创始人不能ego太强，不然固步自封无法进步，创始人又不能ego不强，不然怎么带团队和力排众议做关键决策？

创始人不能太social，不然心思和时间都无法专注在业务上，创始人又不能不social，不然怎么获取最新的信息和反馈？

创始人不能太爱pr，不然显得浮躁和为名声所累，创始人又不能不pr，不然怎么让市场知道自己，怎么能更好的融资和招人？

创始人不能太讲战略和宏观，不然容易好高骛远无法落地，创始人又不能不讲战略和宏观，不然从一开始的选择和定位就无法顺势而为。

创始人不能太聪明，不然有太多赚钱的门道和诱惑，创始人又不能不聪明，不然怎么能把公司做好？

十年从业下来，越来越觉得找到或者成为一个足够好的创始人，真的难啊...

最近学会的一个道理

成本是自己内部的事情，跟客户无关，也和报价无关。

客户关心的是报价vs价值（以及他不用你，用其他方的花费，即客户的成本）

你的成本是你的成本，是你努力做功降下来的；客户的成本是客户的成本，是市场综合决定的；客户的综合成本-你的成本是你的利润，是你做功获得的。

读书人很容易有利润羞耻心，这点正在努力修正和改

图中这个模型很棒，概括了“时间、空间和可能性”的神秘关系：

1、时间——你生命的今天，是一个点。凡是过去，皆为序章（What's past is prologue）

2、空间——黑色部分，是对你来说已经关闭的人生道路；绿色部分，是对你来说开放的人生道路。

3、可能性——过去的所有可能性，已经收敛成当下生命的一个点。以往的一切都只是个开场的引子，而未来正在徐徐展开。

常识：

“认知”是构建门槛最高的生产要素，是创业公司主要的竞争优势

但：

“认知”无法被客观度量

所以：

提升“认知”不会成为团队成员的目标，因为吃力不讨好（相对于all in铺在各种执行动作上）

提升“认知”不会成为投资人对创业团队的要求，会讲故事的人太多了，被忽悠的次数太多了，只看验证出来的数据要保险的多。

所以：

绝大多数startup的绝大多数生产资料都没用在构建认知上。

最终：

绝大多数startup到死都没找到正确的方向。

如果说：我们的产品毛利率70%，很多人第一反应就是还挺高；
如果说：我们的产品都是按照进价的三倍往外卖，多人第一反应就是暴利啊！
其实后者毛利率（3-1）÷3=66.67%，还没前面高。

小红书刷到一个无偿分享副业启动信息的姐姐，别人问她这样分享出来不担心竞争变大吗，姐姐说分享出来就是为了大家可以上进，不要每天怨天尤人

强者的格局哇😭

“你要相信爱出者爱返 福往者福来”，勇敢地去利他

大企业在考虑购买的时候，省钱很重要，但并不是第一位的选择理由。大企业首先要考虑的是它的稳定性和可靠性。也就是说，大企业不会轻易买你的账，更不会仅仅为了省钱买你的账。同样，这件事反过来看，就是它也不会为了几个钱轻易离开你。只要你能够持续进步，提供令大企业满意的服务，它就会被深度锁定。这种锁定客户的能力，就是一种竞争性力量，称之为“转换成本”的力量。

海外不少人，看到一个好的东西，直接给它最高的付费，这算是反向绑架开发者，让他看到转换创业项目的成本，让开发者持续进步，持续更新，想深度锁定。