Публикуем новый кейс + разбор от эксперта канала!
👉 Кейс #10 Чек-лист для тимлида
Интересует чек-лист для тимлида, в случае, если тимлид приходит новичком в существующую незнакомую ему команду, из которой ранее ушел тимлид. Ушел либо в другую компанию либо на повышение.
💬Разбор от эксперта
Кейс разбирал:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
А что вы бы добавили в чек-лист для тимлида? Делитесь в комментариях.
👉 Кейс #10 Чек-лист для тимлида
Интересует чек-лист для тимлида, в случае, если тимлид приходит новичком в существующую незнакомую ему команду, из которой ранее ушел тимлид. Ушел либо в другую компанию либо на повышение.
💬Разбор от эксперта
Кейс разбирал:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
А что вы бы добавили в чек-лист для тимлида? Делитесь в комментариях.
Делимся новым кейсом и разбором от эксперта канала!
👉 Кейс #11
Компания выросла и трансформируется. Развивает менеджмент, оптимизирует расходы. За 1-2 года все поменялись, кроме одной команды. У них есть поддержка собственников. Ребята старожилы и авторитетные, но глядя правде в глаза работают уже ниже объективных ожиданий. Но денег много, собственники не хотят лишних волнений. Тимлидом становится один из стареньких, но больше защищает команду, а не способствует трансформации. Наступает переломный момент, где коалиция топ-менеджеров пробивает решение и ищет полноценного тимлида. Параллельно наводит порядок жесткой рукой - увольняет under performer-в, понижает прошлого фиктивного тимлида. В команде начинается паника, рост недовольства, собственники начинают волноваться и просят сбавить обороты. Тимлида находят, но отказываются от найма с рынка, а предлагают повышение и эту позицию другому менеджеру внутри компании. Сильные стороны менеджера - интеграция и дипломатия. Он быстро находит общий язык с командой и завоевывает авторитет. Конфликт исчерпается и находится компромисс. Ценой его станет определенное снижение требовательности (часть старожил работают уже лучше, но все же ниже ожиданий), также в команде сохраняется авторитетное ядро, которое добавляет сопротивления новым инициативам.
❔ Насколько верно действовал топ-менеджмент? Стоило ли идти на компромисс или додавить сопротивление?
💬Разбор от эксперта
Кейс разбирал:
👉Вячеслав Панкратов @slavapankratov, СЕО и управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
Поделитесь в комментариях своим мнением.
👉 Кейс #11
Компания выросла и трансформируется. Развивает менеджмент, оптимизирует расходы. За 1-2 года все поменялись, кроме одной команды. У них есть поддержка собственников. Ребята старожилы и авторитетные, но глядя правде в глаза работают уже ниже объективных ожиданий. Но денег много, собственники не хотят лишних волнений. Тимлидом становится один из стареньких, но больше защищает команду, а не способствует трансформации. Наступает переломный момент, где коалиция топ-менеджеров пробивает решение и ищет полноценного тимлида. Параллельно наводит порядок жесткой рукой - увольняет under performer-в, понижает прошлого фиктивного тимлида. В команде начинается паника, рост недовольства, собственники начинают волноваться и просят сбавить обороты. Тимлида находят, но отказываются от найма с рынка, а предлагают повышение и эту позицию другому менеджеру внутри компании. Сильные стороны менеджера - интеграция и дипломатия. Он быстро находит общий язык с командой и завоевывает авторитет. Конфликт исчерпается и находится компромисс. Ценой его станет определенное снижение требовательности (часть старожил работают уже лучше, но все же ниже ожиданий), также в команде сохраняется авторитетное ядро, которое добавляет сопротивления новым инициативам.
❔ Насколько верно действовал топ-менеджмент? Стоило ли идти на компромисс или додавить сопротивление?
💬Разбор от эксперта
Кейс разбирал:
👉Вячеслав Панкратов @slavapankratov, СЕО и управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
Поделитесь в комментариях своим мнением.
Возвращаемся в канал с новым кейсом!
👉 Кейс #12
Работала в команде системных и бизнес-аналитиков техническим писателем. Постепенно из команды стали уходить люди. Когда ушла тимлид, на ее роль назначили меня, я в этой роли новичок, управленческого опыта раньше не было. А команда сменила профиль — мы больше не команда аналитиков, а команда технических писателей и редакторов базы знаний (номинально что-то вроде отдела информационной поддержки).
В команде всего три человека, включая меня. Один из сотрудников плохо справляется и перестал получать "кайф" от работы, потому что теперь вместо того, чтобы только писать инструкции, всем пришлось взять на себя менеджерскую роль и решать задачи по анализу и формированию новых бизнес-процессов в сфере пре-, он- и оффбординга, поддержки документации северной инфраструктуры и определения приоритетов для задач смежной команды-заказчика.
Разговоры 1-1 с сотрудником не помогают решить проблему вовлеченности. Сотрудник говорит, что новая роль ему непонятна и неинтересна, денежную мотивацию отвергает, так как считает, что "нам не за что платить такие деньги", но и уходить в другую компанию или отдел не хочет, так как не готов к переменам. Руководство отказывается выделять нового сотрудника для команды. Я в растерянности, как "удерживать" человека, который вот-вот готов сорваться, и надо ли — есть страх, что сотрудник может в какой-то момент резко взорваться и уйти. А если не надо удерживать — то как говорить с руководителем о том, что команде нужны перестановки? Поскольку "рук" мало, а задач много.
💬Разбор от эксперта
Кейс разбирал:
👉 Александр Поляков @X_Rey - Delivery Manager в Росбанке и автор канала @become_unnecessary
Поделитесь в комментариях своим мнением.
👉 Кейс #12
Работала в команде системных и бизнес-аналитиков техническим писателем. Постепенно из команды стали уходить люди. Когда ушла тимлид, на ее роль назначили меня, я в этой роли новичок, управленческого опыта раньше не было. А команда сменила профиль — мы больше не команда аналитиков, а команда технических писателей и редакторов базы знаний (номинально что-то вроде отдела информационной поддержки).
В команде всего три человека, включая меня. Один из сотрудников плохо справляется и перестал получать "кайф" от работы, потому что теперь вместо того, чтобы только писать инструкции, всем пришлось взять на себя менеджерскую роль и решать задачи по анализу и формированию новых бизнес-процессов в сфере пре-, он- и оффбординга, поддержки документации северной инфраструктуры и определения приоритетов для задач смежной команды-заказчика.
Разговоры 1-1 с сотрудником не помогают решить проблему вовлеченности. Сотрудник говорит, что новая роль ему непонятна и неинтересна, денежную мотивацию отвергает, так как считает, что "нам не за что платить такие деньги", но и уходить в другую компанию или отдел не хочет, так как не готов к переменам. Руководство отказывается выделять нового сотрудника для команды. Я в растерянности, как "удерживать" человека, который вот-вот готов сорваться, и надо ли — есть страх, что сотрудник может в какой-то момент резко взорваться и уйти. А если не надо удерживать — то как говорить с руководителем о том, что команде нужны перестановки? Поскольку "рук" мало, а задач много.
💬Разбор от эксперта
Кейс разбирал:
👉 Александр Поляков @X_Rey - Delivery Manager в Росбанке и автор канала @become_unnecessary
Поделитесь в комментариях своим мнением.
Новый кейс с разбором от экспертов
👉 Кейс #13
Тимлида повышают в мидл-менеджмент. Но меняется роль, а грейд остаётся, т.к. в компании «утром деньги, вечером стулья», для получения грейда надо достичь результата. Дают 3 команды общей численностью 50 человек. Опыта на этом уровне у него нет. Его руководитель помогает мало, больше как коуч, высокоуровневого. За год получается добиться хороших результатов - объединить команды, наладить интеграцию и процессы, найти и развить тимлида в одной из них. С производством, всё норм. В целом нормально, но еще есть еще трудности, не всё получается, формально до грейда не удается вырасти по всем требованиям.
В итоге грейд не дают, но предлагают промежуточную прибавку. Наш мидл-менеджер условия не принимает, т.к. не получил признания, а за последний год тушения пожаров и переработок выгорел. Разочаровался в этой позиции и возвращается назад в тимлиды, ближе к народу и продукту. В объединенной команде начинается разлад и сопротивление новым изменяем и новому нанятому лиду, т.к. наш мидл-менеджер имел авторитет и сдерживал негатив.
❔Вопрос: правильно или действовал его руководитель? Важнее было проявить гибкость и закрыть глаза на недочеты или остаться на треке высокой требовательности и принципиальности?
💬Разбор от экспертов
Кейс разбирали:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
👉 Сергей Кукс @SergeyQx, Principal Engineer, ex- .NET Department Lead at JetBrains.
Поделитесь в комментариях своим мнением.
👉 Кейс #13
Тимлида повышают в мидл-менеджмент. Но меняется роль, а грейд остаётся, т.к. в компании «утром деньги, вечером стулья», для получения грейда надо достичь результата. Дают 3 команды общей численностью 50 человек. Опыта на этом уровне у него нет. Его руководитель помогает мало, больше как коуч, высокоуровневого. За год получается добиться хороших результатов - объединить команды, наладить интеграцию и процессы, найти и развить тимлида в одной из них. С производством, всё норм. В целом нормально, но еще есть еще трудности, не всё получается, формально до грейда не удается вырасти по всем требованиям.
В итоге грейд не дают, но предлагают промежуточную прибавку. Наш мидл-менеджер условия не принимает, т.к. не получил признания, а за последний год тушения пожаров и переработок выгорел. Разочаровался в этой позиции и возвращается назад в тимлиды, ближе к народу и продукту. В объединенной команде начинается разлад и сопротивление новым изменяем и новому нанятому лиду, т.к. наш мидл-менеджер имел авторитет и сдерживал негатив.
❔Вопрос: правильно или действовал его руководитель? Важнее было проявить гибкость и закрыть глаза на недочеты или остаться на треке высокой требовательности и принципиальности?
💬Разбор от экспертов
Кейс разбирали:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
👉 Сергей Кукс @SergeyQx, Principal Engineer, ex- .NET Department Lead at JetBrains.
Поделитесь в комментариях своим мнением.
На нашем канале мы разбираем реальные кейсы тимлидов.
Это классный шанс получить фидбек на свою проблему от опытных коллег с разным опытом и из разных компаний. Это как получать советы не от одного человека, а сразу от команды экспертов.
Делитесь своими кейсами с нашим ботом 👉 @TeamleadDoNotSleepBot
Проблемы с распределением задач, неэффективная коммуникация в команде, отсутствие четкой видимости прогресса или трудности в поддержании мотивации — наши эксперты готовы помочь разобраться с любой сложной ситуацией, которая вас волнует.
Отправить кейс 👉 @TeamleadDoNotSleepBot
Это классный шанс получить фидбек на свою проблему от опытных коллег с разным опытом и из разных компаний. Это как получать советы не от одного человека, а сразу от команды экспертов.
Делитесь своими кейсами с нашим ботом 👉 @TeamleadDoNotSleepBot
Проблемы с распределением задач, неэффективная коммуникация в команде, отсутствие четкой видимости прогресса или трудности в поддержании мотивации — наши эксперты готовы помочь разобраться с любой сложной ситуацией, которая вас волнует.
Отправить кейс 👉 @TeamleadDoNotSleepBot
💬 Топ-3 обсуждаемых кейсов
Если вы пропустили - собрали кейсов, которые собрали больше всего комментариев.
👉 Кейс "Команда двачеров" - кейс о том, тимлид новой команды, столкнулся с неприятной ситуацией после того, как коллеги добавили в закрытый чат с мемами, высмеивающими других сотрудников, включая руководителя и СЕО.
👉 Кейс "Спалили вторую работу" - кейс о том, что разработчик из команды, показывая средний, но стабильный результат, одновременно работает еще и в другой компании.
👉 Кейс "Про поспешный грейд-ап" - кейс о том, как быстрое повышение грейда разработчика после успешного завершения проекта привело к тому, что из мощного перспективного мидла он стал лоу-перформящим сеньором.
Следующий кейс, который мы разберем и обсудим будет об этичности действий, если вы решили претендовать на ту же должность, что и ваш друг. Не пропустите!
Обязательно присылайте свои кейсы на разбор. Обсудим то, что волнует и о чем хочется посоветоваться с другими опытными лидами.
Отправить свой вопрос можно в бот
👉 @TeamleadDoNotSleepBot
Вопрос задать можно анонимно.
Если вы пропустили - собрали кейсов, которые собрали больше всего комментариев.
👉 Кейс "Команда двачеров" - кейс о том, тимлид новой команды, столкнулся с неприятной ситуацией после того, как коллеги добавили в закрытый чат с мемами, высмеивающими других сотрудников, включая руководителя и СЕО.
👉 Кейс "Спалили вторую работу" - кейс о том, что разработчик из команды, показывая средний, но стабильный результат, одновременно работает еще и в другой компании.
👉 Кейс "Про поспешный грейд-ап" - кейс о том, как быстрое повышение грейда разработчика после успешного завершения проекта привело к тому, что из мощного перспективного мидла он стал лоу-перформящим сеньором.
Следующий кейс, который мы разберем и обсудим будет об этичности действий, если вы решили претендовать на ту же должность, что и ваш друг. Не пропустите!
Обязательно присылайте свои кейсы на разбор. Обсудим то, что волнует и о чем хочется посоветоваться с другими опытными лидами.
Отправить свой вопрос можно в бот
👉 @TeamleadDoNotSleepBot
Вопрос задать можно анонимно.
Разбираем новый кейс
👉 Кейс #14 Команда не слушается
После ухода нескольких сотрудников меня внезапно повысили до тимлида нашей маленькой команды. Проблема в том, что культура работы у ребят оставляет желать лучшего. Они привыкли работать кое-как: задачи, которые можно сделать за день, растягиваются на недели. Все из дома и, честно говоря, полдня ничем полезным не занимаются. В отчётах пишут дежурное: «столкнулся со сложностями, разбираюсь» – и так день за днём. Дедлайны хронически срываются, сроки уже никто всерьёз не воспринимает, проекты длятся бесконечно, наверх летят лишь оправдания. Теперь мне, новому лидеру, это разгребать. Я пытаюсь навести порядок: ввожу чёткие сроки, регламенты, ежедневные статусы. А воз и ныне там – никто не торопится, пока задача не превратится в очередной пожар, который мы потом героически тушим. Меня это дико злит, но я держусь: ещё вчера эти ребята были моими друзьями, а сегодня они меня подставляют.
Я намерен твёрдо намерен взяться за дисциплину. Но как? Привычка тянуть резину засела у них глубоко. Не хочется сразу становиться тираном и окончательно потерять расположение команды, но и терпеть бардак больше нельзя. Что бы вы делали на моём месте? Как встряхнуть команду и вернуть её в рабочее русло?
💬Разбор от эксперта
Кейс разбирал:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
Делитесь своим мнением в комментариях.
👉 Кейс #14 Команда не слушается
После ухода нескольких сотрудников меня внезапно повысили до тимлида нашей маленькой команды. Проблема в том, что культура работы у ребят оставляет желать лучшего. Они привыкли работать кое-как: задачи, которые можно сделать за день, растягиваются на недели. Все из дома и, честно говоря, полдня ничем полезным не занимаются. В отчётах пишут дежурное: «столкнулся со сложностями, разбираюсь» – и так день за днём. Дедлайны хронически срываются, сроки уже никто всерьёз не воспринимает, проекты длятся бесконечно, наверх летят лишь оправдания. Теперь мне, новому лидеру, это разгребать. Я пытаюсь навести порядок: ввожу чёткие сроки, регламенты, ежедневные статусы. А воз и ныне там – никто не торопится, пока задача не превратится в очередной пожар, который мы потом героически тушим. Меня это дико злит, но я держусь: ещё вчера эти ребята были моими друзьями, а сегодня они меня подставляют.
Я намерен твёрдо намерен взяться за дисциплину. Но как? Привычка тянуть резину засела у них глубоко. Не хочется сразу становиться тираном и окончательно потерять расположение команды, но и терпеть бардак больше нельзя. Что бы вы делали на моём месте? Как встряхнуть команду и вернуть её в рабочее русло?
💬Разбор от эксперта
Кейс разбирал:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
Делитесь своим мнением в комментариях.
Разбираем новый кейс
👉 Кейс #15. Самый токсичный сотрудник
Я недавно занял должность руководителя отдела и получил в наследство сложного подчинённого – назовём её Оля. Предшественники предупредили: с ней тяжко, качество работы низкое, дисциплина хромает, и, скорее всего, её придётся выводить из команды. Я решил дать Оле шанс. На первой встрече она выглядела выгоревшей и сразу вывалила список всего, что плохо в команде и компании, и как это мешает ей работать и давит на её психику. Я проникся: начал устранять озвученные проблемы, улучшать процессы, даже договорился о консультациях с корпоративным психологом для неё. Думал, поддержка поможет, и тогда уже можно будет спросить с неё результаты.
Но стало только хуже. Производительность не выросла, зато поведение Оли стало откровенно токсичным. Она пишет пассивно-агрессивные сообщения в Slack, жалуется, что её травят, утверждает, что я её не поддерживаю и плохо к ней отношусь. Дошло до того, что Оля написала моему руководителю жалобу на меня, перечислив, чего я якобы не сделал и как это подорвало её благополучие.
Работать теперь невыносимо: каждый день жду новую выходку или обвинение. Команда тоже на взводе – многие признались, что боятся попасть под её очередную жалобу. Я никогда не встречал настолько токсичного человека и чувствую себя загнанным в угол: любое моё слово она выворачивает против меня. Скорее всего, придётся с ней попрощаться, другого выхода нет. Но Оля умудряется выставлять всех вокруг виноватыми и может обвинить меня во всех грехах при увольнении. Чувствую, что хожу по минному полю. Как быть? Как избавить команду от токсичности и минимизировать риски для себя? Что бы вы сделали на моём месте?
💬Разбор от экспертов
Кейс разбирали:
👉 Миша Шляхов @tehaleph - техлид из Tutu.ru
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
Делитесь своим мнением в комментариях.
👉 Кейс #15. Самый токсичный сотрудник
Я недавно занял должность руководителя отдела и получил в наследство сложного подчинённого – назовём её Оля. Предшественники предупредили: с ней тяжко, качество работы низкое, дисциплина хромает, и, скорее всего, её придётся выводить из команды. Я решил дать Оле шанс. На первой встрече она выглядела выгоревшей и сразу вывалила список всего, что плохо в команде и компании, и как это мешает ей работать и давит на её психику. Я проникся: начал устранять озвученные проблемы, улучшать процессы, даже договорился о консультациях с корпоративным психологом для неё. Думал, поддержка поможет, и тогда уже можно будет спросить с неё результаты.
Но стало только хуже. Производительность не выросла, зато поведение Оли стало откровенно токсичным. Она пишет пассивно-агрессивные сообщения в Slack, жалуется, что её травят, утверждает, что я её не поддерживаю и плохо к ней отношусь. Дошло до того, что Оля написала моему руководителю жалобу на меня, перечислив, чего я якобы не сделал и как это подорвало её благополучие.
Работать теперь невыносимо: каждый день жду новую выходку или обвинение. Команда тоже на взводе – многие признались, что боятся попасть под её очередную жалобу. Я никогда не встречал настолько токсичного человека и чувствую себя загнанным в угол: любое моё слово она выворачивает против меня. Скорее всего, придётся с ней попрощаться, другого выхода нет. Но Оля умудряется выставлять всех вокруг виноватыми и может обвинить меня во всех грехах при увольнении. Чувствую, что хожу по минному полю. Как быть? Как избавить команду от токсичности и минимизировать риски для себя? Что бы вы сделали на моём месте?
💬Разбор от экспертов
Кейс разбирали:
👉 Миша Шляхов @tehaleph - техлид из Tutu.ru
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
Делитесь своим мнением в комментариях.
Telegraph
👉 Кейс #15. Самый токсичный сотрудник
Разбор от эксперта 👉Миша: Вы уже сами ответили на свой вопрос — вам нужно попрощаться с Олей. Если вам морально сложно решиться на такой шаг из-за опасений по поводу последствий, помните, что вы делаете это не только для себя, но и для команды, которая также…
Разбираем новый кейс
👉 Кейс #16. Кого сократить?
Компания урезает бюджет, и мне спустили план: сократить одного человека из моей команды. У меня 5 разработчиков, и каждый ценен – нет явных лоу перформеров. Команда сплочённая, практически семья, люди работают вместе много лет. Кого ни выбери – проект пострадает, умрут доверие и климат в команде.
По показателям эффективности все примерно на одном уровне. Уволить самого нового человека? Но он показывает большой потенциал. Самого тихого? Он хоть и молчит, но работает, как не в себя. Может, самого дорогого по зарплате, чтобы сэкономить? Любое решение кажется предательством. Как после этого смотреть человеку в глаза? Остальные тоже потеряют уверенность и доверие ко мне и к компании. Как подойти к такому решению? Кого и как сократить, чтобы минимально навредить команде и людям?
💬Разбор от экспертов
Кейс разбирали:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
👉 Миша Шляхов @tehaleph - техлид из Tutu.ru
Делитесь своим мнением в комментариях.
👉 Кейс #16. Кого сократить?
Компания урезает бюджет, и мне спустили план: сократить одного человека из моей команды. У меня 5 разработчиков, и каждый ценен – нет явных лоу перформеров. Команда сплочённая, практически семья, люди работают вместе много лет. Кого ни выбери – проект пострадает, умрут доверие и климат в команде.
По показателям эффективности все примерно на одном уровне. Уволить самого нового человека? Но он показывает большой потенциал. Самого тихого? Он хоть и молчит, но работает, как не в себя. Может, самого дорогого по зарплате, чтобы сэкономить? Любое решение кажется предательством. Как после этого смотреть человеку в глаза? Остальные тоже потеряют уверенность и доверие ко мне и к компании. Как подойти к такому решению? Кого и как сократить, чтобы минимально навредить команде и людям?
💬Разбор от экспертов
Кейс разбирали:
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
👉 Миша Шляхов @tehaleph - техлид из Tutu.ru
Делитесь своим мнением в комментариях.
Разбираем ваши кейсы
Если вы столкнулись с ситуацией, в которой не знаете что делать и как поступить - присылайте нам 👉 @TeamleadDoNotSleepBot. Можно анонимно 🤫
Опытные тимлиды из нашего сообщества рассмотрят вашу проблему с разных сторон и поделятся тем, как поступили бы на вашем месте.
Не стесняйтесь, пишите сюда 👌
Спасибо, что делитесь!
Если вы столкнулись с ситуацией, в которой не знаете что делать и как поступить - присылайте нам 👉 @TeamleadDoNotSleepBot. Можно анонимно 🤫
Опытные тимлиды из нашего сообщества рассмотрят вашу проблему с разных сторон и поделятся тем, как поступили бы на вашем месте.
Не стесняйтесь, пишите сюда 👌
Спасибо, что делитесь!
КРОК запустил второй сезон онлайн-стримов про people-менеджмент для тимлидов в ИТ ⚡️
В первом выпуске обсудят карьерный кризис: личные и командные кейсы, поиски мотивации и роль руководителя в этом процессе.
Среди гостей — те, кому есть чем поделиться о работе с людьми👇
🟢 Виктор Корейша, руководитель направления Managed Services в Ozon и ведущий подкастов «Кода кода» и «Три тимлида заходят в бар»;
🟢 Зар Захаров, руководитель отдела фронтенд-разработки, член ПК FrontendConf;
🟢 Андрей Кулаев, руководитель группы инженеров разработки облака K2 Cloud.
Ведущий — Иван Пластун, директор по трансформации департамента инфраструктурных решений и сервисов КРОК.
Старт 5 июня в 19:00. Зарегистрироваться и узнать про все выпуски можно по ссылке🔗
Реклама ЗАО «КРОК Инкорпорейтед», ИНН 7701004101. Erid: 2W5zFHRbcFS
В первом выпуске обсудят карьерный кризис: личные и командные кейсы, поиски мотивации и роль руководителя в этом процессе.
Среди гостей — те, кому есть чем поделиться о работе с людьми
Ведущий — Иван Пластун, директор по трансформации департамента инфраструктурных решений и сервисов КРОК.
Старт 5 июня в 19:00. Зарегистрироваться и узнать про все выпуски можно по ссылке
Реклама ЗАО «КРОК Инкорпорейтед», ИНН 7701004101. Erid: 2W5zFHRbcFS
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Поговорим о редких зверях - technical product manager’ах😎
Закрой глаза на секунду, потом открой и представь себе, что ты продакт, отвечающий за развитие русского языка😬
Ну че, какие планы по улучшению?😉
А как будешь собирать обратную связь от пользователей?
Может ну не эту букву «ы», кому она там нужна?
Артем, конечно, не продакт русского языка, ор руководитель продуктового офиса, который делает платформу для разработчиков в Яндексе.
Ага, и у него есть ребята, кто решает такую задачу для языков разработки.
Хочешь послушать про то, как повысить эффективность разработки - вот тут
О том, как построить надежный финансовый сервис для 78 + млн. пользователей: ну вот же
Ну и как всегда можно зайти и глянуть очередное никому не интересное мнение:
- как решать проблемы
- как задавать вопросы
- как качественно выгореть
- как научиться в техничку
👉 Подписывайтесь, че
Реклама. Самозанятый Арюткин, ИНН 331104861099, erid: 2SDnjeisiyJ
Закрой глаза на секунду, потом открой и представь себе, что ты продакт, отвечающий за развитие русского языка😬
Ну че, какие планы по улучшению?😉
А как будешь собирать обратную связь от пользователей?
Может ну не эту букву «ы», кому она там нужна?
Артем, конечно, не продакт русского языка, ор руководитель продуктового офиса, который делает платформу для разработчиков в Яндексе.
Ага, и у него есть ребята, кто решает такую задачу для языков разработки.
Хочешь послушать про то, как повысить эффективность разработки - вот тут
О том, как построить надежный финансовый сервис для 78 + млн. пользователей: ну вот же
Ну и как всегда можно зайти и глянуть очередное никому не интересное мнение:
- как решать проблемы
- как задавать вопросы
- как качественно выгореть
- как научиться в техничку
👉 Подписывайтесь, че
Реклама. Самозанятый Арюткин, ИНН 331104861099, erid: 2SDnjeisiyJ
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Собрали ваши ответы в комментариях по последнему кейсу #16 "Кого сократить"
Спасибо, что делитесь своим мнением в комментариях.
Очень ждем новых кейсов и волнующих тем для обсуждения от вас. Сейчас в бэклоге кейсов пустовато.
Поделиться своим вопросом через наш бот 👉@TeamleadDoNotSleepBot , воспользовавшись командой /start.
Спасибо, что делитесь своим мнением в комментариях.
Очень ждем новых кейсов и волнующих тем для обсуждения от вас. Сейчас в бэклоге кейсов пустовато.
Поделиться своим вопросом через наш бот 👉@TeamleadDoNotSleepBot , воспользовавшись командой /start.
Если клиент молчит — это не комплимент
Согласны? Тему подняли недавно в тг канале KTS «Программисты делают бизнес».
Есть такая иллюзия: если заказчик не задаёт вопросов, не копается в деталях, не просит «показать ещё раз» — значит, он доволен. Вот только это не так.
Типичный кейс: Первая неделя — клиент не спрашивает про бюджет. Вторая — тоже нет вопросов. Тишина. Не потому что всё под контролем. А потому что он уже решил: легче взять на себя, чем пытаться получить ответы. Ну или просто боится, что за каждым его вопросом будет тяжёлый вздох и тишина. Сомневаюсь, что после такого кто-то вернется за новым проектом.
Команда KTS через это прошли, поняли, что так не работает и перестроились, внедрили инструменты прозрачности. Даже если заказчик не задает вопросов и не просит большего, все равно надо повышать прозрачность и улучшать процесс.
Конечно, всем интересно кодить фичи, никто особо не хочет быть в тонусе относительно рамок ожиданий по затратам и срокам. Поэтому ребята постоянно держат руку на пульсе сами. Например, не ждут пока заказчик задаст вопрос «а что там по бюджету?», а просто раз в неделю обсуждают с ним, как проект двигается в рамках расходов.
Прозрачность — это не когда клиент должен узнавать, где он находится, сколько осталось часов и на каком этапе задачи.
Прозрачность — это когда он не успевает спросить, потому что вся инфа уже у него.
Кстати, про прозрачность для заказчика у ребят еще есть интересный пост в канале, рекомендую.
Реклама. ООО "Студия КТС" ИНН: 7733257480 Erid: 2VtzqvFuhmP
Согласны? Тему подняли недавно в тг канале KTS «Программисты делают бизнес».
Есть такая иллюзия: если заказчик не задаёт вопросов, не копается в деталях, не просит «показать ещё раз» — значит, он доволен. Вот только это не так.
Типичный кейс: Первая неделя — клиент не спрашивает про бюджет. Вторая — тоже нет вопросов. Тишина. Не потому что всё под контролем. А потому что он уже решил: легче взять на себя, чем пытаться получить ответы. Ну или просто боится, что за каждым его вопросом будет тяжёлый вздох и тишина. Сомневаюсь, что после такого кто-то вернется за новым проектом.
Команда KTS через это прошли, поняли, что так не работает и перестроились, внедрили инструменты прозрачности. Даже если заказчик не задает вопросов и не просит большего, все равно надо повышать прозрачность и улучшать процесс.
Конечно, всем интересно кодить фичи, никто особо не хочет быть в тонусе относительно рамок ожиданий по затратам и срокам. Поэтому ребята постоянно держат руку на пульсе сами. Например, не ждут пока заказчик задаст вопрос «а что там по бюджету?», а просто раз в неделю обсуждают с ним, как проект двигается в рамках расходов.
Прозрачность — это не когда клиент должен узнавать, где он находится, сколько осталось часов и на каком этапе задачи.
Прозрачность — это когда он не успевает спросить, потому что вся инфа уже у него.
Кстати, про прозрачность для заказчика у ребят еще есть интересный пост в канале, рекомендую.
Реклама. ООО "Студия КТС" ИНН: 7733257480 Erid: 2VtzqvFuhmP