今天看到一个内容创作者说的一段话非常好，内容创作者的头号天敌是什么？
限流、出不了爆款、掉粉，都不算，最害怕的是失去表达欲。想法感悟、生活日常-表达欲-作品，表达欲才是作品的动机，没有动机就没有作品
所以有idea的时候马上要记录，可以是朋友圈，可以是备忘录，如果它只是idea，生命力就很脆弱，可能过几个小时，自己就会否定自己，一定要要用自己稳定的执行力去保护自己不那么稳定的创作力
我好像找到自己能吃自媒体这碗饭的核心能力了，就是我旺盛的表达力和超强的执行力
世界上很多事情都到不了拼天赋的阶段，去做，坚持做，就足够在一件事情上拿到结果了
我觉得我还可以再上一个台阶，一定可以
限流、出不了爆款、掉粉，都不算，最害怕的是失去表达欲。想法感悟、生活日常-表达欲-作品，表达欲才是作品的动机，没有动机就没有作品
所以有idea的时候马上要记录，可以是朋友圈，可以是备忘录，如果它只是idea，生命力就很脆弱，可能过几个小时，自己就会否定自己，一定要要用自己稳定的执行力去保护自己不那么稳定的创作力
我好像找到自己能吃自媒体这碗饭的核心能力了，就是我旺盛的表达力和超强的执行力
世界上很多事情都到不了拼天赋的阶段，去做，坚持做，就足够在一件事情上拿到结果了
我觉得我还可以再上一个台阶，一定可以
准备去学ui了 - 小红书
看到评论区全都是劝博主跑路，千万别学UI的，心里很不是滋味。我是个极其重视用户体验到吹毛求疵的人，深知一个真心热爱设计每天都在思考好用和美观的产品的设计师是多么多么宝贵的人才。
只能说，不是设计师这个职业不行，而是小水平平、不思进取、抱怨30岁事业的人不行。
同样的道理可以应用于今天的创业公司，别总想着投机取巧，抱怨大环境不行毫无意义（要是不想挑战那干脆别干，出去旅游得了），永远内观自己的问题，不停地迭代进化，用200分的认真态度做出世界级的优秀产品的公司才是真正的好公司。
看到评论区全都是劝博主跑路，千万别学UI的，心里很不是滋味。我是个极其重视用户体验到吹毛求疵的人，深知一个真心热爱设计每天都在思考好用和美观的产品的设计师是多么多么宝贵的人才。
只能说，不是设计师这个职业不行，而是小水平平、不思进取、抱怨30岁事业的人不行。
同样的道理可以应用于今天的创业公司，别总想着投机取巧，抱怨大环境不行毫无意义（要是不想挑战那干脆别干，出去旅游得了），永远内观自己的问题，不停地迭代进化，用200分的认真态度做出世界级的优秀产品的公司才是真正的好公司。
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赚过钱的人，搞副业也不会只有一个目的。
就像有姐妹始终不懂，为什么我会搞团购。
她认为我应该做更高大上的事。
我当时直接说：
我手里百万级的业务有两个，一个是ZF那边的本科项目，一个是海外生娃相关，甚至还会有其他。但你不是我目标客群，所以没告诉你而已。
团购这种每天有新品的百货模式，跟低频高客单的业务，从来都不相悖，而是互相补充，确保了我和我的目标客群保持成分的互动。
一方面，我们团购价格划算点，自购省钱，卖完还有收入，能省能赚。
另一方面，不是卖完就没有赚头的那种，而是有管道收益——
✔️带团二级之内都有分润
✔️一起卖货的姐妹还能联动搞公域+私域+地域活动
✔️本身有消费需求的，也能支持对方其他业务
✔️客户消费习惯养成，持续有复购（一年至少有50个会买5W的客户）
同时不止团购，我也鼓励素人姐妹做公域IP，做博主。
哪怕不图赚钱，也能拿自己的IP去得到更多职场机会。
也鼓励能写、能创作的自媒体姐妹，要输出完整版权的作品。
因为作品IP也是一种资产，我们能带货，我还有其他资方资源，谁说不能卖版权？
更重要的是，无论做团购还是做IP，都不用砸多少钱，但的确要认真踏实去做、去铺垫、去积累你自己的客群。
对于我们多数普通人而言，做既有现金流还能铺垫管道收益的事，做未来有可能增值的作品IP，就是让未来过得更好的路径。
等过几年大环境更好时候，现金流在手，还有卖货渠道和握在手里的版权，能做的事可不少。
当然，任何事业或副业，总有人嫌弃不够高大上，也总有人嫌太累。
只有少数的人，明白【能卖货+有创作力】意味着什么。
提前入局、亲自铺垫，就是这个存量时代，最好的投资。
就像有姐妹始终不懂，为什么我会搞团购。
她认为我应该做更高大上的事。
我当时直接说：
我手里百万级的业务有两个，一个是ZF那边的本科项目，一个是海外生娃相关，甚至还会有其他。但你不是我目标客群，所以没告诉你而已。
团购这种每天有新品的百货模式，跟低频高客单的业务，从来都不相悖，而是互相补充，确保了我和我的目标客群保持成分的互动。
一方面，我们团购价格划算点，自购省钱，卖完还有收入，能省能赚。
另一方面，不是卖完就没有赚头的那种，而是有管道收益——
✔️带团二级之内都有分润
✔️一起卖货的姐妹还能联动搞公域+私域+地域活动
✔️本身有消费需求的，也能支持对方其他业务
✔️客户消费习惯养成，持续有复购（一年至少有50个会买5W的客户）
同时不止团购，我也鼓励素人姐妹做公域IP，做博主。
哪怕不图赚钱，也能拿自己的IP去得到更多职场机会。
也鼓励能写、能创作的自媒体姐妹，要输出完整版权的作品。
因为作品IP也是一种资产，我们能带货，我还有其他资方资源，谁说不能卖版权？
更重要的是，无论做团购还是做IP，都不用砸多少钱，但的确要认真踏实去做、去铺垫、去积累你自己的客群。
对于我们多数普通人而言，做既有现金流还能铺垫管道收益的事，做未来有可能增值的作品IP，就是让未来过得更好的路径。
等过几年大环境更好时候，现金流在手，还有卖货渠道和握在手里的版权，能做的事可不少。
当然，任何事业或副业，总有人嫌弃不够高大上，也总有人嫌太累。
只有少数的人，明白【能卖货+有创作力】意味着什么。
提前入局、亲自铺垫，就是这个存量时代，最好的投资。
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今天super开心和@Vincent-oswin 在上周五良渚见了一面后又密集的聊了一下午
也super开心夏天和其他朋友偶然聊起的想法被有梦想和理想的团队脚踏实地的努力践行着😼
非常期待后续Bonjour！开花结果，影响并链接到更多人🌱
不过下午聊的时候又提到了昨晚和@明皓Arya @DemiHou 也谈及的话题：
如何定义和找到早期合适的合伙人？如何管理早期团队？
这里浅浅分享几个曾经踩坑踩过来的经验：
1. 早期不要太快把CXO级别的title和股份给出去，先按照tech leader/ops leader的形式招进来，相对厉害的人也可以先外部合作一段时间，等双方磨合，确认三观在当前阶段匹配和一致以后，再给予CXO级别的title（也不要太迷恋所谓的CXO，title很多时候只是个title，还是做什么事/干什么活最重要）
2. 在营收到达某个规模之前，并不需要多个太厉害的专家大佬。因为厉害的人（如研发大佬们）往往有各自的理想。如果要招募到他们，往往需要用企业的理想去cover他们各自的小理想，而往往越厉害的人，越不希望被规则和限制所束缚。那可能就会导致：（1）短期内引入多个单部门（如研发/产品/运营）的leader，在早期（40人以内的团队）有多个业务线，不够聚焦，且会引发内耗。（2）如果founding team再缺少一些组织管理的经验，就会造成人力和经营成本的浪费，还会导致目标管理出现动荡。
3. 珍惜一起打过仗的战友。 切忌一山望着那山高。 给磨合过的人一些成长的耐心和空间。 如果三观相合，磨合以后配合到位，企业发展过程中每个人的成长都是有快有慢的。稍微慢一些可以多给点耐心。（当然如果后续成长速度不匹配自然还是要及时调整）后期involve的新人有概率对使命愿景价值观的理解需要时间。
4. 注意在connect新人入职时，及时安抚「老人」的情绪。不要「踩高捧低」。团队involve新人时非常考验leader的能力，有没有及时同步好back info，帮助新的expert/大佬融入团队，让「新人」和「老人」一起更好的配合？团队的凝聚力/向心力是打仗的关键。
5. 面对remote，如果之前一起打过仗，合作过，彼此知道上限和下限在哪里，那么remote是可行的。但是如果本身之前没有合作过，缺少构建信任的过程，那remote会增加更多管理和沟通成本，如果再加上不清晰的目标管理，那很大程度会造成任务延期。remote的团队要多组织定期的线下聚会和集体办公，培养团队的向心力。另外高效的信息流转机制和通畅的上下文同步也是必要的。
6. 还是要给到早期员工能力范围内合理的薪酬。不要反人性。没有面包的为理想献身只能坚持一段时间，但很难长久。毕竟要理解早期的大家除了有事业，也有各自的生活（不过包吃包住的早期团队确实很香！）。早期尽可能set up15%-20%的期权池，为后续的灵活度调整提供空间。
浅薄的记忆先分享到这里。
祝愿大家都少走弯路。
第一段创业的时候，遇到的第一个行业前辈是风变科技的ceo刘克亮和cto亮亮，他们在我们当时最难最难的时候仗义的伸出援手，给我们分享了非常多宝贵的创业经验（比如如何招人这个真诚动人的干货就是他们教会我和前老板的）
我一直相信，创业就是一个互帮互助，前人带后人的过程。
愿大家有理想，更脚踏实地，创造用户和世界真正需要的企业。
与大家共勉。
也super开心夏天和其他朋友偶然聊起的想法被有梦想和理想的团队脚踏实地的努力践行着😼
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不过下午聊的时候又提到了昨晚和@明皓Arya @DemiHou 也谈及的话题：
如何定义和找到早期合适的合伙人？如何管理早期团队？
这里浅浅分享几个曾经踩坑踩过来的经验：
1. 早期不要太快把CXO级别的title和股份给出去，先按照tech leader/ops leader的形式招进来，相对厉害的人也可以先外部合作一段时间，等双方磨合，确认三观在当前阶段匹配和一致以后，再给予CXO级别的title（也不要太迷恋所谓的CXO，title很多时候只是个title，还是做什么事/干什么活最重要）
2. 在营收到达某个规模之前，并不需要多个太厉害的专家大佬。因为厉害的人（如研发大佬们）往往有各自的理想。如果要招募到他们，往往需要用企业的理想去cover他们各自的小理想，而往往越厉害的人，越不希望被规则和限制所束缚。那可能就会导致：（1）短期内引入多个单部门（如研发/产品/运营）的leader，在早期（40人以内的团队）有多个业务线，不够聚焦，且会引发内耗。（2）如果founding team再缺少一些组织管理的经验，就会造成人力和经营成本的浪费，还会导致目标管理出现动荡。
3. 珍惜一起打过仗的战友。 切忌一山望着那山高。 给磨合过的人一些成长的耐心和空间。 如果三观相合，磨合以后配合到位，企业发展过程中每个人的成长都是有快有慢的。稍微慢一些可以多给点耐心。（当然如果后续成长速度不匹配自然还是要及时调整）后期involve的新人有概率对使命愿景价值观的理解需要时间。
4. 注意在connect新人入职时，及时安抚「老人」的情绪。不要「踩高捧低」。团队involve新人时非常考验leader的能力，有没有及时同步好back info，帮助新的expert/大佬融入团队，让「新人」和「老人」一起更好的配合？团队的凝聚力/向心力是打仗的关键。
5. 面对remote，如果之前一起打过仗，合作过，彼此知道上限和下限在哪里，那么remote是可行的。但是如果本身之前没有合作过，缺少构建信任的过程，那remote会增加更多管理和沟通成本，如果再加上不清晰的目标管理，那很大程度会造成任务延期。remote的团队要多组织定期的线下聚会和集体办公，培养团队的向心力。另外高效的信息流转机制和通畅的上下文同步也是必要的。
6. 还是要给到早期员工能力范围内合理的薪酬。不要反人性。没有面包的为理想献身只能坚持一段时间，但很难长久。毕竟要理解早期的大家除了有事业，也有各自的生活（不过包吃包住的早期团队确实很香！）。早期尽可能set up15%-20%的期权池，为后续的灵活度调整提供空间。
浅薄的记忆先分享到这里。
祝愿大家都少走弯路。
第一段创业的时候，遇到的第一个行业前辈是风变科技的ceo刘克亮和cto亮亮，他们在我们当时最难最难的时候仗义的伸出援手，给我们分享了非常多宝贵的创业经验（比如如何招人这个真诚动人的干货就是他们教会我和前老板的）
我一直相信，创业就是一个互帮互助，前人带后人的过程。
愿大家有理想，更脚踏实地，创造用户和世界真正需要的企业。
与大家共勉。