Разбираем новый кейс

👉 Кейс #21

Сейчас все больше и больше компаний: Озон, Авито, ВК, Яндекс - переходят на схему, где тимлиды должны не только управлять командами, но и программировать.
Как быть тимлидам в такой ситуации? Менять компанию - это не вариант, так как у "соседей" такая же ситуация, Плюс, похоже, что это общемировая практика.

💬Разбор от экспертов


Кейс разбирали:

👉 Евгений Антонов @eantonov, ведущий технический менеджер проектов Yandex Infrastructure, IT-консультант.
Автор телеграм-канала «Тимлид Очевидность», ведущий подкастов «Кода кода» и «Три тимлида заходят в бар», сооснователь сообщества руководителей Management Hub
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан


Делитесь своим мнением в комментариях и присылайте свои кейсы через бот 👉 @TeamleadDoNotSleepBot, воспользовавшись командой /start

Новый кейс на канале

👉 Кейс #22. Разработчик, который хочет быть более видимым

У меня в команде есть сеньор-разработчик, который уже год хочет вырасти в стаффа. Я помогаю ему в этом, подкидываю подходящие проекты, но он пока что не довел до конца ни один из них. Недавно он пришел ко мне с запросом на повышение видимости. Когда я спросил, что это значит, он рассказал следующее:
Больше возможностей выступать на митингах, которые я организую (без проблем могу сделать)
Получать больше возможностей взаимодействовать с VP of Engineering, который является моим руководителем – а конкретно, чтобы я делегировал часть задач и проектов, которые я получаю от него

Когда я предложил пока что сосредоточиться на тех проектах, которые он уже на себя взял, он довольно яростно начал спорить – ему кажется, что эти проекты не очень важны VP of Engineering, а значит, не будут приниматься во внимание при обсуждении промо в будущем.

В чем-то он прав – проекты, которыми он занимается, относятся к инфраструктурным. VP of Engineering их напрямую не заказывал, но они помогут команде достичь своих целей, а, значит, полезны! Подскажите, как стоит вести себя в такой ситуации?


💬Разбор от экспертов


Кейс разбирали:

👉 Александр Поляков, Delivery Manager в Росбанке" на "Unit Lead в Т-Защите
👉 Александр Орлов @eagleson77, автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
👉 Игорь Цупко @i_tsupko - head of support & devops из Лемана ПРО и автор канала @lovely_it_hell

Разбираем новый кейс

👉 Кейс #23. Не хочу разочаровать менеджера

Я работаю в своей текущей компании уже пять лет. Полтора года назад у меня поменялся менеджер, и он – самый лучший, с кем я когда-то работал. Он очень сильно помог моему росту, научил меня куче нового, серьезно повысил зарплату, а буквально недавно договорился с СЕО о моем повышении до руководителя соседнего отдела. Это повышение важно не только мне, но и ему – на этой позиции ему нужен кто-то, кому он доверяет, и она прямо критична для его успеха.

Проблема в том, что параллельно я получил оффер в другую компанию с зарплатой практически в 2 раза выше (не потому, что мне не доплачивают сейчас, а просто за счет опционов). Мне действительно важны деньги, поэтому я планирую уходить – но при этом очень не хочу разочаровать своего менеджера. Вы тут все опытные тимлиды, так что подскажите, как вам было бы проще всего пережить такой разговор?

💬Разбор от экспертов


Кейс разбирали:
👉 Сергей Кукс @SergeyQx — Principal Engineer, ex- .NET Department Lead at JetBrains.
👉 Александр Поляков @X_Rey — Unit Lead в Т-Защите
👉 Александр Орлов @eagleson77 — автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан

Разбираем новый кейс

👉 Кейс #24

Сегодня собеседовал кандидата на вакансию аналитика и подумал, что интересный кейс попался, не знаю как с таким работать и в каких ситуациях
Вкратце, человек судя по резюме достаточно опытный, даже работал в нашей же компании в соседнем департаменте, но ушел оттуда полгода назад. Ушел в другую небольшую компанию строить аналитику с нуля, ну и ему не понравилось)
Теперь вот пришел ко мне на техничку, в резюме достаточно пафосные фразы, ну и видно что человек с амбициями и самомнением. Но вот только по факту выяснилось, что в коде он делает местами детские ошибки, в статистике тоже не супер ориентируется, в АБ-тестах сыпет терминами но слабо понимает что они значат.
Формально, я ему поставил не синьорский грейд, но хочется понять - стоит ли таких людей нанимать (если они вдруг согласятся) и потом пытаться переучивать/доучивать? Или только в крайних случаях?


💬Разбор от экспертов


Кейс разбирал:
👉 Сергей Кукс @SergeyQx — Principal Engineer, ex- .NET Department Lead at JetBrains.

Разбираем новый кейс

👉 Кейс #25. Наняли, чтобы уволил предшественника
Я скоро выхожу работать в новую компанию, и собеседовали меня “на вырост”. Уже после принятия оффера мне сообщили, что как только я начну, моя задача – вытащить максимум информации из своего руководителя, а спустя 90 дней принять на себя его роль и уволить его. В мотивацию этого они глубоко не закапывались – что-то про то, что он застрял в своем развитии, тормозит все изменения вокруг, и с ним тяжело работать стейкхолдерам.

При этом в точности рассказать, в чем проблемы с этим человеков, и, что еще хуже – за что именно он сейчас отвечает, и что мне предстоит на себя взять, мне никто не может. Звучит, как полный бардак – но отказываться от оффера тоже не хочется, это первое предложение за последние полгода. Что вы посоветуете?

💬Разбор от эксперта


Кейс разбирал:
👉Вячеслав Панкратов @slavapankratov, СЕО и управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан


Поделитесь в комментариях своим мнением и делитесь своими кейсами 👉 @TeamleadDoNotSleepBot

Совсем скоро мы поделимся с вами новыми кейсами и разборами к ним от наших экспертов, но а пока ждем от вас ваши кейсы и вопросы.

Вопрос можно прислать через бот
👉 @TeamleadDoNotSleepBot, воспользовавшись командой /start

Спасибо, что присылаете свои вопросы!

Разбираем новый кейс

👉 Кейс #26. Команда разучилась принимать решения
Когда я впервые стал менеджером, я пытался быть полезным в любой ситуации. Если кто-то задавал вопрос, я сразу отвечал. Если кто-то не был уверен, что делать, я вмешивался и все прояснял. Тогда мне казалось, что я поддерживаю команду и помогаю не терять темп. И только спустя год я понял, что на самом деле я учил всех сначала приходить ко мне, а потом уже что-то делать.

Это происходило медленно, почти незаметно. Люди привыкли сверяться со мной перед тем, как принять решение – не потому, что им не хватало здравого смысла, а потому что я сам стал для них самым безопасным вариантом. И когда этот паттерн закрепился, команда перестала брать ответственность не из лени, а по привычке. Я стал дефолтным принимателем решений, и они просто подстроились под это, даже не проговаривая это вслух.

Что мне стоит сделать, чтобы изменить ситуацию? Я точно не хочу быть бутылочным горлышком, и хочу, чтобы команда могла работать и без меня рядом.


💬Разбор от экспертов


Кейс разбирали:
👉 Александр Орлов @eagleson77 — автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан
👉 Игорь Цупко @i_tsupko - head of support & devops из Лемана ПРО и автор канала @lovely_it_hell

Поделитесь в комментариях своим мнением и своими кейсами в наш тг-бот👉 @TeamleadDoNotSleepBot

Разбор нового кейса

👉 Кейс #27. За что могут уволить?
Я всю жизнь работал разработчиком – и буквально через месяц выйду на новую работу, впервые в роли тимлида. Я очень боюсь не справиться, поэтому читаю много книг (пометка редактора – и лучший Telegram-канал про управление людьми Teamlead Good Reads). Расскажите про ваш опыт – за что чаще всего увольняют менеджеров?

💬Разбор от экспертов


Кейс разбирали:
👉 Евгений Антонов @eantonov, ведущий технический менеджер проектов Yandex Infrastructure, IT-консультант.
Автор телеграм-канала «Тимлид Очевидность», ведущий подкастов «Кода кода» и «Три тимлида заходят в бар», сооснователь сообщества руководителей Management Hub

👉 Александр Орлов @eagleson77 — автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан


Делитесь в комментариях своим мнением и своими кейсами в наш тг-бот👉 @TeamleadDoNotSleepBot

Новый кейс на канале

👉 Кейс #28. Быть ли честным про PIP
В моей компании Performance Improvement Plan всегда заканчивается увольнением, и при этом PIP является обязательным шагом. Это правило, конечно, нигде на бумаге не записано, но это прямо общеизвестный факт среди HR и менеджмента.

Так вот, я всегда старался быть честным, и говорил сотрудникам на PIP что-то вроде “Я никогда не видел, чтобы PIP кто-то выполнил до конца”, или “Можешь смотреть на PIP как на оплачиваемый период поиска новой работы”. Даже такие прямые намеки понимают не все, и некоторые пытаются бороться за работу, которую уже точно потеряли. Мне грустно видеть, как люди тратят свое время на абсолютно бесполезную вещь – но и открыто говорить о том, что они точно уволены, я наверное не могу.

Как бы вы поступили на моем месте? Только не предлагайте поменять процесс – я уже пытался, не смог.

💬Разбор от эксперта


Кейс разбирал:
👉 Александр Орлов @eagleson77 — автор книги "Джедайские техники конструктивного общения", управляющий партнер Школы менеджмента Стратоплан


Делитесь в комментариях своим мнением и своими кейсами в наш тг-бот👉 @TeamleadDoNotSleepBot

Совсем скоро мы поделимся с вами новыми кейсами и разборами к ним от наших экспертов, но а пока ждем от вас ваши кейсы и вопросы.

Вопрос можно прислать через бот
👉 @TeamleadDoNotSleepBot, воспользовавшись командой /start

Спасибо, что присылаете свои вопросы!

💬Ищем экспертов, которые готовы поделиться опытом

Мы разбираем менеджерские кейсы и в этом нам помогают наши эксперты. У каждого эксперта свой опыт и в этом ценность - вы получаете разные точки зрения на один и тот же кейс.

👉Если вы хотите тоже поучаствовать в роли эксперта и вписаться в закрытый клуб заполняйте эту форму.

Но а если вы не готовы стать экспертом, то делитесь своими кейсами - мы им всегда рады. Спасибо, что присылаете их!

👉 Поделиться своим кейсом можно прямо тут, через специального бота @TeamleadDoNotSleepBot.

Разбираем новый кейс

👉 Кейс #29. Управление наугад

Я аналитик, и несколько месяцев назад мне доверили в одиночку развивать новый проект. Для меня это рост - до этого я работала в команде с клиентами, у которых были свои внутренние четкие правила ведения проектного менеджмента. Текущий проект - внутренний, в нем нет такого развитого регламента; мне его вручили с пометкой "мы ждем результат". К сожалению, к ней также прилагались пометки "это важный проект" и "определись сама, что будет и как".

Прошло несколько месяцев, мы понемногу запустились, и я поняла, что что-то идет не так.
У нас нет системы регулярной дачи обратной связи - она появляется только в тот момент, когда я сама спрашиваю. О том, в каком виде надо демонстрировать руководителям прогресс по проекту, как часто - нужно догадаться самому. Вопросы из категории "потом обсудим, сейчас некогда" к назначенной встрече превращаются в "почему это еще не запущено?". Руководители говорят, что в курсе прогресса (все в открытом доступе), а потом - что не понимают, что я делаю. Попытки согласовать решения футболятся фразой "неужели мы должны делать аналитику за тебя? Не грузи руководство мелочами, это неправильно". И я согласна, что неправильно - но только четкого ответа на вопросы "что в моих полномочиях, а что нет" не было. От меня ждут многого, но я узнаю о том, что входит в это многое, только когда спрашиваю или делаю неправильно. И чем больше вопросов и попыток договориться - тем снисходительнее на меня смотрят.

В этой ситуации плохо всем:
- руководству, которое не понимает, почему проект двигается медленно,
- мне, потому что я не понимаю, что от меня хотят и как я справляюсь
- проекту, потому что он мог бы жить с четкой методологией, а живет без нее
Если бы за моими плечами было несколько лет запуска проектов - я бы радовалась этой свободе, но сейчас она усложняет работу.

Мы вроде движемся в нужном направлении: контроль за проектом усилился, я понемногу нащупываю рамки и учусь задавать дурацкие вопросы до того, как что-то пойдет не так. Не могли бы вы дать пару напутствий чайникам в дикой айтишной природе?


💬Разбор от эксперта


Кейс разбирал:
👉 Александр Поляков @X_Rey — Unit Lead в Т-Защите


Делитесь в комментариях своим мнением и своими кейсами в наш тг-бот👉 @TeamleadDoNotSleepBot

Разбираем новый кейс

👉 Кейс #30. Не могу повысить члена команды
Один из членов моей команды – прямо звезда. Я всегда ставлю ей самые высокие оценки на перфоманс ревью, регулярно рассказываю о ее успехах своему руководителю, и ей самой даю много поддерживающей обратной связи. Когда пришло время периода пересмотра зарплат, мне сказали, что бюджета на поднятие ей зарплаты сейчас нет, а негласное правило от HR – пересматривать компенсацию, только когда сотрудник приходит с оффером на руках.

Я дико бешусь от этого, и не знаю, как поступить. Отправлять ее на собеседования мне кажется очень странным – а что, если она этот оффер в итоге примет? Это же явный провал меня, как руководителя команды. При этом скрывать от нее единственную возможность повышения зарплаты тоже выглядит глупо.


💬Разбор от эксперта


Кейс разбирал:
👉 Сергей Кукс @SergeyQx — Principal Engineer, ex- .NET Department Lead at JetBrains.


Делитесь своим мнением в комментариях и присылайте свои кейсы через бот 👉 @TeamleadDoNotSleepBot, воспользовавшись командой /start

Реклама. Рекламодатель ООО «Авито Тех». erid: 2VtzqvNytVm

На нашем канале мы разбираем реальные кейсы тимлидов.

Это отличный шанс получить фидбек на свою проблему от опытных коллег с разным опытом и из разных компаний. Это как получать советы не от одного человека, а сразу от команды экспертов.

Делитесь своими кейсами с нашим ботом 👉 @TeamleadDoNotSleepBot

Проблемы с распределением задач, неэффективная коммуникация в команде, отсутствие четкой видимости прогресса или трудности в поддержании мотивации — наши эксперты готовы помочь разобраться с любой сложной ситуацией, которая вас волнует.

Отправить кейс 👉 @TeamleadDoNotSleepBot

🔀 «ИИ-трансформация: как HR-команде стать драйвером изменений, а не их заложником». Вебинар Яндекс Практикума

26 мая в 11:00 разберём процесс внедрения ИИ в компании с точки зрения HR и L&D. Опытный руководитель расскажет, какие изменения нужно внести в организационную структуру и корпоративную культуру, как обучить сотрудников и пересмотреть рабочие процессы.

💬 Что ещё обсудим:

— Как оценить текущий уровень использования ИИ и как определить реалистичные цели.
— Какие инструменты помогут масштабировать знания об ИИ на всех уровнях организации.
— Как вовлечь команду в ИИ-трансформацию и преодолеть скепсис.
— Что важно знать о безопасности при работе с ИИ.

👨‍🏫 Спикер: Александр Новиков, руководитель студии ИИ-трансформации LetAI.

🎁 Бонус для участников: 3 курса и 3 книги в подарок. Подробнее расскажем на встрече.

→ Зарегистрироваться

Реклама, ООО Яндекс, ИНН 7736207543, erid: 2VtzqwB3TM2

Новый кейс на канале

👉 Кейс #31.Сотрудник подсматривает за мной
У меня появился новый сотрудник, который любит внимательно следить за моим календарем и задавать вопросы о моих встречах. Например, на прошлой неделе у меня была встреча с CEO, и вечером он подошел ко мне, чтобы спросить, о чём она была, и как все прошло. При этом он не скрывает того, что смотрит в мой календарь – например, часть встреч помечена как private, и он приходил спросить, почему не может увидеть детали этих встреч.

Я чувствую себя довольно неловко. С одной стороны, ничего страшного в этом нет, но чувствовать себя объектом сталкеринга не очень приятно. Я стараюсь отвечать кратко и переключать тему, но не могу придумать объективной обратной связи. Как быть?


💬Разбор от эксперта


Кейс разбирал:
👉 Александр Поляков @X_Rey — Unit Lead в Т-Защите


Делитесь своим мнением в комментариях и присылайте свои кейсы через бот 👉 @TeamleadDoNotSleepBot, воспользовавшись командой /start

Тимлидские кейсы за май

Вдруг вы пропустили — собрали для вас подборку майских кейсов, которые разбирали с нашими экспертами в последнее время на канале.

👉Кейс «Управление наугад»: про отсутствие рамок, ожиданий, обратной связи и ту самую «свободу», от которой почему-то хочется плакать, а не радоваться.

👉Кейс «Не могу повысить члена команды»: про отсутствие возможности повысить сотруднику напрямую, только через оффер

👉Кейс «Сотрудник подсматривает за мной»: про то, где проходит граница между открытостью и нарушением личных границ внутри команды

Присылайте свои кейсы в бот:
@TeamleadDoNotSleepBot

Спасибо, что присылаете свои вопросы!