做自媒体IP，需要保持更新；
做电商带货，需要坚持出摊；
做私域变现，需要更新朋友圈；
做线下获客，需要每周出门参加活动……
无论图赚钱还是成名，任何事业，都有必须接受重复的部分。
然后在重复之中，赶上天时地利人和，碰上那么一次关键转折，直接起飞。
不可避免地，谁都如此。
但知道且做到的，才有机会碰到那个发财开关。
做电商带货，需要坚持出摊；
做私域变现，需要更新朋友圈；
做线下获客，需要每周出门参加活动……
无论图赚钱还是成名，任何事业，都有必须接受重复的部分。
然后在重复之中，赶上天时地利人和，碰上那么一次关键转折，直接起飞。
不可避免地，谁都如此。
但知道且做到的，才有机会碰到那个发财开关。
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普通人想拥有离开职场也能赚钱的能力，就要尽早布局这三种能力：
①创作力，无论你是自己能写还是善用ai，文字视频音频，内容就是流量和影响力。
②销售力，你有没有大方介绍自己和产品的能力，懂用户痛点，懂什么时候促单/关单。
③产品力，摊子支起来了，流量来了，用户到你这里，交付什么？
这三个点，有一个底层一致性：深刻理解人性。
①创作力，无论你是自己能写还是善用ai，文字视频音频，内容就是流量和影响力。
②销售力，你有没有大方介绍自己和产品的能力，懂用户痛点，懂什么时候促单/关单。
③产品力，摊子支起来了，流量来了，用户到你这里，交付什么？
这三个点，有一个底层一致性：深刻理解人性。
⭕ 在一个组织里推行改革的 10 个步骤
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来自读《邓小平时代》一书的启发。
01. 领导者要有一个愿景和路线图，实现什么、为什么要做、分几步走。
02. 先在一些高管里取得共识。要有几个核心成员作为推行改革的助手，这几个人要可靠、能干、有影响力。
03. 先私下放风出去，利用传播开来的“小道消息”试探民意。一方面收集反馈以完善方案，另一方面如果民意反弹，还有反转的余地。对于后续真正推行改革时，高管和民众也有一定的心理准备了。
04. 如果民意支持，那么先让一部分知识分子发起讨论，并把讨论中有利改革的精彩文章公开发表。借着中层的讨论，对下层的民众做充分的说服，也借着舆论对上层的利益集团施压。
05. 召集全体高管开大会，形成一份权威的指导文件，并借着少数服从多数，进一步让部分利益集团转变思想与态度。
06. 把这份指导文件，或者说大会决议，公开发表给民众。决议即决心，也是给高管和民众吃了定心丸。
07. 高管到各自分管的地区与部门开小会，学习指导文件，并根据各自负责的工作进行落实。
08. 如果事关重大，可以先划定一个“特区”，或者新成立一个公司/部门，进行试点。要及时报道试点的成果，让观望的高管和全体民众感受到改革的好处与未来的希望，激发参与的积极性。在特区改革的过程中，发现人才，提拔干部，充实改革的领导班子，并为后续派到其他地区开启改革做准备。
09. 开大会，让特区的领导汇报成果，总结经验，并形成其他地方可以复制的操作方法。
10. 推广试点到其他地区，并形成一份权威的指导文件，必要时，不仅要有政策文件，还要进行立法，让各地推行改革的高管“有法可依”。在这个过程中，依然要及时报道各地涌现出的先进集体与先进个体，宣传他们发生的改变、取得的成果、得到的好处、总结的新经验、冒出的新问题。
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👉 更多精华帖：https://m.okjike.com/originalPosts/65e5dbfe4ca8842da70a1059/
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来自读《邓小平时代》一书的启发。
01. 领导者要有一个愿景和路线图，实现什么、为什么要做、分几步走。
02. 先在一些高管里取得共识。要有几个核心成员作为推行改革的助手，这几个人要可靠、能干、有影响力。
03. 先私下放风出去，利用传播开来的“小道消息”试探民意。一方面收集反馈以完善方案，另一方面如果民意反弹，还有反转的余地。对于后续真正推行改革时，高管和民众也有一定的心理准备了。
04. 如果民意支持，那么先让一部分知识分子发起讨论，并把讨论中有利改革的精彩文章公开发表。借着中层的讨论，对下层的民众做充分的说服，也借着舆论对上层的利益集团施压。
05. 召集全体高管开大会，形成一份权威的指导文件，并借着少数服从多数，进一步让部分利益集团转变思想与态度。
06. 把这份指导文件，或者说大会决议，公开发表给民众。决议即决心，也是给高管和民众吃了定心丸。
07. 高管到各自分管的地区与部门开小会，学习指导文件，并根据各自负责的工作进行落实。
08. 如果事关重大，可以先划定一个“特区”，或者新成立一个公司/部门，进行试点。要及时报道试点的成果，让观望的高管和全体民众感受到改革的好处与未来的希望，激发参与的积极性。在特区改革的过程中，发现人才，提拔干部，充实改革的领导班子，并为后续派到其他地区开启改革做准备。
09. 开大会，让特区的领导汇报成果，总结经验，并形成其他地方可以复制的操作方法。
10. 推广试点到其他地区，并形成一份权威的指导文件，必要时，不仅要有政策文件，还要进行立法，让各地推行改革的高管“有法可依”。在这个过程中，依然要及时报道各地涌现出的先进集体与先进个体，宣传他们发生的改变、取得的成果、得到的好处、总结的新经验、冒出的新问题。
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列举一些我欣赏的特质，以及我希望和什么样的人深交。
1.勇敢：聪明易得，勇敢稀缺；
2.靠谱：事事有回应，件件有着落；
3.情绪稳定：能发脾气也能平息愤怒，有勇气和能力发起艰难沟通；一个组织要健康，首先创始人本人得是个健康的人；
4.务实的理想主义：扎实落地，埋头做事；
5.清晰的自我认知：用好自己的优势，只做自己擅长的事情，和最优秀的人一起合作。合格的创始人是吸引并找到最好的人放在最合适的位置，让系统运转起来；
6.解决问题的能力：处理复杂问题和不断解决问题；
7.不破不立的魄力，和无论付出什么代价，都愿意为自己负责的血性。
1.勇敢：聪明易得，勇敢稀缺；
2.靠谱：事事有回应，件件有着落；
3.情绪稳定：能发脾气也能平息愤怒，有勇气和能力发起艰难沟通；一个组织要健康，首先创始人本人得是个健康的人；
4.务实的理想主义：扎实落地，埋头做事；
5.清晰的自我认知：用好自己的优势，只做自己擅长的事情，和最优秀的人一起合作。合格的创始人是吸引并找到最好的人放在最合适的位置，让系统运转起来；
6.解决问题的能力：处理复杂问题和不断解决问题；
7.不破不立的魄力，和无论付出什么代价，都愿意为自己负责的血性。
爱情，意义，自由在这个时代肯定是被过度吹捧的，太浮了。
爱情的本质是，性，繁衍，这两是不咋被讨论的。
性，本质是安全跟卫生问题，也不聊。
意义的本质是，实践，行动匮乏是时代病症，也不聊。然后一帮人天天天天瞎追问，意义，意义，意义。你都没干意义个啥？
自由的本质是责任，不讨论责任的自由是个屁呀。然，这个时代喜欢把意愿跟喜恶当自由。
爱情的本质是，性，繁衍，这两是不咋被讨论的。
性，本质是安全跟卫生问题，也不聊。
意义的本质是，实践，行动匮乏是时代病症，也不聊。然后一帮人天天天天瞎追问，意义，意义，意义。你都没干意义个啥？
自由的本质是责任，不讨论责任的自由是个屁呀。然，这个时代喜欢把意愿跟喜恶当自由。
处于不同阶段，对【Growth】的能力和要求其实是完全不同的，来说说最多的两个阶段：
1. 在经过PMF期后，公司一般稳定在10~20人，这时候的Growth由单人负责就行，但综合能力得强，背景最好涵盖mkt➕产研➕数分，最好把增长作为唯一kpi，专注用户留存➕基于用户的反馈快速迭代，靠自然流也能取得相对高效的用户增长；
2. 把第二阶段定义为产品与渠道的适配阶段，该阶段大概率是快速增长期，公司人数一般不过百人，这时候的目标是把PMF阶段拿到的反馈进行建构，建构Growth的数据体系➕产品卖点➕监控体系，做各种增长实验和ABtest体系，开始系统化构建增长体系，为后续大规模扩张做好准备。
所以得搭建一个小型精悍的专业团队，目标主要是熟悉各渠道的流量分配模型，找到高效撬动流量的最佳模式；在裂变模式设计和PLG 方面也得探索出模型；
Growth 负责人最好是cofounder，因为这个阶段除了标准化打法，还需要调动公司大量资源；如果没有这样的人选，也要尽力招募一个同时具备数分➕ 营销➕产研的通才；早期团队成员也尽量是通才，一个人同时具有多方面的经验。
1. 在经过PMF期后，公司一般稳定在10~20人，这时候的Growth由单人负责就行，但综合能力得强，背景最好涵盖mkt➕产研➕数分，最好把增长作为唯一kpi，专注用户留存➕基于用户的反馈快速迭代，靠自然流也能取得相对高效的用户增长；
2. 把第二阶段定义为产品与渠道的适配阶段，该阶段大概率是快速增长期，公司人数一般不过百人，这时候的目标是把PMF阶段拿到的反馈进行建构，建构Growth的数据体系➕产品卖点➕监控体系，做各种增长实验和ABtest体系，开始系统化构建增长体系，为后续大规模扩张做好准备。
所以得搭建一个小型精悍的专业团队，目标主要是熟悉各渠道的流量分配模型，找到高效撬动流量的最佳模式；在裂变模式设计和PLG 方面也得探索出模型；
Growth 负责人最好是cofounder，因为这个阶段除了标准化打法，还需要调动公司大量资源；如果没有这样的人选，也要尽力招募一个同时具备数分➕ 营销➕产研的通才；早期团队成员也尽量是通才，一个人同时具有多方面的经验。