现金流打穿是企业/个人在下行周期最需要警惕的事情。

不管是新的电影《金手指》，还是过去诸多企业搞的盲目扩张，大量使用财务杠杆过度负债…公司内控制度不专业，现金管理能力差…

后面的结果基本都差不多。
你会发现，历史上的故事一直在重复…

创始人不能ego太强，不然固步自封无法进步，创始人又不能ego不强，不然怎么带团队和力排众议做关键决策？

创始人不能太social，不然心思和时间都无法专注在业务上，创始人又不能不social，不然怎么获取最新的信息和反馈？

创始人不能太爱pr，不然显得浮躁和为名声所累，创始人又不能不pr，不然怎么让市场知道自己，怎么能更好的融资和招人？

创始人不能太讲战略和宏观，不然容易好高骛远无法落地，创始人又不能不讲战略和宏观，不然从一开始的选择和定位就无法顺势而为。

创始人不能太聪明，不然有太多赚钱的门道和诱惑，创始人又不能不聪明，不然怎么能把公司做好？

十年从业下来，越来越觉得找到或者成为一个足够好的创始人，真的难啊...

最近学会的一个道理

成本是自己内部的事情，跟客户无关，也和报价无关。

客户关心的是报价vs价值（以及他不用你，用其他方的花费，即客户的成本）

你的成本是你的成本，是你努力做功降下来的；客户的成本是客户的成本，是市场综合决定的；客户的综合成本-你的成本是你的利润，是你做功获得的。

读书人很容易有利润羞耻心，这点正在努力修正和改

图中这个模型很棒，概括了“时间、空间和可能性”的神秘关系：

1、时间——你生命的今天，是一个点。凡是过去，皆为序章（What's past is prologue）

2、空间——黑色部分，是对你来说已经关闭的人生道路；绿色部分，是对你来说开放的人生道路。

3、可能性——过去的所有可能性，已经收敛成当下生命的一个点。以往的一切都只是个开场的引子，而未来正在徐徐展开。

常识：

“认知”是构建门槛最高的生产要素，是创业公司主要的竞争优势

但：

“认知”无法被客观度量

所以：

提升“认知”不会成为团队成员的目标，因为吃力不讨好（相对于all in铺在各种执行动作上）

提升“认知”不会成为投资人对创业团队的要求，会讲故事的人太多了，被忽悠的次数太多了，只看验证出来的数据要保险的多。

所以：

绝大多数startup的绝大多数生产资料都没用在构建认知上。

最终：

绝大多数startup到死都没找到正确的方向。