إدارة المعرفة ||

°° الاستعداد المبكر للبديل المناسب للمسؤول التنفيذي °°

لاشك أن مجالس الإدارة المنظمة في فكرها واجراءاتها، وذات الوعي الاستراتيجي والاستشرافي ، لايخفى عليها هاجس وخطر تسرب المسؤول التنفيذي، أو هاجس الاستغناء عنه لأي سبب كان.
ولكن تنوع ونمو المسؤوليات، والانشغال بالمهام الكبرى المطلوبة منهم، يجعل الأمر في خانة التسويف غالباً، وليس غياباً عن الأذهان .
فإذا ما نشأت أزمة تتطلب التغيير العاجل للمسؤول التنفيذي ، ظهرت لنا حلول أبرزها :
١. الاستبعاد، وايجاد بديل أقل كفاءة من داخل المنظمة.
٢. الاستقطاب السريع بلا تمحيص، والرضا بمحكات وتزكيات ضعيفة وليست كافية.

ولكل نتيجة منهما تبعات سلبية، تؤخر نمو وتطور المنظمة في أحسن الأحوال.

لذلك،،
تسرب المسؤول التنفيذي هو من المخاطر الاستراتيجية ، لأنه لب النسق والعمل التنظيمي، ورأس المورد البشري التنفيذي في المنظمة،
ولذلك وصف منذ زمن طويل "بالبطل"، وهو وصف سليم.

فإدارة هذا الخطر، والاستعداد له _ حتى في وقت التميز والتطور وطور الاستقرار _ ليس عبثاً، أو زيادة عبءٍ على المجلس، بل أولوية لا تقبل التأجيل.


اللهم سخر للقطاع المبارك، الكفاءات التي تنفعه وترفعه،،
____
@third_sector

المصدر :
الاستدامة المالية في المنظمات غير الربحية | أحد اصدارات المركز الوطني لتنمية القطاع غير الربحي.

الشراكات مرةً أخرى 🖌

وتبقى الشراكات _ والمنتقاةُ بعناية _ هي الرافدُ المؤثرُ للجمعيات الأهلية في مثل هذا الزمن ، وهي المورد الرائد الموجه، والممكّن المتين الرشيد ..
والذي "متى ماتم" اتقان التخطيط لها، والإحسان في تنفيذها، والعناية بتقييمها ومن ثم تحسينها، سوف تجلب للجمعية الأهلية منافع شتى بلا شك ، "حتى" في غير ماخططت له مسبقاً بإذن الله.
بل ستورثها تمرساً وخبرةً في التعامل مع مختلف التشريعات ذات العلاقة، ومع مختلف الإدارات التنفيذية المقابلة لدى الشركاء، وكذلك سيتاح لها الإطلاع على العمليات والخدمات والمنتجات المترتبة من الشراكة، وكذا نماذج العمل التشغيلي المفيدة، ومجالات التميز والتفرد .
وثمرة ذلك أيضاً، الحصول على خبرةٍ وثقةٍ أكبر ، وسينتج عنها كذلك _ ومن باب أولى _ الجرأة المحمودة في طرق كل بابٍ تكمن وراءه الفرص السانحة ، "مادامت" أنها تحقق الأهداف والنتائج المقصوده والمرصودة حالياً، والمعتمدة في الخطة الاستراتيجية للجمعية لزاماً.

ومن هنا يستطيع المقيّم المتقن؛ التقاط أهم مؤشرات جودة الإدارة التنفيذية لدى الجمعية من عدمها، وذلك من خلال فحصه لمجال الشراكات، وبأي منهجية معتمدة كانت،
وسوف يظهر لديه وبكل وضوح واطمئنان هل الجمعية هي من تفرض الشراكة وتبادر بها ، أم هي ممن يضطرها غيرها للشراكة والتي تخدم الطرف الآخر دائماً أو غالباً ، "فلا ترد يد لامس" كما قيل.
ومن هنا نوصي دائماً مجالس الإدارة الموقرة، بأن لا يكون مستهدف "عدد" الشراكات هو المؤشر الوحيد في الحكم على تحقق الهدف الاستراتيجي المرتبط بها،
بل عليها أن تتبنى سياسةً ومنهجيةً ولو بسيطة في تجويد الشراكة بناءً وعطاءً، ثم تقوم بتطويرها وتحسينها تدريجياً، بل وتهتم كثيراً بمؤشرات "الأداء" قبل مؤشرات "النتائج"، بكل عمق وعناية.


يسر الله لكم ماينفعكم ويرفعكم،،