А вот завтракаю и понимаю что вложила бы деньги в ферму

Теперь понимаю всех тех кто так говорил а я не понимала 😅😅😅

- Почему из сотен российских брендов обзорщики разбирают именно SPLAT?
- Почему с его основателем делают интервью?
- И почему я пишу про него пост?


Начну с себя. Я годами покупаю эту пасту.
Причины у меня простые: нравится упаковка, есть кальций — то, что велел стоматолог и что есть в паре брендов от силы, — и нормальная цена.
Иногда беру ROCS, его тоже советуют врачи. Но время от времени возвращаюсь к SPLAT.

Я собираю библиотеку прибыльных бизнесов, и SPLAT попал под разбор:
группа брендов, около 34 млрд выручки, около миллиарда прибыли, двадцать лет в скучнейшей категории.

Стало интересно, на чём это держится.

Копаю — и понимаю, что держится не на чём-то одном.

Отзывы раскалываются:
одни выбирают ощущением — «мятный, но не термоядерный», «свежесть держится».
Другие, как я, — за вид и функцию.
Третьи читают состав, проверяют на независимых сервисах — и уходят разочарованными.

Один бренд, а покупают его за разное. И ругают за разное.

Внутри — десятки специализированных паст: для дёсен, с кальцием, детская без фтора. Не одна «лучшая», а решение под каждую ситуацию.

А потом я узнала то, о чём не подозревала: основатель с 2004 года вкладывает в каждую коробку личное письмо.

Я, лояльный покупатель, не видела ни одного.🙈

Но про письма пишут статьи, основателя зовут на интервью — и вот я пересказываю это вам.

Письмо оказалось не связью с покупателем, а историей, которую разносят за бренд бесплатно. Двадцать лет.

И вот мой вывод в библиотеку. Я искала одну фишку — её нет.

Есть система: эстетика ловит таких, как я.
Кальций ловит тех, кому велел врач.
Линейка закрывает любую ситуацию.
История про письма делает бренд тем, о котором говорят.

Каждый слой ловит своих.
Сильный бренд в скучной категории — это не одна гениальная механика. Это несколько простых, работающих одновременно.

А вас что держит в ваших привычных брендах — вы знаете?

8 лет назад в Южной Корее меня удивляло, что в кафе рядом со мной за столиком сидит собака в коляске. Не инвалидной — прогулочной, как для младенца.

Тогда я не знала, что смотрю на будущее российского рынка.

Я прожила в Корее 6 лет и видела, как питомец там занял в семье место ребёнка. Pet-кафе, одежда, дни рождения, страховки. Родительская потребность никуда не делась — просто её объектом стало животное. Корея дошла в этом до культа. Она просто прошла эту дорогу раньше: рождаемость там упала первой.

Сейчас я собираю библиотеку бизнес-паттернов — разбираю компании и механику, на которой они зарабатывают. Сегодняшняя раскопка — AmmaPet, российский зообизнес.

Скрин из треда показывал скромную компанию: 3,8 млрд выручки, 190 млн прибыли. Копнула глубже — а это одно из юрлиц группы «Триол», работающей с 1994 года: 15+ собственных брендов (Triol, Gamma, CAT STEP), склады, автопарк, дистрибуция по России и СНГ.

И тут — знакомый паттерн. В FMCG сильные игроки почти всегда строят не один бренд, а зонтик: одна инфраструктура — много марок под разные сегменты. Я это уже видела у SPLAT (Biomed, BioMio). Здесь то же самое: под каждый вид животного — своя марка. Сменил кошку на собаку — остался внутри той же группы, просто взял другую упаковку.

Вторая механика тоньше. Компания продаёт благополучие питомца — но решение о покупке принимает человек. Поэтому ценность создаётся сразу для двоих: животному — безопасность и здоровье, владельцу — удобство и спокойствие. Питомец не выбирает.

Теперь контекст, в котором всё это растёт. Рождаемость в России упала с 1,94 млн до 1,14 млн — почти вдвое. Рынок зоотоваров — 590 млрд рублей, +16% в год. И главная цифра: 86% россиян не готовы экономить на питомце, даже урезая себя. Траты на него психологически отделены от бюджета. Как на ребёнка.

Я ещё не докопала эту нишу до конца — впереди ветеринария, груминг, целый пласт «удобства жизни рядом с животным».

В следующей серии раскопок посмотрю ветеринарию — по ощущениям, именно там сейчас самые большие чеки и самые сильные эмоции. Если у вас есть питомец, вы понимаете, о чём я.

Полгода назад я написала, что сотрудники будут ценить места восстановления сильнее бесплатных снеков. Причем я не просто так говорила про сады

Сегодня New Balance открывает сад рядом с фабрикой.🩵обожаю свою силу предсказывать будущее

недели конкурентного анализа. Не тех конкурентов.

Знакомо: таблица, конкуренты, цены, отзывы, позиционирование — и тихий страх на фоне, что меряешь вообще не то?

Со мной ровно это и случилось на исследовании для гостевого дома в Танжере. Я собрала полную картину: риады, бутик-отели, разбор отзывов, ценовой ландшафт. Нормальный такой desk research.

А потом полезла в Reddit — не в отзывы, написанные для отелей, а в разговоры путешественников между собой, когда они планируют маршруты. И там сравнивали не отель с отелем. Там сравнивали город с городом. Остаться ещё на ночь — или ехать дальше? Заезжать сюда вообще — или пропустить?

Гость не выбирал между будущим объектом моего клиента и риадом через дорогу. Он решал, заслуживает ли город места в маршруте. А все, кто конкурирует на «душе» и «аутентичности» — и честно их выдаёт, — дерутся за долю решения, которое уже принято уровнем выше.

Я называю это анализом на уровне маршрута: прежде чем сравнивать себя с прямыми конкурентами, найди решение на уровень выше твоей категории — то, которое вычёркивает тебя до того, как тебя вообще начали сравнивать.

И это не про отели. Коворкинг конкурирует с «поработаю из дома». Курс — с «может, мне это и не надо». Ресторан — с «да приготовим сами».

Версия на 20 минут: найди один тред, где твои клиенты разговаривают друг с другом без тебя, и выпиши, что они реально взвешивают. Если твоей категории даже нет в предложении — вот твой настоящий конкурентный анализ, и он помещается в одну строку.

Сохрани — пригодится, когда в следующий раз тебе принесут таблицу конкурентов.

Вы когда-нибудь платили за то, что нельзя потрогать?

Не за подписку и не за услугу. За пиксельную машину в игре. За место в иерархии, которой не существует. За уважение людей, которых вы никогда не видели.

Я начала читать «Искусство игрового дизайна» ( классная книга , советую) и на первых страницах подтвердилась моя позиция, которая объясняет не только игры. Дизайнер изучает не дизайн. Он изучает человека.

Решила проверить эту идею на очередном бизнес-разборе. Моя цель — научиться видеть спрос раньше других. Поэтому я собираю библиотеку механизмов, которые делают продукты востребованными, а бизнес — прибыльным.

Black Russia — игра про криминальную Россию на движке GTA 2004 года. Её ругают за графику, за донат, за вторичность. И при этом: 20+ серверов, до 20 000 человек онлайн в пик, очереди на вход по вечерам. Выручка 2,5 млрд, чистая прибыль 947 млн — маржа почти 38%.

Для сравнения: производитель зубной пасты зарабатывает с рубля 5-6 копеек. Здесь — 38.

Как это устроено. Ты начинаешь бомжом на вокзале. Дальше — права, работа курьером, фракция, звание. Можно дорасти до полковника ДПС или открыть таксопарк. Между тобой и первой приличной машиной — недели гринда. Барьер поставлен намеренно: сначала показывают желаемое, потом растягивают путь.

А теперь красивое. Дорогие машины покупаются за реальные деньги — и потом перепродаются другим игрокам уже за игровую валюту. Деньги одних превращаются в предмет вожделения для других. Донат и гринд раскручивают друг друга, создавая целую экономику желаний.

Но механика — только половина ответа.

Человек заносит деньги не за машину. Он покупает то, чего не хватает снаружи: статус, принадлежность, ощущение роста. Чувство, что за один вечер можно добиться того, на что в жизни уходят годы.

И это вообще не про игры. Ресторан, отель, бренд, сервис, даже город — везде человек покупает не продукт, а состояние, в котором хочет оказаться после.
Мы привыкли спрашивать: «что продаёт этот продукт?» Полезнее другой вопрос: какое чувство человек на самом деле пытается купить?

В следующем разборе — ещё одна игра, где маржа 46%. И там история о том, как компания с идеальной защитой от конкурентов оказалась беззащитной совсем перед другим.

Отель, где ночь стоит как перелёт бизнес-классом. И где тебе может не повезти.

Villa Mabrouka в Танжере — бывший дом Ива Сен-Лорана. Сады, вид на пролив, зелёный бархат, Мурано ( венецианские люстры) . Ночь — около тысячи евро.

Читаю отзывы и вижу одну и ту же вещь, повторяющуюся годами. Одни гости пишут, что это лучший сервис в их жизни. Другие — что их встретили равнодушно, забыли столик, который они просили дважды, принесли хлеб после основного блюда.

Один и тот же отель. Одна и та же цена. Разный опыт.

И знаешь, что самое интересное? Это происходит вообще везде. В твоей любимой кофейне, где один бариста помнит твой заказ, а другой смотрит как на незнакомца. В салоне. В ресторане, куда ты ходишь годами.

Обычно на этом месте говорят: человеческий фактор. У людей бывает настроение.

Так вот. Человеческий фактор — это не судьба. Это дефект конструкции.

Почему CRM не спасает

Первое, что обычно отвечают: «нужна система, база гостей, всё записывать».

Она есть. Практически у всех отелей такого уровня она есть. И жалобы всё равно есть.

Потому что дело не в том, записан ли факт. Дело в том, где он лежит.

Информация о том, что гость просил конкретный столик, существует. Она в системе. Но чтобы её увидеть — нужно захотеть её открыть. А человек в шестую смену подряд, в высокий сезон, с полным залом — не пойдёт искать. Не потому что плохой. Потому что уставший.

Вот вся разница, и она стоит тысячи евро:

Информация лежит там, где её надо искать — или там, где её невозможно не увидеть.

Это два совершенно разных бизнеса, хотя софт у них одинаковый.

Как это делается правильно

Я на прошлой неделе копалась в геймдизайне — и там эта задача решена гораздо честнее, чем в люксовом гостеприимстве.

Разработчики хотели, чтобы игрок почувствовал себя Джеймсом Бондом — тем, кто идёт на безумный риск и красиво побеждает. Первая идея — дать красивые атрибуты: пистолет, казино, погони. Не сработало: атрибуты есть, чувства нет.

Тогда пошли с другого конца. Вопрос был не «что показать игроку», а «при каких условиях это чувство возникает само». Оказалось — риск должен быть настоящим. И придумали: у игрока всего несколько «очков героя» на всю игру. Мало. Каждое решение реально страшное. И именно поэтому, когда он решается и выигрывает — чувство приходит.

Никто не уговаривал игрока чувствовать себя Бондом. Изменили условия — чувство появилось как следствие.

Вот это и есть механика, которой нет почти нигде в сервисе.

Формула

Какое чувство человек должен унести? → По какому конкретному событию он поймёт, что это правда? → Что мешает этому событию случаться каждый раз? → Что нужно изменить в условиях, чтобы оно случалось без чьей-то доброй воли?

Прогоняю через неё историю со столиком. Чувство: «меня здесь слышат». Событие: столик, который я просил, ждёт меня. Что мешает: просьба живёт в чужой памяти и в базе, куда никто не обязан заглянуть до начала смены. Что менять: не «просить персонал быть внимательнее», а сделать так, чтобы список сегодняшних просьб физически лежал перед человеком раньше, чем он начал рассаживать гостей.

Не мотивация. Не тренинг. Не «наймём эмпатичных». Условия.

И для себя это работает точно так же

«С понедельника начну ходить в зал» — это уговор с собой. Он живёт до первого плохого дня, потому что зависит от твоей воли в шесть утра, а воля в шесть утра — ненадёжный поставщик.

А вещи, собранные с вечера, — это изменение условий. Решение принято один раз, накануне, когда сил было много. Утром выбора уже нет — есть только проложенный путь.

Разница между «я стараюсь» и «у меня работает» — почти всегда вот здесь.

Итог

Люкс — это не бархат и не вид на пролив. Villa Mabrouka всё это имеет, и всё равно половина гостей уезжает разочарованной.

Люкс — это когда результат не зависит от того, у кого сегодня какой день.

А теперь посмотри на своё дело — или на свои привычки. Что там держится на чьей-то доброй воле, памяти и хорошем настроении? Вот это и есть место, которое сломается. Всегда ломается именно оно.

873 парикмахерских за 8 лет. Стрижка — 300 рублей. Возврат клиентов — 80%.

И почти ни одной собственной точки: из 873 салонов компании принадлежат 9.

Как это устроено — и что отсюда можно забрать себе.

Формат пришёл из Японии: там давно есть парикмахерские, где стригут за 10 минут по фиксированной цене — без мойки, без болтовни, зашёл и вышел. Ильназ Набиуллин, бывший инженер-нефтяник с завода, перенёс этот принцип в Россию под вывеской «первая японская парикмахерская». Стрижка 15 минут, фиксированные 300 рублей, чисто, УФ-дезинфекция, эргономичные шкафы — инструменты на расстоянии вытянутой руки, чтобы мастер не бегал по залу. Обычный салон обслуживает 30 клиентов в день. Этот — 60.

Паттерн первый: найти сегмент, где продукт есть, а сервиса нет.

Дешёвых парикмахерских десятки в каждом городе. Но там грязновато, цену узнаёшь в конце, а разговаривают с тобой так, будто ты должен. Его фраза, которая объясняет всё: «в премиум-сегменте сервис уже поставлен». Внизу рынка конкурируют ценой — а стандарт обращения с человеком туда просто никто не приносил. Он взял его из соседнего ценового сегмента и опустил вниз.

Паттерн второй: проектировать бизнес от нужного масштаба назад к продукту.

Его слова: «В 2016 году я начинал искать модель, в которой можно сделать 300 точек». Не «открою парикмахерскую, потом посмотрю». Сначала — задача на масштаб, потом под неё подбиралась ниша. Парикмахерская оказалась ответом, а не отправной точкой.

Урок, который я забираю в библиотеку.

Дешёвый сегмент не обязан быть плохим. Люди уходят из премиума в средний, из среднего в эконом — а из эконома идти уже некуда. Там копится спрос. И туда почти никто не приносит нормальный сервис.

Кстати, найти реальную выручку этого бизнеса я не смогла — она размазана по нескольким юрлицам и ИП. Это отдельная история, до которой ещё доберусь.

Как работать с блогерами, если вы не хотите просто купить несколько сторис и надеяться на чудо?

Допустим, у вас wellness-бренд. Продукт нормальный, деньги на маркетинг есть, но сам бренд пока никому не кажется особенно интересным.

Самый очевидный путь — найти блогеров своей тематики, заплатить им за интеграции и ждать продаж.

Но есть другой способ.

Начать вообще не с блогеров.

Сначала ответить на вопрос: во что верит ваш бренд?

Не «мы производим витамины», а какая у вас позиция.

Например:

Wellness should be easy.

Одно понятное убеждение уже даёт критерий, по которому можно искать людей. Вам нужны не просто блогеры из категории wellness, а те, кто транслирует похожую идею.

Дальше — интересный способ поиска.

Найдите заметного автора внутри нужной вам культуры. А затем идите не только к нему, но и в его комментарии.

Там можно обнаружить небольших растущих creators, которые уже находятся внутри этой среды, но ещё не стоят как крупнейшие инфлюенсеры.

И вот здесь возникает более сложная проблема.

Почему этим людям вообще должно быть интересно ассоциироваться с вашим брендом?

Если бренд пока не обладает культурным весом, одними деньгами можно купить публикацию — но не настоящую связь.

Поэтому следующий шаг — найти место, которое уже обладает нужным вам культурным капиталом.

Run club.
Популярный gym.
Farmers market.
Coffee shop.
Небольшой фестиваль.
Локальное сообщество.

Не создавать очередное «мероприятие бренда», а прийти туда, где нужные вам люди уже хотят находиться.

И сделать существующий опыт лучше.

Оплатить мероприятие. Привезти DJ. Дать всем продукт. Сделать красивую зону отдыха. Предоставить то, чего сообществу действительно не хватало.

И только теперь приглашать туда creators.

Получается совершенно другая последовательность:

ценности бренда → подходящая культура → существующее сообщество → дополнительная ценность для него → creators → реальные отношения → контент и партнёрства.

Бренд больше не говорит:

«Вот деньги, расскажи подписчикам, что мы классные».

Он создаёт ситуацию, после которой человеку самому становится понятнее, почему с этим брендом хочется иметь дело.

А дальше глубину отношений можно увеличивать постепенно: от нескольких UGC-роликов и небольших коллабораций до амбассадорства, долгосрочного партнёрства и даже equity для действительно стратегически важного creator.

Мысль:

если у бренда пока нет культурного капитала, его необязательно пытаться купить напрямую у блогера.

Можно сначала принести настоящую ценность туда, где нужная культура уже существует, — и постепенно заслужить право быть её частью.

Поэтому перед тем как открыть таблицу блогеров и распределить бюджет, я бы задала три вопроса:

Во что верит мой бренд?
Где уже собираются люди, которые верят в то же самое?
Что я могу сделать для их мира лучше — прежде чем просить их что-то сделать для меня?

Возможно, именно это спасёт гораздо больше рекламного бюджета, чем ещё один идеально составленный influencer-лист.

Как один и тот же продукт чуть не обанкротился — а потом стал бизнесом на $3,2 млрд

Швейцарцы платят за домашний кофе в 6–8 раз больше, чем 20 лет назад. Не потому что кофе подорожал. Потому что одна компания придумала, как заставить их платить за то же самое в разы больше.

История, о которой почти никто не говорит:

Nespresso чуть не закрылась.

С той же технологией, с тем же продуктом, что и сейчас.

Попытка №1: провал

В начале Nespresso делала ставку на офисы. Машины продавались через отдел продаж партнёра-производителя — то есть чужими руками. Расчёт был на B2B: поставить кофемашины в компании.

Не сработало. Офисам продукт был не особо интересен, а продавцам не хотелось возиться с маленькими кофемашинами — не их профиль, не их мотивация. Компания вложила в это деньги, склады заполнились машинами, которые никто не покупал.

Продукт был тот же самый. Технология та же самая. Не сработала бизнес-модель.

Попытка №2: $3,2 млрд

Модель поменяли полностью — и вот что в итоге получилось:

— Машины продают максимально широко: розница, любые каналы, хоть Amazon. Задача — чтобы машина оказалась у как можно большего числа людей, и неважно, что маржа на ней почти нулевая.

— Капсулы продают только сами, напрямую. Мейл-заказы, колл-центры, потом сайт, потом собственные бутики на Champs-Élysées и Пятой авеню.

Смысл разделения простой: пока человек выбирает машину — у него есть выбор, и тут нужен широкий охват. Как только машина куплена — выбора больше нет. Капсулы подходят только от Nespresso. Значит, охват для капсул уже не нужен — человек и так придёт.

Дальше слой сверху: патенты защищают капсульную систему от копирования, собственные бутики создают премиальный образ (и оправдывают наценку в разы), а прямой канал у капсул — это ещё и постоянная высокая маржа, а не разовая продажа.

Получается цепочка: машина — это входной билет с широким охватом и почти без прибыли. Капсула — это то, где зарабатывают, снова и снова, с высокой маржой, и клиент никуда не денется.

Почему это важнее, чем кажется

Один и тот же продукт может быть провалом при одной модели и золотой жилой при другой. Это не про доработку продукта. Это вообще другой слой решений: кто платит, за что именно, как часто, через какой канал, и что удерживает клиента после первой покупки.

Продукт отвечает на вопрос "нужно ли это людям" — и здесь у Nespresso с самого начала всё было в порядке: технология работала, эспрессо получался хороший. Бизнес-модель отвечает на другой вопрос — "как именно на этом продукте зарабатывать": через кого продавать, кому именно, что удерживает клиента после первой покупки.

Первая попытка Nespresso провалилась не потому, что продукт был плох. Ответ на второй вопрос был неправильным: не те клиенты (офисы), не тот канал (чужой отдел продаж, которому это было неинтересно).

Паттерн, который можно забрать себе

То, что сделала Nespresso, — не уникальный трюк, а узнаваемая механика: дешёвый/доступный вход + закрытый дорогой расходник. Тот же принцип — у бритвенных станков (станок дёшево, лезвия дорого и регулярно), у принтеров (сам принтер почти по себестоимости, картриджи — основная прибыль), у капсульных кофемашин других брендов.

Полезно держать в голове не как факт про кофе, а как паттерн: где в моём продукте можно найти "точку входа" и "точку удержания" — и должны ли это вообще быть разные каналы, разная маржа, разная логика продаж?

Как проверить свою модель — без экселя, на бумаге

Если раскладывать любую бизнес-идею, у неё внутри минимум два разных слоя:

Что клиент получает — сам продукт, услуга, фича.
Как на этом всём собрана экономика — через кого продаём, кто платит, сколько раз, что держит клиента после первой покупки.

Зачем я разбираю чужие бизнесы по кусочкам

Вчера очередной вечер ушёл на то, чтобы препарировать SaveFrom net — сервис, скачивающий видео по ссылке. Со стороны выглядит странно: тратить время на кнопку «скачать». Но задача не в этом сервисе. Задача — в навыке, который тренируется на нём.

Каждый такой разбор — это не «интересный кейс», а упражнение. Я беру продукт, за которым не стоит ничего сложного на первый взгляд, и заставляю себя найти механику:

на чём он реально зарабатывает, кто на самом деле клиент, а кто — товар, и какой барьер держит конкурентов на расстоянии.

У SaveFrom, например, платит не пользователь — платит рекламодатель за его внимание, а пользователь свято уверен, что сервис ему «ничего не должен» и потому ничем не рискует.

Вот разворот: пока большинство смотрит на такие сервисы и видит мусорный трафик, за ними стоят суммы с девятью нулями — по неподтверждённым, но регулярно всплывающим оценкам, счёт может идти на миллиард. Никто не видит этих денег, потому что никто не разбирает механику до конца. Насмотренность — это не про то, чтобы знать сто бизнес-моделей по названиям. Это про то, чтобы за скучной кнопкой на сайте уметь увидеть, где именно там зашита доходность.

А теперь посмотри, как это устроено на уровне человека. Гуглит «скачать видео бесплатно», открывает первую ссылку, вставляет свою, жмёт кнопку — файл на диске, задача закрыта, чувство маленькой победы, и человек уходит счастливым, ни разу не подумав о том, чтобы заплатить. Именно на этом автоматизме всё и держится: заплатить не просят — просят кликнуть. Пока он смотрит на кнопку «скачать», реклама вокруг неё уже отработала показ, а в углу маячит «установите расширение для удобства» — согласится один из ста, но с каждой такой установки сервис получает партнёрскую комиссию, а потом ещё и с каждого клика внутри самого расширения. И вот эта цепочка — бесплатный вход, реклама, воронка на установку расширения, апсейл на платный десктоп в конце — приносит в разы больше, чем если бы сервис просто продавал подписку в лоб. Человек уверен, что ничего не платит. Он прав только отчасти.

И чем больше таких разборов накапливается, тем быстрее в следующий раз глаз цепляется за похожий паттерн — уже в другой нише, другой стране, другом масштабе.

Так что когда в следующий раз я разберу очередной сервис — знай: смысл не в самом сервисе. Я собираю библиотеку таких механик, и каждый разбор — плюс один узнаваемый паттерн в твою собственную насмотренность.