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蛮讨厌部分求职者的。（当然，我的屁股是老板立场）
1）薪酬都写了：无责任底薪15K+绩效
2）Ta 还要来问你上班时间～
这是成都，不是一线城市，15K已经是超过80%-90% 的成都人民了，作为求职者应该也知道没有那么多时间概念了。
很多东西都是对等的，大家都是用时间+能力+资源换金钱。
你要么很有能力，要么很有资源，否则时间就会没有价值。
1）薪酬都写了：无责任底薪15K+绩效
2）Ta 还要来问你上班时间～
这是成都，不是一线城市，15K已经是超过80%-90% 的成都人民了，作为求职者应该也知道没有那么多时间概念了。
很多东西都是对等的，大家都是用时间+能力+资源换金钱。
你要么很有能力，要么很有资源，否则时间就会没有价值。
最近创业项目成功了，但是团队却遇到巨大困难，暂时难以继续走下去，很痛苦。
中午跟另外一个创业的好友聊
被他点醒了
他说“作为创始人，单纯以为多给团队人分钱就能让他们死心塌地，不可能的。那是傻逼”
我说：我就是你口中的傻逼
过去一年我营收200万，毛利50%。
但说句实话，过去一年我自己到手只有7万不到。
剩下的钱都很大方的分出去了
客户是我获取的，但是我会给服务人员分40%净利润，我的同行听到我这个分佣比例，无一不骂我傻逼。
我单纯的觉得，我诚心实意给大家伙分钱，他们就会诚心实意为我们的事业努力。
实际证明，我错了。
有些人，把“大方分钱的我”当做冤大头，只想轻松的拿钱，不想辛苦付出。
所以好友说我傻逼一点都没错。
他跟我说：创业不能靠钱，要靠理想和机制。
理想第一，机制第二。分钱第三。
暂时我觉得他说的是对的。
因为我就是在前两个上有所疏忽了，觉得只要分钱就可以了，被现实打脸了。
所以过去一年不仅自己没有赚到钱，而且当下也遇到了更大的困境，咎由自取。
中午跟另外一个创业的好友聊
被他点醒了
他说“作为创始人，单纯以为多给团队人分钱就能让他们死心塌地，不可能的。那是傻逼”
我说：我就是你口中的傻逼
过去一年我营收200万，毛利50%。
但说句实话，过去一年我自己到手只有7万不到。
剩下的钱都很大方的分出去了
客户是我获取的，但是我会给服务人员分40%净利润，我的同行听到我这个分佣比例，无一不骂我傻逼。
我单纯的觉得，我诚心实意给大家伙分钱，他们就会诚心实意为我们的事业努力。
实际证明，我错了。
有些人，把“大方分钱的我”当做冤大头，只想轻松的拿钱，不想辛苦付出。
所以好友说我傻逼一点都没错。
他跟我说：创业不能靠钱，要靠理想和机制。
理想第一，机制第二。分钱第三。
暂时我觉得他说的是对的。
因为我就是在前两个上有所疏忽了，觉得只要分钱就可以了，被现实打脸了。
所以过去一年不仅自己没有赚到钱，而且当下也遇到了更大的困境，咎由自取。
上周做了一次1v1咨询，有个感受很细节，但现在回想印象挺深。
到公司咨询的有两位，一位是vp，一位是业务负责人，上下级关系。他们是第二次找我，所以背景信息足够多，我们重点在讨论更偏细节的增长策略问题。
有两点感受，可能听起来很普通，其实很难得。
1、在梳理策略的时候，我提到过几个事，要么他们是尝试过但效果不好，要么是有阻力没推进。
但vp的态度很开放，说韩老师这个事我们做过，遇到这样那样的问题，但我们回去可以再试一下，这个道理是对的。
这种情况出现过好几次，她说这话的时候是很认真，完全没有敷衍我的意思。
给别人咨询的时候，经常遇到的情况是，有的客户很迷茫但也很封闭。我们在提出一些解决问题思路的适合，甚至只是讨论，客户都觉得不行，这事以前试过没戏。
我追问客户是怎么做的，也讲不清楚，但就是无法吸收的状态。
这让我想起之前在大厂，其实绝大部分策略之前都有人做过，或者竞品试过。如果不深究就放弃，大家就不用干活了。我当时的老板说了一句话：做过的策略，换个姿势再做一次。
有些时候，就有不同的效果。因为场景不一样，做事的人思路不一样，虽然策略差不多，但这么多不一样的东西糅合进来，状态也就变了。
回到这位vp，她肯定不只在听，也在思考，虽然解决方案类似但可能有新的启发，这样的咨询和碰撞才有价值。
2、我们讨论的很细，所以需要了解很多细节业务的情况和数据。比如三级或四级品类里某个人群在某个阶段的情况，这位业务负责人都可以脱口而出，告诉我们数据是多少，或者有啥现象。
不是要去死记硬背这些数据，这没有意义，肯定是要反复看、深入研究，才能对这么多细节了如指掌，毕竟我们讨论的话题很随机，完全不知道会提到哪个角度。
这就是专业度。对自己负责的事足够了解，这不是分内事吗，看似普通平常，其实很少有人能做到。
试想如果我们每讨论一个细节，负责人都要去后台查一下数据，交流效率就太低了，很多灵感也就卡没了，我也会对这个团队的专业度打个问号。
想起我刚入大厂在百度的时候，那时候百度比现在好很多。先学到的一个职场技能，就是必须熟悉自己的业务，开会问到数据或其他什么信息都能张嘴就答。
当时还困扰我一段时间，我一个文科生对数据实在不敏感，也记不住。
但在这么多年的刻意练习之下，我能达到这些要求了，数据分析能力和敏感度肯定高过于多数同事。可回头再看当下大厂同事，已经不会认为要熟记业务，甚至连错别字都没那么在意了。
讲这两件小事，也没啥目的，就觉得在忙碌的工作中，还是有很多正能量的感受，让我觉得美好、有希望。
到公司咨询的有两位，一位是vp，一位是业务负责人，上下级关系。他们是第二次找我，所以背景信息足够多，我们重点在讨论更偏细节的增长策略问题。
有两点感受，可能听起来很普通，其实很难得。
1、在梳理策略的时候，我提到过几个事，要么他们是尝试过但效果不好，要么是有阻力没推进。
但vp的态度很开放，说韩老师这个事我们做过，遇到这样那样的问题，但我们回去可以再试一下，这个道理是对的。
这种情况出现过好几次，她说这话的时候是很认真，完全没有敷衍我的意思。
给别人咨询的时候，经常遇到的情况是，有的客户很迷茫但也很封闭。我们在提出一些解决问题思路的适合，甚至只是讨论，客户都觉得不行，这事以前试过没戏。
我追问客户是怎么做的，也讲不清楚，但就是无法吸收的状态。
这让我想起之前在大厂，其实绝大部分策略之前都有人做过，或者竞品试过。如果不深究就放弃，大家就不用干活了。我当时的老板说了一句话：做过的策略，换个姿势再做一次。
有些时候，就有不同的效果。因为场景不一样，做事的人思路不一样，虽然策略差不多，但这么多不一样的东西糅合进来，状态也就变了。
回到这位vp，她肯定不只在听，也在思考，虽然解决方案类似但可能有新的启发，这样的咨询和碰撞才有价值。
2、我们讨论的很细，所以需要了解很多细节业务的情况和数据。比如三级或四级品类里某个人群在某个阶段的情况，这位业务负责人都可以脱口而出，告诉我们数据是多少，或者有啥现象。
不是要去死记硬背这些数据，这没有意义，肯定是要反复看、深入研究，才能对这么多细节了如指掌，毕竟我们讨论的话题很随机，完全不知道会提到哪个角度。
这就是专业度。对自己负责的事足够了解，这不是分内事吗，看似普通平常，其实很少有人能做到。
试想如果我们每讨论一个细节，负责人都要去后台查一下数据，交流效率就太低了，很多灵感也就卡没了，我也会对这个团队的专业度打个问号。
想起我刚入大厂在百度的时候，那时候百度比现在好很多。先学到的一个职场技能，就是必须熟悉自己的业务，开会问到数据或其他什么信息都能张嘴就答。
当时还困扰我一段时间，我一个文科生对数据实在不敏感，也记不住。
但在这么多年的刻意练习之下，我能达到这些要求了，数据分析能力和敏感度肯定高过于多数同事。可回头再看当下大厂同事，已经不会认为要熟记业务，甚至连错别字都没那么在意了。
讲这两件小事，也没啥目的，就觉得在忙碌的工作中，还是有很多正能量的感受，让我觉得美好、有希望。