Держите шаблон процесса, преисполняйтесь в порядке🙏

https://docs.google.com/spreadsheets/d/15IlbOEvU6mUZdzeUjsuZx0K6s_pg8hAVgR2j3wqbKNU/edit?usp=sharing

Мой выход из партнерства в бизнесе через Техасскую перестрелку

Однажды, в 2015 году, мы запустили совместное предприятие с партнерами из Казахстана – дистрибьюторскую компанию по продаже светодиодного оборудования для архитектурной подстветки зданий.
С них деньги и само оборудование, с нас построение дилерской сети и продажи.

Компания развивалась, но через какое-то время мы решили выйти из партнерства, но тогда мы поняли, что не определили механизм оценки компании и способа выхода из партнерства.
Может и вы были в такой ситуации когда-то.

Тогда один из партнеров, Азамат, опытный и искушенный бизнесмен предложил устроить Техасскую перестрелку.

Суть ее в том, что каждый из партнеров выдвигает по очереди свою версию стоимости компании.

Например, первый партнер говорит, что по его версии компания стоит 20 млн. рублей и он готов как купить долю другого по названной цене, так и продать свою долю, пропорционально проценту владения. И он предлагая цену действительно должен быть готов как продать так и купить долю второго.

У второго партнера есть 3 варианта ответа:

1) согласится продать свою долю по названной оценке
​​​​​​​2) купить долю первого партнера по предложенной оценке
3) либо предложить цену компании выше первого предложения – в этом случае он также должен быть готов как продать свою долю по новой оценке, так и купить долю первого учредителя.

И так перестрелка (называния цен все больше и больше) длится до тех пор, пока не названа цена по которой один из учредителей соглашается продать свою долю.

Думаю это один из самых справедливых способов продажи доли в компании, так как долю в конце концов получает тот, кто видит большую ценность в компании и готов больше за нее заплатить. При этом первый кто предлегает цену не будет дешевить, ведь если он предложит цену слишком низкую второй партнер может сразу согласиться и выкупить долю первого по этой цене.

В нашем случае перестралка была короткой - мы согласились продать доли после первого же предложения и были этому рады на самом деле😁

Как мы сожгли РОПа своего

В 2017 году, когда мы с партнером открыли филиал в Москве, мы наняли РОПа – умного, амбициозного и дотошного Олега. На собеседовании он казался идеальным кандидатом. Но через несколько месяцев его инициативность угасла, он чаще спрашивал, что делать, и не выдавал ожидаемых результатов. В итоге нам пришлось с ним расстаться.

Тогда я думал, что дело в нем. Но сегодня понимаю: проблема была в нашем управлении. Мы совершили три ключевые ошибки:

1️⃣ Перескакивали через голову РОПа – ставили задачи менеджерам напрямую, обходя его. Это разрушило его авторитет и создало хаос в отделе. Было двоевластие и даже троевластие🤦🏼‍♂️

2️⃣ Спускали сверху план действий – не дали ему самому выстроить стратегию, а просто спускали готовый план. В итоге мы сами же подавили его амбиции. А надо было показать финплан, обратить внимание РОПа на то, какую выручку ожидаем, сколько лидов мы обязуемся передать и какие ресурсы готовы предоставить.

3️⃣ Не вкладывались в обучение – не развивали ни его, ни себя как управленцев, не понимали важность менеджерских навыков.

Сейчас мы уже знаем, как правильно. По крайней мере, я так думаю😀 Управление людьми – это отдельная наука, и ей нужно учиться. Одним из самых полезных тренингов для меня стал курс ПАЗЛ от Александра Белоножко. Он помог выстроить систему и создать сильную команду.

Я редко что-то рекомендую, но ПАЗЛ готов рекомендовать всем, кто хочет взрастить команду руководителей у себя — научиться разделить между ними обязанности, правильно общаться, ставить планы и мотивировать.

Но сначала собственнику следует самому профессионально освоить роль Генерального, чтобы потом и эту роль делегировать. Как раз об этом завтра Александр проведет вебинар, рекомендую зайти, точно полезно будет. Ниже вышлю ссылку на вэб.

В среду (12.03) в 17:00 по Мск будет вебинар Белоножко Александра на тему «Как владельцу бизнеса выполнять роль CEO, чтобы выйти из операционки»

Чтобы выйти из операционки, ее нужно вначале создать, а потом управлять ей. Поэтому приходите на вебинар и узнаете про то:
- как создать команду руководителей;
- как делать регулярный менеджмент;
- и как вырастить СЕО в своем бизнесе.

Среда (12.03) в 17:00 по мск!

Ссылка на регистрацию - https://belonozhko.com/ceo

Как по-разному пастухи управляют стадом?

По мотивам предыдущего поста я вспомнил историю о том, как в разных странах пастухи пасут овец. Оказывается, есть три принципиально разных подхода:

1️⃣ Пастух идет сзади — он контролирует стадо, следит, чтобы никто не отбился, бегает за овцами, направляет их силой.

2️⃣ Пастух впереди стада — задает направление, ведет за собой, показывает путь, а стадо следует.

3️⃣ Собака-помощник — автоматизация процесса: собака сама управляет движением стада, освобождая пастуха от рутины.

Обычно первый способ приписывают российским пастухам, второй европейским, а третий — пастухам из США. Не уверен, что все так категорично, но думаю, тут главное для себя понять — какой способ управления у вас сейчас и какой способ вам ближе.

Точно так же работают и менеджеры: кто-то гонится за сотрудниками, кто-то вдохновляет своим примером, а кто-то строит систему, которая работает без постоянного вмешательства. Ни в коем случае не хочу сравнивать сотрудников с овцами, метафора с пастухом яркая просто, запоминающаяся. Это касается и воспитания детей, думаю.

Вчера разбирали книги из домашней библиотеки и заметил, что много книг у меня, на дальней полке лежит, про прокрастинацию. И я вдруг осознал, что в данный момент мне совершенно не интересна тема прокрастинации — она меня не заботит, не ощущаю у себя никаких симптомов и не испытываю по этому поводу проблем. Но так было не всегда.

Занимаясь прошлым бизнесом, я сильно страдал от прокрастинации. Читал книги про это, смотрел видео, пытался бороться с этой бедой разными способами.

Особо ничего не помогало — бывало приходил в офис и пол дня заставлял себя сделать то, что можно сделать за полчаса. А в итоге и это не делал — делал какую-то мелкую ерунду, но не то, что важно.

И потом еще корил себя нещадно, что не сделал, а уже поздний вечер, пора идти домой. Решал выйти в субботу, чтобы опять ничего толком не сделать.

Тогда я думал, что таково свойство моей натуры — сложно себя заставить заниматься каким-то видом работы и связано это с моим каким-то характером или привычками.

И сейчас смотрю я на все эти книги, вспоминаю прошлые затыки и понимаю, что прокрастинация совсем меня не касается теперь. А все дело в том, что я занимаюсь другим делом, другим бизнесом. Любимым делом, которым готов бесплатно заниматься.

Ранее все мои бизнесы были в нишах «по залету». Сейчас-то я уже понимаю, что может быть по-другому, но тогда я думал, что заставлять себя работать это и есть бизнес.

В нынешнем деле совсем не так — просыпаюсь с утра и предвкушаю новый день и новые задачи. Чувствую энергию и желание все это осуществлять.
Сначала я думал, что это пройдет, что это эйфория стартапа, но вот уже более трех лет бизнесу, а мотивации все больше.

Раньше я с иронией относился к фразе — Найди дело по-душе и тебе не надо будет работать ни дня в своей жизни. Считал ее романтической цитатой из ВК. Но сейчас я именно это сам и ощущаю.

Желаю всем найти такое дело и кайфовать по-жизни. Ауф!

5 симптомов, что вашему бизнесу срочно нужна система управления

Если вы узнали себя хотя бы в двух — пора действовать:

1. Задачи теряются. Сотрудники «забывают», кто и что должен был сделать. Всё держится на напоминаниях, удаче и Божьей воле.

2. Руководитель — живой трекер. Все идут с вопросами: «А что дальше?», «Кто это делает?», «Когда сдавать?». Вы не управляете — вы гасите пожары и занимаетесь чайка-менджментом — прилетели, покричали, нагадили, улетели.

3. Нет единого пространства. Часть задач в вотцапе, часть в амо, часть в головах. Невозможно понять, что происходит в проектах.

4. Растёт число “срочных” задач. Проактивность исчезает — все бегают, суетятся, но результата нет. Сплошной минус вайб.

5. Проекты не двигаются — никто не виноват. Кажется, что никого, кроме вас, не держит фокус. Стоит сосредоточиться на одном проекте, остальные останавливаются.

Мы помогаем наводить порядок через систему Platrum. Если испытываете хотя бы два симптома из вышеперечисленных – советую записаться к нам на экскурсию по ссылке ниже. Покажем как у нас выстроена система, обсудим как стоит вам действовать:

ЭКСКУРСИЯ

Как проводить координации эффективно?

Решил поделиться с вами регламентом по которому мы сами проводим свои координации — буду рад, если он и вам пригодится. Берите, корректируйте под себя, это один из самых популярных среди наших клиентов регламентов.

Если будут любые вопросы о том как проводить координации — пишите в комментариях обсудим🤝

Осенью 2024 к нам обратился Марат Канкадзе, у него мотошкола в Москве

Было уже внедрено кучу программ, но единой платформы, где бы велась вся работа — не было.
Были чаты в телеграмм с множеством веток, были регламенты в Гугл-доках, без возможности полноценно проверить знания и все разбросано то тут то там.

Наш инженер Дмитрий провел аудит имеющихся активов и начал работу — через зумы вместе с командой мотошколы собрали все воедино, приземлили на Платрум и научили в нем сообща и эффективно работать.

Какой результат:

1. Сделали структуру — активно пользуются особенно при найме
2. С начала апреля все заполняют метрики, планировали добавить разбор метрик во время еженедельных координаций.
3. За время внедрения добавили достаточно много регламентов в базу знаний и уже запустили первые курсы в академии🔥
4. Навели порядок с паролями.
5. Склад запчастей и расходников перевели из табличек в раздел склад и назначили ответственных за каждый товар.

Дмитрий так по итогу работы написал:
«Очень комфортно было работать, достаточно сильная команда, замотивированные ребята, не было саботажа совсем, ни за кем не приходилось бегать, все о чем договаривались и практически все ДЗ были с первого раза полностью и вовремя сделаны, что редко встречается»

Если обобщить то теперь вместо разрозненных и не связанных между собой инструментов используют в работе настроенный под их задачи Platrum.

Был на прошлой неделе на лекции Вассермана.

Лекция была о накоплении знаний, памяти и воспроизведении.

Так вот, дядюшка Анатолий Александрович говорил, что нет смысла запоминать отрывочные факты, так Свою игру не выиграть, а важно формировать целостную картину мира — причинно-следственные связи.

Думаю, если перевести на бизнесменский — то не надо делать инструкции про каждый гипотетически возможный случай, лучше донести смысл деятельности сотрудника и желаемый конечный результат.

Анатолий Александрович оказывается составил свой ТОП-4 книги о создании целостной картины мира, я спросил у чата жпт — какая из них самая простая для восприятия и начал с нее (на фото).

Один из самых популярных запросов и болей, которые я часто слышу от предпринимателей — как найти толковых людей.

Как найти сотрудников, как выбрать среди них действительно результативных, как дальше их мотивировать, и как с ними выстроить эффективную работу — так, чтобы им было комфортно и интересно, и чтобы был результат.

Я для себя нашел какой-то лайфхак, что ли. Уже 3 года работаю с компанией Ключевые люди, они закрывают вот это вот все, что я выше перечислил.

Сейчас вообще никаких проблем по поводу людей не знаю. Спокоен, если кто-то по своим причинам уходит из компании или требуется быстро найти сотрудника на новую позицию.

Поэтому, если вам нужно нанять сотрудников, оценить их, понять как стоит с каждым из них разговаривать и чем мотивировать — то рекомендую компанию Ключевые люди и её основателя Светлану Забарову, которую давно знаю лично.

Они закрывают мой вопрос найма более чем, работать с ними одно удовольствие.

Если вопрос найма или аудита текущих сотрудников актуален — напишите Свете (@SvetlanaZabarova), искренне рекомендую.

Или подпишитесь на её канал Ключевые люди, чтобы не потерять контакт, когда потребуется найти по-настоящему продуктивного сотрудника, а не просто хорошего парня с красивым резюме.

🌱 База знаний как зернышко

На мой взгляд, хорошо сделанная база знаний содержит в себе весь текущий опыт компании и её сотрудников: информацию о том, как устроены бизнес-процессы — от маркетинга и продаж до производства и обслуживания.

Также она включает описание продукта, миссии компании и ролей, необходимых для её реализации. То есть база знаний — это своего рода упакованная ДНК. Как зернышко, которое можно закинуть на новую землю — и там оно распакуется и вырастет в дерево, повторив свою прародительницу.

Зачем это нужно?
База знаний необходима не только для обучения сотрудников, но и для масштабирования и безопасности бизнеса.

Что значит масштабироваться?
Если вы хотите открыть новую точку, филиал в другом городе, запустить франшизу или у вас появился партнёр, желающий открыть похожее заведение с вами — к этому моменту важно иметь уже упакованную и отработанную базу знаний. Ту, через которую прошли десятки сотрудников, и которая была улучшена в процессе.

В этом случае вы просто «закидываете» её как зерно в новую точку — и оно прорастает. Нет нужды тратить личное время, энергию или командировать сотрудников. Всё равно это не даст такого результата, как хорошо составленная база знаний — ведь вы не сможете устно всё передать без искажений.

Безопасность
Жизнь непредсказуема: сотрудники могут уйти, бизнес — приостановиться. Но с чётко структурированной базой знаний, как с ядром бизнеса, вы сможете быстрее восстановиться: нанять новых людей, обучить их, запустить бизнес с нуля. Даже если уедете в другой город — с хорошей базой знаний вы сможете развернуть всё заново.

Продажа бизнеса
Если вы собираетесь продавать бизнес, обязательно должны быть описаны все процессы, инструкции и регламенты. Без этого цена компании падает, а иногда сделка вообще не состоится. Покупателю важно понимать, как этим управлять.

Эффективность
Благодаря плотной базе знаний и продуманной академии, бизнес может накапливать и передавать опыт. Одно дело — когда кто-то учит на словах, и каждый запоминает по-своему. Совсем другое — когда стандарты описаны чётко, ясно и интересно, а через курс новичок осваивает всё за считанные часы. Он никого не отвлекает и сразу начинает работать по стандарту.

Мы можем помочь
Во-первых, у нас появилась новая услуга — написание базы знаний под ключ. Мы собираем информацию через опросы, формулируем инструкции и регламенты, упаковываем их в курсы с вопросами.

Если интересно — напишите мне: @renation, свяжемся и обсудим детали.

Во-вторых, у нас есть универсальные базы знаний и регламенты, собранные за несколько лет. Мы делимся ими при внедрении системы Платрум. Тоже пишите — расскажу подробнее.

Ну и третье — бонус.
Это одна из самых первых и важных инструкций для любой базы знаний — инструкция по написанию инструкций. Чтобы каждый сотрудник знал, как оформлять знания: какие бывают инструкции, как они пишутся, и по какому алгоритму. Благодаря этому любой сотрудник сможет описать любую задачу — быстро и понятно.

Также прикладываю пример одного из наших регламентов — “Координация отдела продаж”.

Давно тут не писал — устроил себе саббатикл.

Решил вернуться в эфир, так как вижу перемены в окружении и бизнесах. Часто слышу, что покупательская способность несколько упала, и по этому поводу решил поделиться размышлениями.

На мой взгляд, кризисное время — суперполезное для бизнеса. Оно заставляет меняться и даёт возможности для скачка на принципиально другой уровень: продукт, нишу или подход.

Когда всё ок, предприниматели превращаются в сытых котов, теряющих хватку. Поэтому предлагаю полюбить неспокойные времена за то, что они не дают заплыть жирком нам всем.

На какие сферы в бизнесе я рекомендую обратить внимание, если столкнулись с кризисом:

1. Финансовый учёт.
В первую очередь рекомендую начать нормально считать деньги. Чтобы точно знать: сколько пришло и за что, сколько реально заработали, а не просто предоплат набрали. Сколько и кому мы должны, сколько нам должны. Распланируйте оплаты в платёжном календаре хотя бы на месяц вперёд.

2. Проведите лично кастдевы.
Кастдев — это сокращение от Customer Development, опрос целевой аудитории с целью выявления их проблем, ожиданий и предпочтений. Интервью должен проводить именно собственник — это ключевое. Проведите по 50 интервью: с теми, кто купил у вас, и с теми, кто не купил. Есть особая техника проведения кастдева — в одном из следующих постов поделюсь с вами.

3. Переработайте свой продукт.
Посмотрите, что сейчас делают конкуренты — сделайте маркетинговый анализ. В табличку впишите все продукты конкурентов и их ключевые преимущества: расширенная гарантия, бесплатная доставка, гарантия результата, рассрочка, цена. Заполнив таблицу, создайте продукт, который включает в себя основные плюсы конкурентов. Попробуйте сделать предложение, «рвущее рынок», почти нечестное по отношению к ним.

4. Разговаривайте с командой.
Расскажите откровенно, что сейчас происходит и какой у вас план. Вдохновляйте, излучайте уверенность и спокойствие. Напомните о целях и замысле бизнеса. Разговаривайте не только со всеми сразу, но и с каждым лично.

5. Держите руку на пульсе.
Рекомендую ежедневно с командой подводить итоги дня с помощью метрик или таблицы «Рука на пульсе». Это поднимает темп, приближает всех к реальности и обнажает реальную эффективность каждого — даже вашу.



В следующих постах на этой неделе подробнее разберу каждый пункт. А вы можете в комментариях поделиться своими антикризисными шагами.

Подраскрою тему прошлого поста, начну с финансов.

Что такое финансы для меня? Если сравнивать бизнес с автомобилем, то финансы, точнее финансовый учет — это фары, горящие фары.
Бизнес без финучета это автомобиль без фар, несущийся по незнакомой дороге полной ям и поворотов.
На низкой скорости, какое-то время, это возможно — ехать так, на удачу, но рано или поздно угодишь в яму или вообще улетишь с дороги, перевернешься, разобьешься.

По моим наблюдениям, 80–90% закрывающихся компаний закрываются именно из-за финансовых проблем. Либо с самого начала неправильно посчитали (или вообще не считали), не свели финмодель, открылись наобум, влезли в кредиты и сгорели. Либо в процессе не вели учет, а остановились только тогда, когда уже никто в долг не дает и нечем кассовые разрывы покрывать.

А финансовый учет показывает не только, где мы теряем и на что обратить внимание, но самое главное, он показывает — где мы приобретаем, где кроется золотая жила нашей ниши, нашего бизнеса. И без этого невозможно разбогатеть, на мой взгляд, принципиально невозможно. Вы можете без финансового учета просто существовать, нести тяжелое бремя бизнеса, седеть, но при этом не богатеть. Годами и вообще всегда. Ключ к богатству лежит в финансовом учете. И ключ к стабильности тоже.

Я рекомендую озаботиться этой задачей и освоить 4 финансовых отчета.

Первый это ДДС — движение денежных средств.
Вы поймете, сколько вам пришло денег за этот месяц и сколько ушло. Тут очень важно смотреть, чтобы ваш денежный поток был положительный, чтобы приходило больше, чем уходило.

Второй отчет - это Отчет о приблях и убытках (ОПиУ).
То, что вам пришло больше денег, чем ушло, еще не значит, что вы заработали. Отчет о приблях и убытках показывает, сколько вы реально заработали, и не только чистой прибыли, но и маржинальной, валовой и операционной прибыли. Вы сможете понять, где у вас утекает, где вы теряете прибыль, смотря на все эти четыре вида прибыли.

Третий отчет - это Баланс.
ДДС показывает сколько пришло денег, сколько ушло, сколько осталось в кассах. ОПиУ показывает сколько вы заработали. Так вот, может оказаться так, что вы заработали, но денег в кассе нет. Или наоборот — мы, судя по всему, не заработали, но какие-то деньги в кассе лежат.
Так вот, на вопрос, а где наши деньги или чьи деньги у нас лежат, и вообще какое состояние компании — говорит Баланс.
Баланс показывает такие вещи, как дебиторскую задолженность, кредиторскую задолженность, наши материальные активы, это денежные средства, остатки и наши обязательства. Также кредитные обязательства. Так вот, баланс показывает, насколько богата компания, что у нее в активах и за чей счет банкет.

Эти три отчета – это ортодоксальная святая троица финансовых отчетов, которые необходимо иметь любому бизнесу. Иначе вы будете просто как слепые котята. Но кроме этого, я настоятельно рекомендую освоить еще один отчет – это Платежный календарь.

Платежный календарь - это план ваших доходов и расходов. Вначале на две недели, потом на месяц, а потом и на больший срок.
Значете что самое главное он дает? Платежный календарь дарует спокойствие, излечивает тревогу и неопределенность. Он избавляет от кассовых разрывов и вообще положительно влияет на здоровье, психологическое здоровье и собственника, гендира и финдира.

Поэтому первое, что я рекомендую вам делать, когда приходит турбулентное время, да и вообще в мирное время, конечно же, освоить финансовый учет. И в реализации всех этих отчетов помогаем. Поэтому, если есть по финучету любые вопросы — пишите мне, с удовольствием подскажу и помогу👌

Кастдевы
Второе, что стоит делать при падении выручки, на мой взгляд — пересобрать свой продукт. В этом помогают кастдевы.

Что это?
Кастдев, или Customer Development — это опрос клиентов с целью улучшения продукта. Причем опрашиваются не только те, кто купил, но и те, кто не купил. А еще бывает, что продукта еще нет, вы только планируете запускать его — тогда делаете кастед тех, кто интересуется, опрашиваете потенциальных клиентов.

Это действительно мощный инструмент, который может кардинально изменить ваш продукт. Вся магия в ответах реальных клиентов — обнаруживаются такие супер-неочевидные причины по которым клиенты покупают или уходят к конкурентам, которые вы не сможете никогда сами представить.

Например, как-то один из клиентов рассказал, что купил у нас внедрение сервиса Платрум после того, как посмотрел много видео-инструкций, которые я запсывал на Ютуб для наших действующих клиентов. Когда я это услышал, я не мог поверить, это для меня было совсем не очевидно. Я эти инструкции записывал для техподдержки действующих клиентов. И, конечно, я начал много таких инструкций записывать.

Или еще один случай — один клиент отказался в самый последний момент покупать. Оказалось, что он увидел мое выступление на одном тренинге, где я делюсь, какие сейчас у нас есть трудности в бизнесе и он решил, что не хочет работать с компанией, где есть трудности, хотя это обычные рабочие моменты. Но я намотал это себе на ус.

Но все это не узнать без касдевов.

Как проводить кастдевы?
Технологию проведения кастдевов я позаимствовал у Михаила Гребенюка. Сейчас кратко изложу своими словами.

Обычно фокус делают на двух группах:

— Те, кто купил у вас.

— Те, кто обратился, но по какой-то причине не стал клиентом.

Далее расскажу, как правильно общаться с каждой из этих групп.

Первое правило — проводит опросы только лично собственник!
Это строгое требование. Ни в коем случае не делегируйте звонки сотрудникам, даже если они задают вопросы не шаблонно. Важно, чтобы владелец бизнеса лично общался с клиентами — открыто и заинтересованно.

Этот подход сразу вызывает доверие и настраивает на искренность. Кроме того, вы своим ухом владельца услышите то, что никогда не заметит сотрудник. Из личного опыта: такие разговоры часто уходят вглубь, затрагивают неожиданные темы и раскрывают проблемы, о которых вы даже не подозревали.

Например, ушедший клиент может рассказать, что конкурент предложил ему то, чего нет у вас, например гарантию полного возврата средств в течении 3 месяцев по любой причине. Или в ходе откровенной беседы он предложит улучшение продукта, до которого вы бы сами не додумались.

Второе правило — количество опрошенных
Чтобы получить достоверные данные, нужно опросить:
25 купивших клиентов и 25 не купивших
Это "план красавчика" — для качественного и полного анализа.

Если кажется, что 50 это слишком много, есть «план днище»:
15 купивших и 15 не купивших.
Но это уже так, на троечку. Хотите пятерку — сделайте 50.

Как проводить кастдев?
Ключевое — правильное начало разговора. Ещё раз подчеркну: звонит только владелец.

Ни в коем случае не говорите "опрос". Надо душевно и по-своему поговорить. И тут важно сразу предупредить, что не собираетесь что-либо продавать. И это действительно так — не продавайте, не пытайтесь вернуть его, этот звонок не для этого.

Пример вступления:
«Здравствуйте, меня зовут Ренат. Я руководитель компании “Точка Контроля”. Вы недавно обращались к нам за услугой систематизации бизнеса и знаю, что вы у нас ее не купили.
Я сейчас ничего не собираюсь вам продавать, но для меня лично это трагедия, что вы у нас не купили — я понимаю, что мы что-то делаем не так.
Я вам звоню, чтобы получить жесткую обратную связь о нашей работе. У меня есть несколько вопросов, можете, пожалуйста, на них ответить"

Длинно выходит. В следующем посте напишу вопросы, которые следует задавать👌

О касдевах (часть 2)

Ранее написал, что такое Касдев и какие правила необходимо соблюсти, а сегодня напишу какие вопросы следует задавать клиентам купившим и клиентам не купившим.

Напоминаю, что звонит собственник, искренне, по-дружески, предупреждает, что ничего не будет продавать. Пример вступления писал выше.

Примеры вопросов для клиентов, купивших у вас:
1) Почему решили купить у нас?
2) Какую проблему пытались решить купив у нас?
3) Почему вам важно было купить этот продукт?
4) Как выглядел процесс выбора компании?
5) С кем сравнивали?
6) По каким критериям сравнивали?
7) Что для вас было особенно важно при выборе компании?
8) Что особенно зацепило у нас?
9) Как долго принимали решение?
10) Что было ключевым моментом во время нашей продажи?
11) Что нам точно надо усилить, улучшить?
12) Что нам точно нельзя потерять?
13) Что нам нужно сделать чтобы вы покупали чаще и больше?
14) В каком случае вы точно уйдете к конкурентам?

И примеры вопросов НЕ купившим клиентам:
1) Почему не купили у нас?
2) Как выглядел процесс выбора компании?
3) С кем сравнивали?
4) По каким критериям вравнивали?
5) Что для вас было особенно важно при выборе компании?
6) Где мы явно облажались?
7) Если купили, то у кого и почему?
8) Что было ключевым моментом во время продажи?
9) Что нам точно надо усилить, улучшить?
10) Что нам надо сделать, чтобы вы стали нашим клиентом?

Главное, чтобы это не выглядело как опрос, когда звоню я, то стараюсь перевести разговор из деловой плоскости в плоскость человечскую.
Я говорю, что я собственник и я внимательно отношусь к запросам клиентов и всегда пытаюсь дать наилучшую услугу по всем параметрам и для меня лично большая трагедия, что клиент не купил или наоборот — большая радость, что выбрали нас. Я говорю, что хотел бы задать несколько вопросов с целью еще лучше понять клиентов наших, их чаяния, задачи — и обещаю после услышанного внести изменения в работу компании.

Неделю назад я завершил проведение касдевов среди наших клиентов, в следующих постах напишу что я узнал из ответов и как сейчас меняю работу нашей компании🙏