Одна из невероятных возможностей современного мира - доступ к информации, а значит возможности учиться для любого человека, подключенного к сети Интернет от Сыктывкара до Аляски. Учиться - значит развиваться.

Например, на YouTube, если постараться, можно найти все. Вот, например, выступление одного из самых крутых СЕО McDonalds Стива Истербрука, который реформировал корпорацию, вывел из кризиса и вернул ее к росту в Boston College Chief Executive Club. Бесценная информация, инсайты из первых уст. Видео имеет всего 47 просмотров (!), с учетом того, что мы внутри компании уже многие его посмотрели)

Делюсь видео, а также мыслями Илья Зомба (лидер международного мастер-франчайзинга Dodo Brands), который специально собрал их для нашего внутреннего пользования, для коллег, но поделюсь ими с вами:

- Используют масштаб, чтобы менять мир вокруг. Например, дали обещание, что в течение 10 лет будут закупать 2 млрд яиц выращенных cage free. Сейчас такого рынка нет вообще, индустрия не готова, но будут идти к этому постепенно. К ним присоединились 140 national chains.

- Size and scale has always been an excuse for moving slowly, и это как раз его задача — продемонстрировать что это не так. Мы можем быть nimble and agile. Moving quickly, taking smarter risks.

Основные “кирпичики” (pieces) успеха:

- (Structure piece)Реформировали организационную структуру так, чтобы стимулировать knowledge exchange. (segmented markets)

- (Talant piece) Дали дорогу нескольким молодым «звездам», и дали им свободу, особенно это круто сработало на creative consumer facing side.

- (Bringing focus) we stay laser-like focused on bringing the BIGGEST benefit to the MOST customers in the SHORTEST space of time, это отфильтровывает всякие периферийные вещи, которые очень отвлекают и размывают фокус. Мы тратили время на несколько важных решений. Пример такого решения — all-day breakfast, такой запрос существовал все 10-15 лет, но всегда были операционные причины, почему мы не могли это сделать. And I did’t care how many reasons there were why we couldn’t when the one reason why you should is because that’s what customers want most. Поэтому мы «зачистили» кучу разных активностей, и потратили основные усилия, чтобы сделать это.

Еще интересный кейс — в апреле 2015 к нам пришел Apple, чтобы мы запустили Apple Pay и introduced a whole new method of payment. Мы конечно были заинтересованы, но времени было мало — всего 12 недель на разработку, внедрение, обучение в 14 000 ресторанах в US. Мы решили, что для нас это великолепная возможность проверить себя. Интересно, что самая большая проблема оказалась в том, что на старте не было видно — в кронштейнах, чтобы терминал можно было пододвинуть к окну автомобиля в drive-thru. В итоге, за 12 недель они были установлены в 11-11,5к из 14к, но в целом мы справились, и мы были a launch partner for Apple Pay.

Самый главный бенефит этого решения — доказать внутри, что мы можем меняться быстро.

В конце был вопрос, как протащили это через «Совет партнёров» (Operator Leaders) — ответ был простой, мы сразу вышли к ним и сказали, что есть такая возможность, просим вас обойти стандартный процесс согласования инноваций, если вы настаиваете на стандартном процессе, то нам придется отказаться от этой возможности.

Про инновации — интересная тема с предиктивным заказом, когда ты заезжаешь в ресторан, и тебе приходит пуш в приложение «Привет, Стив, тебе как обычно, quarter pounder with cheese?», и тебе остается нажать только одну кнопку — подтвердить заказ. Кажется, это бы круто сработало в Дринкит. Общая логика по технологии — всегда за то, чтобы автоматизировать non-value-added roles, но сервисная часть — человеческая, её не заместить, т.е. по сути технологии помогают в reallocating labor from behind the counter to the front counter, the customer side.

Интересный ответ на вопрос — как сотрудничество c Uber Eats, не повлияет ли это на безопасность, качество еды (картошка фри на доставке) и пр. Ответ философский — да, повлияет, но клиенту виднее. Да, мы знаем, что картошка хороша в первые 5 мин, но тем не менее, 70% картошки продается через Drive-thru, и скорее всего потребляется позже. Мы понимаем, что опыт может быть хуже, но тут мы выбираем progress over perfection, надо начать это делать, и в будущем постоянно улучшать. Наш первый drive-thru тоже не был идеалом, но со временем мы его улучшили, также с помощью поставщиков, оборудования и big data сможем улучшать опыт на доставке. Такой подход допустим только к customer experience, но не к food safety.

Ценно!

Видео: https://youtu.be/ngD7TMEf8hY