).

3. Конфликт достижимости: убедиться, что из описания проблемы следует, что по отдельности каждое значение достижимо, хотя бы гипотетически, но их одновременному достижению мешают существующие ограничения - это собственно и есть суть проблемы.

4. Убедиться, что формулировка фиксирует только сам конфликт желаемых значений управляемых элементов системы и не содержит способов его разрешения или итогового результата, иначе это уже не проблема, а описание возможного решения.

Когда в индустрии большинство решений принимаются на основе наивной веры в собственную экспертность, критиковать карго-культ "data-driven" конечно сложно. Но кто я такой, чтобы оставить эти мельницы в покое.
23.07 в 19.00 ко мне на стрим придет философ Илья Ляшко. Будем обсуждать приводит ли накопление новых данных и постоянное тестирование продуктовых гипотез к росту знания о продукте, рынке и ЦА.

Уже, через час встречаемся, чтобы сказать пару ласковых про "data driven" c философской точки зрения. Заваривайте чаек, набивайте трубки и подключайтесь.

В исследованиях принято делить вопросы на «открытые» и «закрытые», будто между ними проходит чёткая граница. На самом деле никакой бинарности нет: любой вопрос задаёт рамку, просто она может быть более или менее широкой. Даже если формулировка звучит максимально приглашающе («Расскажите, что для вас важно при выборе кофе?»), в ней уже заложены предмет («кофе»), контекст выбора и предположение, что у человека есть осознанные критерии.

Целое бизнес-исследование устроено аналогично; это тот же вопрос к миру, только увеличенный на несколько порядков. Формулировка его цели, набор метрик и способ сбора данных очерчивают невидимый контур, который будет уже невозможно перепрыгнуть в результатах исследования. Отсюда бессмысленность извечной битвы «количка против кача». Опрос с чекбоксами — это ультраузкий кадр; глубинное интервью — широкоугольник. Различие не в типе метода, а в степени фрейминга и в том, какой кусок реальности в уже имеющейся у вас картине мира вы пытаетесь заполнить.

Вывести универсальную «правильную» ширину рамки невозможно, потому что фрейм определяется той явной или подсознательной картиной мира, которая у вас уже есть. Остановиться стоит там, где полученное изображение кажется достаточным, чтобы действовать. А следовательно если вы еще до исследования не думали как собираетесь действовать после него, то оно вам и не нужно. Не получится заставить данные сделать осознанное решение за вас, потому что работает простое правило: что бы вы ни искали, вы это найдёте. Если цель выявить важные атрибуты продукта, вы непременно получите список атрибутов; если задача выяснить потребности аудитории, потребности тоже всплывут. Рамка предопределяет, какие ответы будут признаны релевантными, и именно их исследование выдаст за инсайды. Слишком широкий фрейм даёт яркую, но расплывчатую картинку и оставляет чувство неопределённости; слишком узкий выводит «объективные» цифры, но лишь внутри аккуратно проложенного тоннеля вашей модели знаний, даже если она представляет собой всего лишь набор корпоративных стереотипов и заблуждений о целевой аудитории и рынке.

Продолжаю срывать покровы с наивного эмпиризма, прочно укоренившегося в исследовательской среде. В предыдущем посте я говорил о мнимой границе между «открытыми» и «закрытыми» вопросами, а теперь посмотрим на ещё более популярное и ещё более наивное разделение глубинных интервью на «проблемные» и «решенческие». На первый взгляд эта дихотомия кажется разумной, однако на деле воспроизводит старую натуралистическую иллюзию, будто социологическая реальность уже существует где‑то «в природе», а вы, словно увлечённые натуралисты в пробковых шлемах, бегаете по джунглям с двумя разноцветными сачками — одним для «проблем», другим для «решений».

Такое деление основано на позитивистской идее, будто исследователь лишь собирает данные и никак на них не влияет. На практике же любой уточняющий вопрос, невербальный жест или порядок тем сдвигает рамку разговора и меняет то, что участник сочтёт значимым. Честнее признать себя соавтором: вы не «валидируете» реальность, а помогаете ей возникнуть в конкретной форме.

Когда вы наклеиваете ярлык «проблемное интервью», то подразумеваете, что у респондента уже лежит готовый набор болей, который нужно лишь аккуратно «выкопать». На самом деле «боль» часто рождается прямо в диалоге. Реплика вроде «нам неудобно оформлять отчёты» появляется не потому, что вы её нашли, а потому, что участник улавливает ваш исследовательский запрос и вместе с вами артикулирует то, что раньше было смутным ощущением. То есть глубинное интервью — не способ «выявить» социальную реальность, а процесс её совместного конструирования с информантом, а значит, оно не может быть ни «проблемным», ни «решенческим».

Эйнштейн говорил, что делать одно и то же снова и снова, ожидая разных результатов,— это безумие.
А вот пытаться решить системную проблему, не меняя ничего в самой системе, просто перебирая рандомные «гипотезы», у нас в индустрии принято называть бизнес-стратегией.

Одну из важнейших проблем философии со времён Канта тёмные философы называют корреляционизмом: доступ к реальному миру предопределён фреймом мышления, так как ты можешь видеть, слышать, нюхать только то, о чём можешь помыслить. А фрейм мышления формируется опытом, который всегда уже соотнесён с тем, что ты называешь реальностью.

Это как носить очки, про которые ты забыл, что они на тебе. Ты смотришь на мир и думаешь, что видишь его как есть, но на самом деле видишь только то, что позволяют тебе увидеть линзы. Причём линзы ты когда-то сам выбрал, чтобы видеть то, что тогда казалось важным.

На уровне бизнеса следствием корреляционизма является невозможность говорить о создаваемых в компании смыслах (стратегия и корпоративная культура в общем случае и тактические бизнес-цели в частности) отдельно от организационной формы конторы (роли, должности, зоны ответственности) и наоборот.

Ещё проще на системном уровне: ты не можешь говорить о «чистых» целях без привязки к тому, как устроен субъект действия (люди, роли, процессы) и ты не можешь говорить о структуре без представления о том, зачем она нужна и какие цели она обслуживает.

И ещё проще на прикладном: любой коуч, предлагающий отдельно внедрить какой-либо новый фреймворк, построить проектный офис или продуктовый департамент, - это по определению мошенник в лучшем случае, в худшем - долбаёб.

Пишешь тут посты со спорными отсылками к постструктурализму, пишешь, а больше всего обсуждений вызвала простая идея из системного анализа. Поэтому вот несколько комментариев по ней от меня.

1. Я пытался сформулировать тип задания по уровню неопределённости между проектной целью, которая имеет более-менее понятные очертания результата и аксиоматичное предположение о достижимости этого самого результата, с одной стороны, и неформализованным желанием изменить кусок реальности без какого-либо ограничения по возможности реализации оного (в народе — «хотелка») — с другой.

2. То, что я описал, очень близко к тому, что Голдратт называет «конфликтом». Но его термин я не стал употреблять, чтобы избежать обвинений в том, что неправильно прочитал классика. А разница действительно есть, хотя бы в том, что в своё определение я имплицитно зашиваю требование иметь ответ на вопрос «почему ты это считаешь проблемой». Как бы, пока нет ответа, не можешь говорить о том, что у тебя проблема.

3. Как верно подметил @censum, моё определение слова «проблема» более узкое, чем принято говорить. В частности, в него не попадают «философские проблемы», что логично, они не могут быть описаны в терминах теории систем, которую я использовал для определения. Поэтому мне было бы более логично говорить не о «проблемах», а, скажем, о «системных проблемах». Но я осознанно пошёл на этот подлог во имя спасения слова «проблема», которое зачастую используют как описание любого нежелаемого феномена в глазах говорящего без какого-либо предварительного анализа, оценки контекста, целей или предпосылок, что делает разговор о такой «проблеме» в абсолютном большинстве случаев чистой демагогией.

А вы думали, чем порно отличается от эротики?

Нет, не наличием члена в кадре, в порно он тоже не всегда виден, корейцы вот вообще всё пикселят. Дело в другом: в порно не важен сюжет. Такой фильм можно отмотать на любую «предпочтительную сюжетную арку» и ничего не потерять, т.к сцены самодостаточны. А вот в эротике сюжет ожидаем. Там важны паузы, напряжение, порядок. Там важно, что за чем и почему.

Один из самых известных постструктуралистов 21 века, Бён Чхоль Хан пишет, что сюжет — это не просто набор сцен или фактов, это то, что содержит недосказанность, создаёт напряжение, требует выбора, это то, что позволяет думать.

Бизнес-стратегия это тоже сюжет. Её задача не просто собрать список всего, что хочется попробовать, ее задача задать ход истории: что важно сейчас, что позже, а что вообще не важно. Если у вас в бэклоге лежит куча равнозначных инициатив, гипотез, продуктовых задач, которые можно делать в любом порядке, было бы желание и силы, значит у вас нет стратегии. У вас порнография.

Главная и возможно единственная задача менеджера в работе с командой - это создавать смысл для подчиненных. Именно он превращает группу людей в команду, а набор задач - в стратегию. Планирование, делегирование, контроль или, прости Господи, скрам-митинги это лишь детали процесса донесения смысла.

Иногда менеджеру кажется: «Я собрал команду профессионалов, можно расслабиться, они и так знают, что делать». Но это ловушка. Именно профессионалы особенно нуждаются в общем смысле работы. Если его не дать, каждый создаст свой и команда неизбежно переругается, потому что каждый будет тянуть в свою сторону.

Короче, все это подводка, чтобы сказать, что 18 августа в 18:00 мы с Алексеем Фёдоровым будем обсуждать, спорить и выяснять, кто такие менеджеры, где они обитают, чем занимаются и почему без них даже команда звезд превращается в шумный курятник.
Регистрация бесплатна, но обязательна.

Буду сдерживаться конечно, но что-нибудь плохое про аджайл опять ляпну, к бабке не ходи

В это воскресенье в 17.00 будет очередной стрим. В гостях у меня философ Андрей Леман. Будем обсуждать понятие «объективность». Мы тут в индустрии привыкли считать «объективность» неоспоримой ценностью исследований. Но что вообще значит быть объективным? И возможно ли это в реальности? Что такое реальность, кстати, тоже обсудим.

p.s из-за проблем со связью в телеграме стримы теперь буду проводить в Zoom. Ссылка на подключение в google-календаре.