⭕ 在一个组织里推行改革的 10 个步骤
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来自读《邓小平时代》一书的启发。
01. 领导者要有一个愿景和路线图，实现什么、为什么要做、分几步走。
02. 先在一些高管里取得共识。要有几个核心成员作为推行改革的助手，这几个人要可靠、能干、有影响力。
03. 先私下放风出去，利用传播开来的“小道消息”试探民意。一方面收集反馈以完善方案，另一方面如果民意反弹，还有反转的余地。对于后续真正推行改革时，高管和民众也有一定的心理准备了。
04. 如果民意支持，那么先让一部分知识分子发起讨论，并把讨论中有利改革的精彩文章公开发表。借着中层的讨论，对下层的民众做充分的说服，也借着舆论对上层的利益集团施压。
05. 召集全体高管开大会，形成一份权威的指导文件，并借着少数服从多数，进一步让部分利益集团转变思想与态度。
06. 把这份指导文件，或者说大会决议，公开发表给民众。决议即决心，也是给高管和民众吃了定心丸。
07. 高管到各自分管的地区与部门开小会，学习指导文件，并根据各自负责的工作进行落实。
08. 如果事关重大，可以先划定一个“特区”，或者新成立一个公司/部门，进行试点。要及时报道试点的成果，让观望的高管和全体民众感受到改革的好处与未来的希望，激发参与的积极性。在特区改革的过程中，发现人才，提拔干部，充实改革的领导班子，并为后续派到其他地区开启改革做准备。
09. 开大会，让特区的领导汇报成果，总结经验，并形成其他地方可以复制的操作方法。
10. 推广试点到其他地区，并形成一份权威的指导文件，必要时，不仅要有政策文件，还要进行立法，让各地推行改革的高管“有法可依”。在这个过程中，依然要及时报道各地涌现出的先进集体与先进个体，宣传他们发生的改变、取得的成果、得到的好处、总结的新经验、冒出的新问题。
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👉 更多精华帖：https://m.okjike.com/originalPosts/65e5dbfe4ca8842da70a1059/
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01. 领导者要有一个愿景和路线图，实现什么、为什么要做、分几步走。
02. 先在一些高管里取得共识。要有几个核心成员作为推行改革的助手，这几个人要可靠、能干、有影响力。
03. 先私下放风出去，利用传播开来的“小道消息”试探民意。一方面收集反馈以完善方案，另一方面如果民意反弹，还有反转的余地。对于后续真正推行改革时，高管和民众也有一定的心理准备了。
04. 如果民意支持，那么先让一部分知识分子发起讨论，并把讨论中有利改革的精彩文章公开发表。借着中层的讨论，对下层的民众做充分的说服，也借着舆论对上层的利益集团施压。
05. 召集全体高管开大会，形成一份权威的指导文件，并借着少数服从多数，进一步让部分利益集团转变思想与态度。
06. 把这份指导文件，或者说大会决议，公开发表给民众。决议即决心，也是给高管和民众吃了定心丸。
07. 高管到各自分管的地区与部门开小会，学习指导文件，并根据各自负责的工作进行落实。
08. 如果事关重大，可以先划定一个“特区”，或者新成立一个公司/部门，进行试点。要及时报道试点的成果，让观望的高管和全体民众感受到改革的好处与未来的希望，激发参与的积极性。在特区改革的过程中，发现人才，提拔干部，充实改革的领导班子，并为后续派到其他地区开启改革做准备。
09. 开大会，让特区的领导汇报成果，总结经验，并形成其他地方可以复制的操作方法。
10. 推广试点到其他地区，并形成一份权威的指导文件，必要时，不仅要有政策文件，还要进行立法，让各地推行改革的高管“有法可依”。在这个过程中，依然要及时报道各地涌现出的先进集体与先进个体，宣传他们发生的改变、取得的成果、得到的好处、总结的新经验、冒出的新问题。
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列举一些我欣赏的特质，以及我希望和什么样的人深交。
1.勇敢：聪明易得，勇敢稀缺；
2.靠谱：事事有回应，件件有着落；
3.情绪稳定：能发脾气也能平息愤怒，有勇气和能力发起艰难沟通；一个组织要健康，首先创始人本人得是个健康的人；
4.务实的理想主义：扎实落地，埋头做事；
5.清晰的自我认知：用好自己的优势，只做自己擅长的事情，和最优秀的人一起合作。合格的创始人是吸引并找到最好的人放在最合适的位置，让系统运转起来；
6.解决问题的能力：处理复杂问题和不断解决问题；
7.不破不立的魄力，和无论付出什么代价，都愿意为自己负责的血性。
1.勇敢：聪明易得，勇敢稀缺；
2.靠谱：事事有回应，件件有着落；
3.情绪稳定：能发脾气也能平息愤怒，有勇气和能力发起艰难沟通；一个组织要健康，首先创始人本人得是个健康的人；
4.务实的理想主义：扎实落地，埋头做事；
5.清晰的自我认知：用好自己的优势，只做自己擅长的事情，和最优秀的人一起合作。合格的创始人是吸引并找到最好的人放在最合适的位置，让系统运转起来；
6.解决问题的能力：处理复杂问题和不断解决问题；
7.不破不立的魄力，和无论付出什么代价，都愿意为自己负责的血性。
爱情，意义，自由在这个时代肯定是被过度吹捧的，太浮了。
爱情的本质是，性，繁衍，这两是不咋被讨论的。
性，本质是安全跟卫生问题，也不聊。
意义的本质是，实践，行动匮乏是时代病症，也不聊。然后一帮人天天天天瞎追问，意义，意义，意义。你都没干意义个啥？
自由的本质是责任，不讨论责任的自由是个屁呀。然，这个时代喜欢把意愿跟喜恶当自由。
爱情的本质是，性，繁衍，这两是不咋被讨论的。
性，本质是安全跟卫生问题，也不聊。
意义的本质是，实践，行动匮乏是时代病症，也不聊。然后一帮人天天天天瞎追问，意义，意义，意义。你都没干意义个啥？
自由的本质是责任，不讨论责任的自由是个屁呀。然，这个时代喜欢把意愿跟喜恶当自由。
处于不同阶段，对【Growth】的能力和要求其实是完全不同的，来说说最多的两个阶段：
1. 在经过PMF期后，公司一般稳定在10~20人，这时候的Growth由单人负责就行，但综合能力得强，背景最好涵盖mkt➕产研➕数分，最好把增长作为唯一kpi，专注用户留存➕基于用户的反馈快速迭代，靠自然流也能取得相对高效的用户增长；
2. 把第二阶段定义为产品与渠道的适配阶段，该阶段大概率是快速增长期，公司人数一般不过百人，这时候的目标是把PMF阶段拿到的反馈进行建构，建构Growth的数据体系➕产品卖点➕监控体系，做各种增长实验和ABtest体系，开始系统化构建增长体系，为后续大规模扩张做好准备。
所以得搭建一个小型精悍的专业团队，目标主要是熟悉各渠道的流量分配模型，找到高效撬动流量的最佳模式；在裂变模式设计和PLG 方面也得探索出模型；
Growth 负责人最好是cofounder，因为这个阶段除了标准化打法，还需要调动公司大量资源；如果没有这样的人选，也要尽力招募一个同时具备数分➕ 营销➕产研的通才；早期团队成员也尽量是通才，一个人同时具有多方面的经验。
1. 在经过PMF期后，公司一般稳定在10~20人，这时候的Growth由单人负责就行，但综合能力得强，背景最好涵盖mkt➕产研➕数分，最好把增长作为唯一kpi，专注用户留存➕基于用户的反馈快速迭代，靠自然流也能取得相对高效的用户增长；
2. 把第二阶段定义为产品与渠道的适配阶段，该阶段大概率是快速增长期，公司人数一般不过百人，这时候的目标是把PMF阶段拿到的反馈进行建构，建构Growth的数据体系➕产品卖点➕监控体系，做各种增长实验和ABtest体系，开始系统化构建增长体系，为后续大规模扩张做好准备。
所以得搭建一个小型精悍的专业团队，目标主要是熟悉各渠道的流量分配模型，找到高效撬动流量的最佳模式；在裂变模式设计和PLG 方面也得探索出模型；
Growth 负责人最好是cofounder，因为这个阶段除了标准化打法，还需要调动公司大量资源；如果没有这样的人选，也要尽力招募一个同时具备数分➕ 营销➕产研的通才；早期团队成员也尽量是通才，一个人同时具有多方面的经验。
谁懂这种感觉啊：
上周在外逛着街，吃完饭付钱的时候突然看到自己收到了一笔订单，刚好可以cover饭钱😄
而且这些订单是纯被动收入，逛着街也可以赚钱。
积累资产，才会真正获得自由。
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通过远程协助方式，成功帮助长期客户在 Windows 系统中安装了 DeepSeek-R1 14B 本地大模型，并配置好带有中文向量知识库的问答系统 (有游戏用独立显卡)，一个半小时基本搞定，3 月的第二项业务顺利开展 😎
(Anki 填空题批量制卡工具也在持续运转，准备案例分享中) 🤭
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越来越为北京的商业环境担忧，尤其是做咨询这两年，见的客户越多，出差的次数越多，感受就更明显。
而且我们自己也是企业，五脏俱全，体验也都真切。
我来北京已经20年了，已经是第二个故乡，纳税和GDP贡献超过绝大部分喷子。总在回想，几年前好像没有那么明显，如果这样发展下去，三年五年后会是什么样呢？
而且我们自己也是企业，五脏俱全，体验也都真切。
我来北京已经20年了，已经是第二个故乡，纳税和GDP贡献超过绝大部分喷子。总在回想，几年前好像没有那么明显，如果这样发展下去，三年五年后会是什么样呢？