今日副业收入到账

从白手起家到赚取千万美金，这位年轻的博主，分享了关于金钱的7个实用建议。

这些建议，来自于他的创业经历与人生感悟，大家可以看看。

公司完成C轮后目前估值10亿美金
昨天CEO来做未来10年分享
整理了很多关键词
受益匪浅分享出来～

最近做员工对话面谈，发现一个问题，刚开始谈话的时候，一方面可能是员工碍于和老板的关系，一方面可能是自己爱叭叭，谈话总是没有聊到关键点，以及没有起到对应的作用。

后面我就换了个方式，从问问题开始，把问题梳理成清单，有的大问题我甚至拆解了连续追问的问题模式清单。

这时候效果就好了很多，变为我是主持人，对方进入到对话心流中。

你看，对话中，一定是有一个人得压抑自己说的能力的。

创业的理想与现实：
理想的创业：精彩的击杀集锦、绝妙的团战走位、酣畅淋漓的胜利、可复制的经验总结。
现实的创业：无聊的打钱、竞对突然出现的抓单、对资源锱铢必较的争夺、进三退二的艰难上分。

按理来说，澳洲加拿大新加坡应该欢迎搞小红书运营的凭技术移民才对。毕竟是社会需求量极大的岗位啊。

呼吁三国政府开放小红书运营技术移民。

小伙伴采购的年会用酒，因为合肥仓断货了，走的温州帮我们发的货。
本来就是调的他们的产品。
叮嘱了，一定要用京东，最不济也就是德邦。
结果给我们发了啥汇森速运，我听都没听讲过，是客服电话为空号的那种。
整整一周过去了，还在路上，这就算是骑行，也该到了吧。

人年会今天要举办了，酒还没到。
昨晚在线指导小伙伴本地超市重新选购。
说实话，他真的情绪太稳定了，全程都在想着怎么解决问题，没有怪责的意思，怕我有有负担，还安慰说，没关系，那些酒等到了以后也能用得上（天知道什么时候能到，今天还在东莞中转）

一想到发货方的不靠谱，气得要死，心想，看我怎么发脾气吧。
结果脱口而出的却是“没事没事，年底了很正常”

不出镜不露脸，用AI数字人批量做号搞钱

看有朋友提到用HeyGen做数字人带货，昨天刚好做了这样一个视频。这个国产工具除了数字人，把选题也搞定了，选择爆款文章直接一键AI转写。

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过去的手机也不是 day one 就这么强的，也是只有少数原生场景，而大部分场景都被囊括在 PC 的子集中，是在慢慢发展的过程中，被更好的移动体验革命掉的，比如不用再打开携程网站了，而是打开手机 APP 了。

AI 今天比较公认的两大方向，AIGC 内容和 Agent 效率。

因为内容还没有真正低成本高体验的大规模落地场景，所以其实在手机和电脑这俩平台上都有点不温不火，连过百万日活的产品都少有。

而效率被验证的更好，因为效率就是更契合有复杂交互的地方，以及有复杂信息流动的地方，所以今天很多 AI Native 的产品都是 web 端发布。但效率也还没有那么那么高，很多人会吐槽难以融入自己现有的工作流程管线。

只有需要等到内容和效率逐渐越来越强，AI 自己才会变成大家认为的， Agent 与 LUI 作为入口级的“平台”，这个过程在经历时，不会是清晰可感知的跳变的，只有大家事后诸葛亮才会回过头能总结哪一年对于 pc 对于手机是关键的一年。

AI 如此， 而今天的 VisionPro 面临着很像的场景，一开始只有少数原生内容体验，兼容了 2D 应用的效率暂时还没有很高，被大家嫌弃，但原生的 mr 内容，mr 应用，也要先走过一步至少先能用再好用的进步过程，最后结合着自己的信息交互新形态，演化出独特的生态的感觉。

2024年独立开发者要去新加坡开卡了吗？🤣

新东方的发展史可以窥见这个组织的内核有多坚固，励志、人文情怀、在绝望中寻找希望。

俞敏洪写的《我曾走在崩溃的边缘》出版于2019年，在书里他坦诚地讲述了新东方25年间，从个体户创业到上市的整个成长历程，组织结构的升级、利益分配的调整、以及关系网络的变化都被一一提及。

利益分配调整
1.小班模式课程合作，与老师单课分成；
2.高薪聘请工资+绩效奖金，改成大班模式，确保课程利润，确保优质师资。
3.徐小平、王强加入后，采取合伙人制；
4.2000后，采取公司股份制；
5.如今，上市公司的利益分配机制；

组织架构调整
1.家族企业，由家人承担除教学外的行政后勤工作；
优势:成本低 能吃苦 不计较，后期上下级关系不清晰、排外，话语权不集中；
2.原始合伙制，包产到户，通过业务板块划分各占一摊；（各负责人也有家族成员在内）
优势:高效促发展，劣势:缺乏长远规划，决策效率低，使企业后续乏力，缺少产品研发投入；
3.教育集团公司，请王明夫咨询，注册新集团公司，重新进行股权分配；
4.为赴美上市，引入美元基金老虎基金，管理架构改为VIE结构，设立海外影子公司，聘请CFO谢东萤，重组董事会，引入二代管理层；

创业教训:
1.恶性竞争对手坎伤新东方员工，处理刑事案件；
2.清除公司家庭成员，几乎是俞敏洪人生最灰暗的时期；
3.1998年收完现金学费，银行没开门，路上单独行动被劫匪抢劫200w，注射大型动物麻醉剂，差点杀害；后要求北京银行必须周末上门收钱；
4.分股权时只拿49％，02年被团队轰走，取消董事长和总裁职位，在团队内无任何职务担任，2004年重返新东方；
5.组织结构和个人身份发生变化，利益猜忌问题就会出现组织内部的矛盾从01年出现，直到06年上市才结束；
6.ETS试题发给学生被举报侵权，并索赔1.2亿（后实际判决600w）
7.2012年浑水公司攻击新东方财务造假、教学区造假、学生人数造假，市值减少60％，被股民联合起诉（律师会抽成10－20％)；于是立刻启动发期权的机制，连发三年 用更低成本为骨干争取利益；募集资金（贷款+企业借债)回购股票彰显企业信心，聘请国际律师和会计独立调查团队，进驻调查一年半 花费1500w美元，赔偿律师费和股民时间损失200w美金；
8.新东方在线 在2000年与联想合作，但始终发展缓慢，由于以盈利为目标过于保守错失了互联网发展的良机，业务照搬线下，造成两边打架，限制发展；
9.新东方擅长产业链生态布局，但在前瞻业务如在线教育 人工智能上战略能力不足，资金投入不足，调用传统业务的边缘人，缺少挖掘人才的魄力。
10.新东方因人思事，未重视电脑培训业务，错失百亿市场；
11.资本市场上有一半的公司会被市场推着走，导致动作变形，由于逐利性而导致短视，由于资本市场的存在和竞争对手的发展，新东方在业务考核指标上只考核收入和利润，导致盲目扩张开校区，推高单价产品，师资不足缺少培训，2012－2015年前后，新东方处于崩溃状态，重新将指标考核全部指向教学质量，回归教育本质。
12.为增长依赖营销和盲目开校区，摊薄优质教育资源，导致口碑影响恶劣；（同期老师到互联网上独立开班，师资流失）改革后，生源减少，但利润提高30％。
13.管理团队全员文科生，导致在科技布局上落后，俞敏洪个人数理思维系统思维能力薄弱，后引入理科管理人才，现为一半文科一半理科。
14.教育行业一直在政策不明朗的情况下发展，新东方作为先行者长期与政府打交道，包括办学资格证、推动教育产业化、推动民办教育合法化、成为首家赴美上市的教育公司等，中国自古以来是人情社会，“他们有时为难你，只是因为他们不太愿意也没办法承担责任”，需要坚持原则做事情。