Парадокс квалификации менеджера: чем выше уровень управленца, тем, как правило, у него больше формальных властных полномочий. Но ирония в том, что тем меньше он в них нуждается и тем больше пользуется неформальным влиянием.

Приходили мужики, просили рассказать, сколько максимально можно нанять исследователей, чтобы от причиненной пользы бизнес не сдох сразу. Попросили не материться со сцены. Я обещать не стал, но сказал, что выступлю.

Андрей Морозов, JUG Ru Group, Head of CX/UX — Роль исследований в бизнесе: как организовать процесс и нужно ли это делать вообще

Исследования становятся неотъемлемой частью принятия стратегических решений в бизнесе. Андрей Морозов расскажет, как грамотно выстроить исследовательскую функцию: создавать отдельный отдел или интегрировать специалистов в продуктовые команды.

Доклад поможет разобраться в подходах к организации исследований, в разделении продуктовых и маркетинговых задач, а также в способах взаимодействия исследователей с другими подразделениями компании.

О спикере
Андрей Морозов — Head of CX/UX в JUG Ru Group. Автор Telegram-канала «Токсичный манагер». Продюсер конференции BiasConf.

Подробнее о докладе

Все выступления

ИТ-индустрию создали технари, они же ее и погубят. Главная проблема индустрии это бывшие разработчики, которые стали управленцами. Люди, привыкшие требовать хорошее ТЗ, оказались в мире, где требовать вообще не у кого. И вместо того чтобы на конец начать думать, решили требовать ТЗ с самой реальности.

Неопределённость их парализует. Она не укладывается в схемы, её нельзя залить в базу или покрыть тестами. Чтобы не сталкиваться с ней напрямую, они хватаются за метрики, дашборды и фреймворки — как за бронежилет из цифр. Так рождается культ data-driven: когда не ты используешь данные, а данные — тебя.

Дивергентное мышление они не признают: если мысль не ведёт сразу к задаче в Jira, значит, это болтовня. Всё, что не измеряется и не планируется, объявляется «непрактичным» или просто «слишком гуманитарным».

Их вера в технологии — это не сила, а форма испуга. Не принятие сложности, а бегство от неё. Не умение мыслить, а попытка делегировать мышление таблицам и графикам.

Метрика для них — не инструмент. Это алиби.

Они не управляют. Они избегают ответственности — красиво, системно, с автоматическими уведомлениями в Slack.

Когда я был мелкий и шёл в школу на экзамен, я давал себе зарок. Типа, если дойду до кабинета, ни разу не наступив на швы между плитками, то сдам. Прошли годы, и я вижу, как взрослые умные дядьки, делают то же самое. Только плитки теперь называются "метрики".

Вот, например, запилили новую фичу. Выбрали метрику. Пусть будет NPS, ретеншен, LTV — не суть.
И дают себе зарок: если метрика выросла — значит, всё будет хорошо. И начинают следить. Как за плитками.
А почему именно эта метрика? А как она вообще считается? А точно ли она про это? Да и вообще — к чему она чувствительна?
Ответ один: ну, вроде у всех так. И вообще, бизнес это же про цифры.

Data-driven подход, говорите? Карго-культ с дашбордами. Вместо копий аэропортов — графики в Power BI. Вместо шаманов — аналитики, которые сами толком не понимают, что они считают, но считают уверенно.

А рядом другой шаман проводит опрос. Социология, прости Господи, говорит. Формулировки вопросов взял из головы — “вроде норм звучит”. Что именно операционизируют эти формулировки, какие смыслы они несут? Не важно. Главное, цифры получились.
А то, что опрос по сути отвечает не на вопрос “что думают пользователи”, а на вопрос “что пользователи выбрали из заранее заданного набора странных допущений” — ну, это для философов.

В итоге вместо того, чтобы принимать решения, люди гадают.
Вместо того, чтобы исследовать — наблюдают за миганием метрик, как древние жрецы за звездами.
Опросили, посчитали, уверовали.

Грейды, которые так любят в ИТ-конторах, - полная херня. Хочешь понять, с кем говоришь — не слушай, что человек говорит. Слушай, на чём он строит свою аргументацию. Все остальное мелочи, посмотрит, почитает, попробует - разберется.

Джун живёт в мире, где истина существует. Одна. Настоящая. Просто нужно правильно всё расставить — и станет понятно, как надо. Он всё ещё верит, что на любые вопросы есть «правильные ответы»: просто их нужно найти — и всё заработает. Если не работает — значит, кто-то врёт или тупой. Он не спорит — он транслирует свет истины. Откуда-то.

Мидл уже начал подозревать, что истина — это миф, но ещё не готов с этим смириться. Поэтому вместо неё он поклоняется объективности. Он измеряет, нормализует, строит таблички, рисует графики и всё ещё верит, что если собрать достаточно данных, сложить их правильно и добавить таблицу, то правда сама выпрыгнет из экселя. Спойлер: нет.

Сеньор ни в истину, ни в объективность не верит. Ему уже не нужно во что-то верить. Потому что уже ел это дерьмо ложками. Не существует ни правды, ни объективности без контекста, без цели, без власти. Он говорит: «Мне кажется» — и делает, как считает нужным. Потому что понимает: всё есть мнение. Даже тесты. Даже исследования. Даже то, как вы интерпретируете цифры. Особенно — цифры.

Взаимоотношения начальника и подчиненного это не про власть, это про избавление от неврозов. Медленная семейная терапия для абьюзивной мамы и инфантильного сорокалетнего девственника. Только вместо дивана и психолога — таски в джире и one-on-one по вторникам.
Четыре стадии. Ни одну пропустить нельзя. Как нельзя пропустить прыщи, юношеский максимализм и первую любовь.

1. Стадия "Инструкция"
Подчинённый: “Скажи, что делать”
Начальник: “Я всё проконтролирую”
Тотальное недоверие, замаскированное под "структурность". Начальник боится провалов, подчинённый — ответственности. Микроменеджмент встречает инфантилизм. Все несчастны, но чувствуют себя в безопасности.
2. Стадия "Цель"
Подчинённый: “Обозначь результат, остальное я сделаю сам”
Начальник: “Я ставлю понятные задачи”
Начинается игра в менеджмент: цели, KPI, дедлайны. Начальник учится отпускать контроль, подчинённый — брать инициативу. Пока они синхронизированы, всё работает. Пока.
3. Стадия "Проблема"
Подчинённый: “Расскажи, в чём суть затыка — решение найду сам”
Начальник: “Я создаю условия, где люди сами решают”
Рождается мышление. Причем у обоих. Начальник учится формулировать проблемы, подчинённый — разбираться в сути, а не ждать команды. Появляется новый невроз: а вдруг всё развалится?
4. Стадия "Смысл"
Подчинённый: “Зачем я вообще всё это делаю?”
Начальник: “Я помогаю думать”
Это уже не про задачи, не про цели и даже не про проблемы. Это про картину мира. Руководитель больше не раздаёт указания и даже не формулирует затыки — он очерчивает контекст, рамку, в которой мысли вообще обретают форму. Он предлагает систему координат, где "успех", "важное", "ценное" — это не KPI, а культурный код. А подчинённый — уже не исполнитель и не соло-решатель, а соавтор. Он сам ищет, формулирует и решает проблемы, потому что понимает, где он и зачем.

Конфликты в этих отношениях — не баг, а ожидаемый побочный эффект взросления. Один хочет понять, "зачем всё это", другой — "почему ты ещё не сдал отчёт". Один хочет обсудить захват мира, а другой — "сколько вешать в граммах". В этот момент коммуникация ломается: кажется, что тебя не слышат, игнорируют, провоцируют или намеренно саботируют. Но чаще всего это не про злой умысел. Это просто переходный возраст — с прыщами, максимализмом и первой любовью.

Когда в индустрии опрос NPS называют исследованием, а разбивку по соцдему — сегментацией, говорить о том, что нет одного, правильного описания поведения потребителей и что JTBD далеко не во всех случаях лучший выбор — это всё равно что бороться с ветряными мельницами. Но кто мы такие, чтобы оставить этих великанов в покое.

У нас уже сто лет есть неокантианская теория действия — классическая, строгая, предполагавшая, что есть мир смыслов и мир бытия. Она исходила из того, что каждый человек — это немного такой Андрей Болконский под небом Аустерлица, который имеет привычку трансцендировать в мир смыслов, как настоящий веберовский персонаж. То есть сначала он понимает, ради чего действует, возвращается в мир бытия и начинает действовать уже в этой логике. Отсюда растут ноги всех теорий, рассматривающих людей как рациональных экономических агентов, в том числе пресловутый Jobs to Be Done.

Проходит время, социологи добираются до работ Гуссерля, и теперь смыслом принято считать не что-то, что люди вкладывают в свои действия заранее, а то, что они постфактум приписывают своим действиям. Концепция развивается в теории фреймов Гофмана, где действия людей рассматриваются как вписанные в определённые рамки социального опыта. То есть действие — это уже не просто исходящая изнутри инициатива, а нечто, что человек осуществляет, следуя принятым сценариям и правилам взаимодействия, как если бы он разыгрывал роль на сцене. Здравствуйте, методы анализа когнитивных задач.

А потом приходит Латур и заявляет, что если мы настолько девальвировали понятие действия, то, в принципе, стоит признать, что человек не является монопольным субъектом действия. Действуют и материальные объекты вокруг нас. А значит, дело уже не только в субъекте или агенте, а в актанте. Актант — это термин из греймасовской семиотики, который Латур принёс в социологию, чтобы показать, что мы больше не можем говорить о каком-то конкретном, единичном субъекте, вокруг которого крутится весь мир. Теперь речь идёт о сетях агентности.
Я и мои амбиции, телеграм-канал и его формат, аудитория и её ожидания, спонсоры, конференция — всё находится в чудаковатом танце агентности. Субъект умер, его утопили в болоте акторно-сетевых взаимодействий.

На связи Андрей Морозов. BiasConf в мае не будет — она пройдёт в начале сентября в Москве.
Если бы я был настоящим ивент-менеджером, сейчас бы придумал три причины, почему перенос — это всегда выгода для вас. Но давайте по-честному: просто не успел сделать всё так, как хочется. Я вижу BiasConf не как событие «про то, как здорово пользоваться фреймворком X», а как площадку для обсуждения того, как создавать собственные фреймворки.

BiasConf — для тех, кто стремится выйти за узкопрофессиональные рамки готовых решений и интересуется системным, философским, междисциплинарным переосмыслением методов, которыми привык оперировать в индустрии. Короче, это не история для одной конкретной профессии — маркетологов, продактов или UX-аналитиков.

Собирать такую конференцию особенно сложно, потому что у всех свой язык, свои представления о том, что такое «доказательство», «результат» или даже «метод». Но именно поэтому это и важно делать: чтобы люди из разных дисциплин, занимающиеся исследованиями, начали не только слушать друг друга, но и обсуждать, спорить, пробовать переводить свои подходы на чужой язык.

Если вы уже купили билет и не готовы ждать до осени — спокойно пишите на support@biasconf.ru, мы вернём деньги. Всем, кто остаётся с нами, — спасибо!
А пока до осени есть время, на канале продолжат выходить стримы про использование психодиагностики, семиотики, антропологии в бизнесе и философии науки в жизни.

В этот четверг в 19:00 — очередной стрим.
Гостья — Юлия Тюменева, кандидат наук, преподаватель психологии в ВШЭ.
Обсуждаем психометрику и количественную психологию — то, что лежит в основе доброй половины маркетинговых и продуктовых подходов. Готовьте свои вопросы про опросы и анкеты.

Уже через полчаса встречаемся чтобы обсудить психометрику, заваривайте чаек, готовьте вопросы, их можно писать под этим постом.

Сегодня редкий для этого канала пост в защиту аджайла, коучей и прочих симулякров эпохи постмодерна.

В большинстве случаев всё это, конечно, всего лишь карго-культ — религия, которая требует строить самолёты из говна и палок, а потом маршировать вокруг них в надежде, что привезут много тушёнки. В большинстве. Но не всегда.
Не все самолёты на планете сделаны из говна и палок. Очень редко, конечно, но летающие самолёты встречаются.
То, что их имитируют, не означает, что все самолёты — из говна. Это значит, что кто-то из папуасов видел самолёты не из говна. Они существуют в объективной реальности — иначе почему имитируют именно их?

Влиять на людей — значит переводить свою терминологию в слова, актуальные и значимые для них в рамках их собственной социально-психологической и смысловой системы координат, с одной стороны, а с другой — используя их же терминологию, придавать ей новый смысл, тем самым формируя восприятие и мышление в целом.

Делегирование и контроль — это лишь частный, более простой вариант реализации влияния, до принципов которого, впрочем, большая часть ИТ-индустрии ещё не доросла.

Исследователи и аналитики бизнес не делают. Они могут рассказать, что происходит, с кем, когда, как часто, иногда даже — почему. Но не что с этим теперь делать. Потому что бизнес — это не про "понять". Это про "решить".

Допустим, вы производите презервативы. Кто-то покупает их для секса — всё ок. Кто-то — чтобы надувать на день рождения бабушки. Эти недовольны: "дуть тяжело, всё в смазке, резина толстая". Аналитик принесёт цифры: 30% покупателей жалуются. Ресёрчер расскажет, что используют не по назначению, не хватает сопроводительной инструкции, что нет ощущения праздника. Все всё поняли, все молодцы. И? Что делать? Переписать рекламу или выпустить линейку "Birthday Edition" с насосом и блёстками?

Это — уже не про данные. Это про волю. Про выбор. Про риск.

Пара слов про выбор типа исследований для контор разного уровня зрелости.

Формулирование смысла освобождает от необходимости знать детали. Напротив, обширная база накопленных эмпирических данных позволяет не рефлексировать о смыслах. Однако такую базу просто невозможно создать, если у конторы нет устойчивых онтологических паттернов в силу её незрелости или из-за того, что она создаёт что-то принципиально новое, чего ещё никто не делал.

Мелкие конторы просто не могут позволить себе роскошь «репрезентативных данных» — у них нет ни структуры реальности, ни карт мира, чтобы эти данные вообще во что-то сложить. Им бы в принципе понять, о чём их бизнес и почему он кому-то нужен. Поэтому небольшой конторе, находящейся в состоянии эпистемического вакуума, разумнее нанимать специалистов по качественным исследованиям. А вот крупняку с его устоявшимися парадигмами, для которого важнейшими являются вопросы оптимизации, масштабирования и точного измерения уже известных процессов, можно плюнуть на причинно-следственные связи, использовать вместо них корреляции — будет разумно нанимать количественных аналитиков.

Ирония в том, что мелкие конторки нередко стремятся построить собственные CDP, озёра данных и прочие фишки как у корпораций, хотя им просто нечем наполнять эти онтологии. Тогда как крупные конторы сейчас активно нанимают психологов для проведения глубинок и антропологов для этнографии, но зачастую не способны воспользоваться их инсайтами в рамках уже выстроенных и забетонированных конвейеров производства.

Старик красит седые волосы, пытаясь выглядеть моложе. А школьник отращивает усики, пытается выглядеть старше. Возрастные кризисы, не иначе.

В 1947 году Скиннер поставил эксперимент с голубями. Он сажал птиц в коробку, где автоматически подавалась еда через равные промежутки времени независимо от поведения голубя.
Голуби начинали повторять действия, которые случайно совпали с подачей еды. Например, один крутился против часовой стрелки, другой бил клювом в стенку, третий махал крыльями.
Со временем птицы начинали регулярно повторять это ритуальное поведение, как будто пытались призвать еду. Так появилось понятие «религия голубей».

Люди, конечно, умнее голубей. Связь между подачей «еды» и действиями вычисляют не абы как, а с помощью метрик и KPI. Кстати, в ИТ-индустрии «религию голубей» называют управлением на основании данных.

В экзистенциальной психологии Франкла взросление — это не про ипотеку и боль в пояснице. Это про путь от «Дайте мне всё и сразу» к «Я сам выбрал именно это». Ребёнок просто хочет — чтобы получилось, чтобы взяли, чтобы оценили. Взрослый понимает, чего хочет, на что готов и чем именно за это придётся платить. Добро пожаловать в реальность.

С компаниями — один в один. Пока бизнес живёт по принципу «Хотим мобильное приложение, чтобы как у всех», «Хотим рост в 2 раза» — это младенец. Потом начинается подростковый период: «У нас есть стратегия! Визия! Миссия!» — но всё ещё с прыщами и истериками. То реорганизация, то ребрендинг, то «Мы меняем процессы по Spotify-модели».
Взросление начинается с простых, пугающе честных фраз:
— «У нас нет на это ресурсов».
— «Да, мы не знаем наверняка, будем проверять».
— «Да, до сих пор нам просто везло».
— «Да, это решение было ошибкой, теперь пытаемся нивелировать последствия».

Большинство компаний, впрочем, как и людей, застревают в нарциссическом лимбе между «Хочу» и «Могу». Ведь гораздо приятнее кормить себя иллюзиями скорого захвата мира, чем вспоминать, что до сих пор живёшь в маминой квартире.