Книга Сьюзан Дэвид «Эмоциональная гибкость» (Emotional Agility) — это бестселлер, признанный Harvard Business Review одной из «прорывных идей года». Главный посыл заключается в том, что успех и благополучие зависят не от IQ или самоконтроля, а от умения встречаться со своими эмоциями, а не подавлять их.

В отличие от концепции «позитивного мышления», Сьюзан Дэвид утверждает, что игнорирование «негативных» эмоций делает нас неуверенными. Эмоциональная гибкость — это способность оставаться в контакте со своими чувствами (даже неприятными), но при этом дистанцироваться от них, чтобы действовать в соответствии со своими ценностями.

🔍 Почему мы «застреваем»: Концепция «Крючка»

Сьюзан Дэвид вводит термин «Hooked» (Попались на крючок). Это ситуация, когда мы позволяем мыслям, эмоциям или историям о себе управлять нашим поведением.

· Примеры из книги: Жесткие правила («Я должен быть идеальным»), драматизация («Всё ужасно») или осуждение («Я слабак за то, что злюсь»). Игнорирование эмоций или жесткий самоконтроль (подавление чувств) только усугубляют стресс.

🧭 Четыре шага к эмоциональной гибкости

Чтобы «сняться с крючка», автор предлагает 4 шага (каждому посвящена отдельная глава):

1. «Покажись» (Showing Up): Смело и с любопытством встречайте свои мысли и эмоции, не отрицая их. Цель — не избавиться от чувств, а признать их.

2. «Выйди наружу» (Stepping Out): Сделайте паузу между стимулом и реакцией. Посмотрите на ситуацию со стороны (дистанцирование). Простой прием — назвать эмоцию («Я чувствую гнев») вместо «Я есть гнев».

3. «Иди своим путем» (Walking Your Why): Сфокусируйтесь на глубинных ценностях, а не на сиюминутных порывах. Задайте вопрос: «Что для меня сейчас действительно важно?»

4. «Двигайся вперед» (Moving On): Вносите коррективы в привычки (принцип «маленьких шагов»). Поощряйте прогресс, а не перфекционизм (принцип «качелей» — баланс контроля/вызова).

✨ Ключевые концепции из книги

· Мысли — это лишь предположения: Не принимайте свой внутренний голос за абсолютную истину.

· Эмоции — это данные: Они указывают на то, что нам важно, но не диктуют обязательные действия.

· Правило 20%: Стремление к 100% контролю ведет к провалу, достаточно небольших и регулярных изменений.

У меня сегодня особый день! Совершеннолетие сына, день рождения папы и день Защиты детей!

Дети выросли, и нахлынуло много противоречивых чувств. Больше не впишут мне «иждивенцев» в паспорт (если я решу по разным причинам его поменять). Не нужно больше писать заявления в школу, чтобы отпустили сына домой, и что за его жизнь и здоровье я отвечу! С сегодняшнего дня он отвечает за все сам... и даже теперь, когда всю ночь где-то был, отмечая День рождения с друзьями.

Что остается матери?

✨ Сепарироваться!

✨ Завести роман со своей юной частью. Вспомнить, чем я хотела заниматься в 26, пока не подписался контракт «мать и дитя». Танцы? Пение? Вышивание бисером? Неважно. Важно — перестать мониторить его геолокацию и начать мониторить свой интерес к жизни.

✨ Принять крамолу: лучшая мать для взрослого сына — та, которая живет как будто у нее последний день, а не как у него завтрашний.

Запускаю отложенную жизнь полным ходом. Вдруг пришло четкое осознание, что я хочу получить на свой День рождения, хотя раньше мне казалось, что у меня уже все есть. Добро пожаловать, мои "хотелки"!

Понравилась цитата!
Зависимость матери от сына — это когда в доме два младенца, просто один из них уже бреется.

Работа с выгоранием — это не отдых, а возвращение Эроса в свою жизнь
Недавно на встрече психодинамической группы «Ресурсный круг» мы с коллегами говорили о выгорании. И это не узкая тема только для психологов или коучей. Под ударом любой, кто работает с людьми: индивидуально или с группами.

Выгорание начинается почти незаметно. Постепенно внутренний фокус смещается: работы становится больше, перерывов — меньше. Контакт с собой истончается, а ответственность за других уплотняется. Со стороны специалист всё ещё работает чётко и профессионально, но внутри его профессия перестаёт давать смысл — превращаясь в одну сплошную мобилизацию.

🔹 Там, где было живое присутствие, остаётся только функциональность.
🔹 Там, где была внутренняя динамика, наступает вязкость, а за ней — пустота.

👉 Парадокс в том, что выгорание часто маскируется под дисциплину.

В помогающих практиках оно имеет «полевую» природу: настраиваясь на других, мы незаметно теряем себя. Именно поэтому забота о себе — не каприз и не слабость. Это условие, при котором мы вообще можем работать профессионально. Как только коуч перестаёт видеть реальность своих ограничений, он соскальзывает в мазохистический сценарий.
Результат — не просто усталость. Меняется само качество присутствия. Появляется раздражение, онемение, скрытая мстительность, пропадает интерес. В литературе это называют эмоциональным истощением и деперсонализацией.

👉 Адольф Гуггенбюль-Крейг в книге «Власть архетипа в психотерапии и медицине» пишет, что помогающие профессии — это поле искушения властью. И речь не о грубой власти. А о власти быть нужным, знающим, выдерживающим, спасающим. Не замечая того, коуч начинает жить внутри роли, а вне её чувствует пустоту или вину.

Ирония в том, что именно здесь и запускается механизм выгорания: всё больше работы, всё больше ответственности, всё меньше простого Эроса — жизни за пределами профессии. Гуггенбюль-Крейг подчёркивает: лучшая защита от разрушительной стороны профессиональной власти — это Эрос вне работы. Звучит почти как этический принцип, но на деле это базовая психическая конструкция.

👉 Если начать возвращать жизнь только в «тело целителя», психика начинает компенсировать. Один из способов компенсации — тревога, цинизм или эмоциональное истощение.
Поэтому разговор о выгорании нельзя сводить к советам «больше отдыхать». Речь о возвращении себе человеческого масштаба и о том, чтобы «разархетипизировать» роль. То есть — восстановить разницу между тем, что я делаю как специалист, и тем, кто я есть как человек.

Тревога рождается не только от обилия страдания вокруг, но и от потери внутреннего пространства, где это страдание можно переварить. А внутреннее пространство расширяется от простых человеческих (не ролевых) радостей, направленных на свою собственную жизнь (а не профессиональную).

И тогда профилактика выгорания — это не набор техник, а вопрос внутренней честности с самим собой:

🧠 признавать свои границы,
😴 возвращать телу сон и отдых,
📆 беречь время без планов,
🎨 культивировать Эроса вне профессии,
🤝 оставаться в супервизии и групповом контакте,
🔑 и самое главное — не путать архетип со своей личной судьбой.

TopSystemsGroup

*Я на фото во время любительской съемки с подругами, которые легко абстрагируются от своих важных ролей - Доктор медицинских наук и ГД строительной компании.

Между ролью и душой: репутация, идентичность и свобода быть смертным...

В соавторстве с голосами из рефлексивной группы. Раз в месяц мы встречаемся порассуждать о том, что каждый из нас прожил, какой контекст наблюдает и что чувствует. Для меня это очень заземляющая и поддерживающая практика встреч в круге тех, кто наблюдает и чувствует. Следующая встреча 29 июля.

👉     Зацепило упоминание участницей топ-менеджера, который проявил себя в команде честно, открыто, уязвимо, но «без потери статуса и достоинства». И все согласились, что это редкое явление. Чаще всего уязвимость в рамках профессиональной роли воспринимается как слабость, как разрыв ткани ожиданий.
 
✨ Как уловить эту тонкую грань? Хочу понаблюдать... как оставаться в контакте с живым и одновременно сохранять достоинство.
 
В разговоре всплыла тема самоубийства — сына Ирвина Ялома. Звучало: как мог психотерапевт, столько работавший с вопросами смерти, «не справиться»? Или это было не «не справился», а добровольный уход из жизни, который был «освобождением»?
 
Здесь я вижу глубочайшую связь с темой репутации. Когда роль становится невыносимой, когда нельзя быть одновременно и профессионалом, и человеком, когда уязвимость невозможна без потери статуса, человек может выбрать выход из системы как единственный способ освободиться от её ожиданий.
 
✨ В бизнесе это может быть ранний выход на пенсию, уход в молчание, изоляция — это тоже формы смерти роли. И свобода для человеческого...
 
👉    Ярким образом беседы для меня стал деревянный стул, который несут мужчины на ретрите: сначала вниз с горы, потом наверх. Они передают его друг другу, они тащат его, обливаются потом. Только в конце пути они, садясь на этот стул в середине круга и проговаривая свои страхи, сжигают его.
 
Стул – символ преграды или препятствия у главного героя. Преграда — это не случайное внешнее препятствие. Преграда — это часть идентичности. Это тот самый тяжелый стул, который мы несём, потому что он наш. Он может быть бессмысленным с точки зрения внешнего наблюдателя, но он — наша история, наши ожидания, наш сценарий, наш способ быть узнаваемым.

✨Репутация — это способ сказать миру: «Я — тот, кто это тащит». И отказ от тяжести воспринимается как потеря себя.
 
Но здесь же заложен и путь к освобождению. Если мы узнаём, что именно мы тащим, мы можем решить — продолжать тащить или всё-таки сжечь. Осознание — первый шаг к тому, чтобы перестать быть автоматическим носильщиком своей собственной ноши.
 
👉  Закончили разговором про ярость. Яркие примеры из деревенской жизни или на прогулке с собаководами...

Ярость — это энергия тени, которой важно дать «жизнь». Иначе она копится в теле, в психике, в бессознательном — и если её не выпускать, она переворачивается в депрессию, апатию, саморазрушение. Но если выпускать осознанно, если контейнировать её в ситуации, где она уместна, она становится силой, а не разрушением.
TopSystemsGroup

На 2ой встрече с участниками курса "Психодинамический коучинг" мы говорили о том, что мы встречаем в нашей повседневной жизни, и пробовали смотреть на ситуации психодинамически, чтобы сохранить ресурс и оставаться продуктивными.

Хочу поделиться про тему, которую мы затронули на последней встрече, - как работать с тревожностью?

Тревожность - это абстрактное чувство, не имеющее четкого объекта. «Что-то трясет, давление растет, но непонятно почему и что с этим сделать». Она парализует и мешает действиям.

Чтобы управлять тревожностью, нам надо ТРЕВОЖНОСТЬ перевести в СТРАХ!

Страх - конкретное чувство, основанное на понимании объекта опасности. "Я боюсь, что они примут решение, которое разделит компанию на 2 части" или "я боюсь, что мы не выдержим сроки в проекте" или "я боюсь, что обучение зумеров не принесет пользу, и они уйдут из компании, как только начнется горячий сезон".

Так, ключевым в выборе руководителя должен быть не уход от обсуждения страхов, а наоборот, организация такой беседы. Как только страхи обнаружены и сформулированы, можно предпринять превентивные меры по работе с ними.

Top Systems Group

Набор на курс открыт, вы можете начать с теоретической части. О каждом уроке модуля я рассказывала коллегам, можно послушать. В конце есть пример учебного разбора кейса. Здесь ссылка на видео о «Программе «Психодинамического коучинга»

Регистрация здесь.

Совет директоров как зеркало бизнеса.
Я провела опрос нескольких членов советов директоров для подготовки к предстоящей встрече с группой членов Совета директоров разных компаний.  Хочу поделиться мыслями после беседы.

Материалы интервью показывают: российский бизнес находится в переходе от формально-процедурной модели к более сложной — партнёрской, экспертной и медиационной. На одном полюсе совет существует «для галочки», контролирует отчётность и минимизирует риски. На другом — становится пространством, где собственник, CEO и управленческая команда учатся принимать более сильные решения, выдерживать напряжение и смотреть на бизнес не изнутри текущих проблем, а сверху, как на целую систему.

✔️С чем сталкиваются советы?

Ключевые вопросы членов совета директоров сегодня:
1) Как совместить контроль с доверием к CEO, не превращая управление в микроменеджмент?
2) Где заканчивается ответственность собственника и начинается зона ответственности совета?
3) Что делать с «двуглавым CEO», когда бывший руководитель (он же акционер) формально отошёл от дел, но продолжает вмешиваться в операционку?
4) Как обсуждать эффективность CEO и преемственность, если СЕО является членом Совета директоров?
5) Как принимать непопулярные кадровые решения, если бизнес удерживает неэффективных сотрудников из лояльности, ностальгии или страха разрушить культуру?
6) Как вести совет через конфликт акционеров, не позволив личным амбициям разрушить компанию?

Это не только управленческие вопросы. За каждым из них стоит эмоциональная реальность организации: страх потери контроля, борьба за признание, зависимость от прошлого, трудность расставания с привычным образом власти. Поэтому совет директоров работает не только с цифрами, рисками и инвестициями. Он работает с тем, что люди не всегда готовы назвать прямо.

✔️С какими скрытыми процессами сталкиваются советы?
С аналитической точки зрения совет директоров можно рассматривать как коллективную психику бизнеса. В нём проявляется то, что организация вытесняет в повседневной деятельности.

✏️ Если акционер говорит, что хочет выйти из операционного управления, но продолжает вмешиваться в решения CEO, компания сталкивается с расщеплением: формальная структура уже изменилась, а внутренняя — ещё нет. Возникает «двуглавое» лидерство, в котором сотрудники получают противоречивые сигналы, а CEO не может стать единственным центром ответственности. Решения и исполнительская дисциплина не работает. СЕО обвиняется в неспособности управлять командой (которая смотрит в сторону прежнего СЕО – акционера).

✏️ Если совет избегает обсуждения эффективности руководителя, проблема не исчезает. Она уходит в тень — в кулуарные разговоры, неформальные встречи и скрытое сопротивление. В результате заседание может выглядеть спокойным, но реальные решения принимаются «до» или «после» него. Там, где нет открытого разговора, появляется политика.

✏️ Семейственность в среднем бизнесе часто выглядит как сильная сторона культуры: «мы своих не бросаем». Но иногда за этой ценностью скрывается страх утраты идентичности. Уволить слабого руководителя означает признать, что прежняя модель больше не работает; отказаться от вмешательства в решения менеджера — признать, что бизнес вырос и больше не является продолжением личности основателя. Совет директоров оказывается в точке, где необходимо не просто выбрать решение, а помочь организации пережить изменение собственной идентичности.

Именно поэтому сильный совет — это не группа людей, каждый из которых доказывает свою правоту. Это надсистема, способная выдерживать конфликт интересов, возвращать разговор к реальности и превращать напряжение в энергию развития. Его задача — не подавить эмоции, а сделать их видимыми и перевести в язык решений.

Top Systems Group

✔️Беседы обнаружили 4 модели советов.

Материалы интервью позволяют увидеть четыре основные модели советов директоров:
👉 Формально-процедурный совет — следит за регламентами, отчётностью и рисками, но почти не влияет на развитие.
👉 Экспертно-консультативный совет — приносит внешние практики, задаёт качественные вопросы и улучшает решения менеджмента, не подменяя его.
👉 Партнёрско-операционный совет — тесно работает с CEO, помогает развивать отдельные направления, строить систему управления и растить самого руководителя.
👉 Антикризисный и медиационный совет — удерживает бизнес от разрушения в ситуации конфликта собственников, создавая площадку для переговоров и баланса интересов.

Эта типология отражает не только устройство совета, но и состояние компании.

Формальный совет говорит о стремлении прежде всего защититься или соответствовать законодательству. Партнёрский — о готовности расти. Медиационный — о том, что бизнесу уже недостаточно финансовых и юридических инструментов: ему требуется восстановление доверия между людьми.

✔️Какие задачи у Совета?

Современный совет директоров проверяет компанию на способность взрослеть. Он задаёт неприятные, но необходимые вопросы:

кто на самом деле принимает решения? Чего хочет собственник? Где заканчивается лояльность и начинается неэффективность? Что компания защищает — бизнес или привычный порядок? Какая цена у бездействия?

Если на эти вопросы невозможно ответить открыто, проблема, скорее всего, не в повестке заседания. Она в устройстве самой системы управления.

Поэтому сегодня бизнесу нужен не просто совет с сильными резюме. Нужен совет, который умеет работать с групповыми динамиками, распознавать скрытые конфликты, выстраивать прозрачные полномочия и помогать руководству принимать решения, выдерживая неизбежное напряжение роста. Такой совет не отнимает у бизнеса гибкость — он создаёт рамки, в которых гибкость перестаёт быть хаосом.

Top Systems Group

19-20 сентября в Алматы и 9–10 октября в Москве 2026 года вы можете зайти в живую организационную систему, где ваша психика, стиль управления и привычные паттерны поведения станут главным инструментом анализа.
Мы запускаем открытый формат иммерсивной программы «Место силы организации». Но сила здесь не про власть. Сила — про вашу способность выдерживать напряжение системы, не разрушаясь и оставаясь в контакте с другими людьми.

Главный вопрос программы: Кто вы, когда иерархия давит, а группа сопротивляется?

Вот что мы будем исследовать на себе:

🔻 На уровне топ-команды — вы проживете одиночество ответственности. Вы увидите, как ваша тревога за результат превращается в «глухоту» к нижним уровням. И главное — как группа бессознательно считывает вашу неуверенность и начинает саботировать.
🔻 На уровне менеджеров — вы ощутите разрыв, когда «стратегия» вашего руководителя вступает в конфликт с вашей картиной мира. Вы поймете, что ваше сопротивление — это не слабость, а защита собственной идентичности.
🔻 На уровне специалистов — вы столкнетесь со «слепыми зонами». Но главное открытие: вы увидите, как ваше молчание или гиперконтроль искажают общую картину.
🔻 На уровне клиентов — вы испытаете фрустрацию от того, что ваши истинные потребности «фильтруются». И осознаете: как часто вы сами, как руководитель, фильтруете реальность, лишая команду смыслов.

Это не про навыки. Это про осознанность.
Программа построена как системный психодраматический слепок вашей компании. Мы не учим «как надо». Мы создаем условия, где группа становится вашим отражением, а вы — ее катализатором.

Что вы вынесете:

🧠 Осознание «тени»: Вы увидите свои рычаги давления на группу и, что важнее, рычаги давления группы на вас. Как ваше эмоциональное состояние замыкает контур конфликтов.
🧠 Эксперимент с риском: На временной модели организации вы сможете сломать иерархию, не боясь реальных потерь. Вы проверите: что произойдет, если вы отпустите контроль, и как группа отреагирует на вашу уязвимость.
🧠 Точку сборки: Вы увезете не план действий, а новую оптику. Понимание того, в каких именно точках ваше личное влияние становится системным, а в каких — вы всего лишь заложник структуры.

Для кого этот опыт жизненно необходим:

— Владельцам, которые чувствуют, что «решения буксуют», потому что команда говорит одно, а делает другое. Вы поймете, как ваша воля превращается в барьер и как на это влияет системная динамика.
— Топ-менеджерам, которые устали от саботажа. Вы увидите, как группа «зеркалит» ваши собственные внутренние конфликты.
— HR-экспертам и орг.консультантам, которые хотят убрать токсичность. Вы научитесь различать, где токсичность — это свойство людей, а где — следствие бессознательного влияния системы.

Дата: 19-20 сентября в Алматы, 9–10 октября 2026 в Москве
Место: Москва, Корпоративный университет Альфа Банка или Алматы Корпоративный университет Air Astana
Формат: Живое погружение (места строго ограничены для сохранения безопасности группы)
Посмотрите, как это выглядит (3 минуты)
Зарегистрироваться на программу: https://topsystems.group/orgpower (Москва) или https://topsystems.group/kazakhstan (Алматы)
Больше об организационном поведении и бизнес-психологии здесь

3. Когда клиенты говорят про экологичность, а компания их не слышит
Был период, когда внутри компании было много конкуренции и напряжения. Каждый боролся за продукт, за влияние, за признание. А клиенты — вдруг — начали говорить про экологичность, гармонию, баланс. Их запрос оформился в середине процесса: «Исследуйте лидерство через гармоничные отношения и экологичную атмосферу».
Компания сначала не поняла: «Это не наш клиент. Мы делаем то, что важно нам». Это честный момент — так бывает. Система не всегда готова услышать то, что ей говорят.
Но со временем команда смогла распознать этот запрос. Увидела в нём не угрозу, а зеркало. То, что клиенты просили вовне, было нужно и внутри. Именно временной организации нужна была экологичная атмосфера, которую она так не хотела признать. Клиенты, проявив настойчивость даже после отвержения, смогли донести свой запрос и идею до организации. Так, организация создала комплексный продукт по теме программы «Open Air Leadership».

Урок: иногда запрос клиента — это не про «не нашего клиента». Это про то, что организация ещё не готова признать в себе. Услышать его — значит сделать шаг к трансформации. Это больно, но это рост.

Организация — это живая система. В ней есть усталость и азарт, страх и смелость, борьба и сотрудничество. "Место силы организации» показало: сила — не в том, чтобы всё контролировать. Сила — в том, чтобы вовремя увидеть, что происходит, и выбрать сотрудничество.

следующая программа в
Москве 9-10 октября 2026
и в Алматы 5-6 сентября 2027 года.

Ваш совет директоров — это живая система. И у неё есть своя динамика.

(в середине сентября я преподавала в МШУ "Сколково" по теме "Динамика в Совете директоров" и академический директор программы Елена Дубовицкая попросила написать статью по BART).

Бывает так: три часа заседаний, вежливые кивки, единогласное «принимаем». А через полгода выясняется, что трое были против, но не хотели нарушать атмосферу. Или наоборот — решение принято, а ответственности нет ни на ком.

Это не про плохих людей. Это про групповую динамику, которая возникает сама собой, когда в комнате собираются люди с разными интересами, страхами и ожиданиями. Так устроены любые группы — и совет директоров здесь не исключение.
Психодинамический консалтинг работает с этим через систему BART: Границы. Полномочия. Роли. Задачи.

Когда эти четыре элемента размыты, группа начинает защищаться от тревоги. Это естественно. Это не патология — это способ справиться с неопределённостью. Но если динамику не замечать, она начинает управлять решениями вместо нас.

Мягкий вопрос к себе: а что сейчас происходит в вашей команде? Есть ли что-то, что вы чувствуете, но не называете вслух?

В статье разобрала, как BART помогает увидеть эту динамику и вернуть Совету директоров эффективность. С примерами. С вопросами, которые можно задать уже на следующем заседании.