Всем, привет!
Сегодня для Вас собрали три вопроса, с которых стоит начать проводить анализ наличия рисков кадровой зависимости.
Ну а если Вы хотите детально разобраться – где именно Ваш бизнес зависит от людей и какие шаги необходимы, чтобы снизить риски в случае их ухода, регистрируйтесь на диагностику по ссылке - https://mygcn.ru/service_reserv
По результатам диагностики Вы сможете сделать кадровые риски видимыми и самое главное – сможете ими управлять.
Наши каналы в:
MAX | ВК | Telegram
Сегодня для Вас собрали три вопроса, с которых стоит начать проводить анализ наличия рисков кадровой зависимости.
Ну а если Вы хотите детально разобраться – где именно Ваш бизнес зависит от людей и какие шаги необходимы, чтобы снизить риски в случае их ухода, регистрируйтесь на диагностику по ссылке - https://mygcn.ru/service_reserv
По результатам диагностики Вы сможете сделать кадровые риски видимыми и самое главное – сможете ими управлять.
Наши каналы в:
MAX | ВК | Telegram
❤1
Всем, привет!
Кадровая зависимость может привести к серьезным финансовым или операционным потерям.
Проблема в том, что на ранней стадии зависимость проявляется через повседневные симптомы, которые легко принять за временную перегрузку или особенности работы команды.
На что стоит обратить внимание в первую очередь:
Каждый из этих признаков по отдельности ещё можно объяснить локальной спецификой. Но если совпадает хотя бы часть, это уже повод обсуждать архитектуру замещения по критичным ролям.
Именно поэтому полезнее быстро проверить функцию по конкретным маркерам. Пока места кадровой зависимости в структуре не определены, компания почти всегда недооценивает её масштаб.
Мы собрали 10 признаков кадровой зависимости в короткий чек-лист. Чек-лист поможет быстро понять, где функция уже держится не на системе, а на отдельных людях, где кадровый резерв требует отдельного внимания. Также в нем содержатся инструкция по использованию и дальнейшим шагам в случае выявления кадровой зависимости.
Если у Вас уже есть ощущение, что при отсутствии сильных сотрудников скорость работы проседает или возникают риски потери качества, это хороший момент проверить себя, ориентируясь не только на свою интуицию.
Ссылка на чек-лист
Наши каналы в:
MAX | ВК | Telegram
Кадровая зависимость может привести к серьезным финансовым или операционным потерям.
Проблема в том, что на ранней стадии зависимость проявляется через повседневные симптомы, которые легко принять за временную перегрузку или особенности работы команды.
На что стоит обратить внимание в первую очередь:
- Во время отпуска или отсутствия одного человека решения заметно замедляются;
- Часть критичных вопросов знает только один или два сотрудника;
- Временная замена формально возможна, но только при постоянном ручном контроле;
- При росте нагрузки функция снова начинает опираться на одних и тех же сильных людей;
- Резерв вроде бы есть, но никто не может уверенно подхватить роль в короткий срок.
Каждый из этих признаков по отдельности ещё можно объяснить локальной спецификой. Но если совпадает хотя бы часть, это уже повод обсуждать архитектуру замещения по критичным ролям.
Именно поэтому полезнее быстро проверить функцию по конкретным маркерам. Пока места кадровой зависимости в структуре не определены, компания почти всегда недооценивает её масштаб.
Мы собрали 10 признаков кадровой зависимости в короткий чек-лист. Чек-лист поможет быстро понять, где функция уже держится не на системе, а на отдельных людях, где кадровый резерв требует отдельного внимания. Также в нем содержатся инструкция по использованию и дальнейшим шагам в случае выявления кадровой зависимости.
Если у Вас уже есть ощущение, что при отсутствии сильных сотрудников скорость работы проседает или возникают риски потери качества, это хороший момент проверить себя, ориентируясь не только на свою интуицию.
Ссылка на чек-лист
Наши каналы в:
MAX | ВК | Telegram
❤1
Всем, привет!
Долгое время внутри компании мы смотрели на кадровый резерв как на HR-процесс. У нас была выстроена система работы с резервом: проводилась оценка кандидатов, формировались программы обучения и планы развития. На это регулярно выделялся бюджет.
Формально всё выглядело правильно. Но в момент, когда возникала необходимость назначения кандидата на позицию среднего или линейного уровня, система срабатывала неэффективно. Доля назначений из резерва держалась примерно на уровне 10%. И в какой-то момент бизнес начал задавать вполне справедливый вопрос: зачем мы тратим ресурсы на подготовку резерва, если при необходимости замещения всё равно выходим на внешний рынок?
Честно говоря, сначала мы пытались решить проблему привычными способами: улучшали обучение, уточняли критерии оценки, пересматривали состав резерва. Но на конечный результат это почти не влияло. Пришло понимание, что нужны другие практики.
Коллеги предложили нам попробовать приоритизировать отдельные категории позиций не только по стоимости подбора, но и по затратам на период адаптации — до момента, когда человек выходит на самостоятельную работу.
Для части категорий позиций среднего и линейного менеджмента картина оказалась очень показательной: сроки подбора и адаптации превышали шесть месяцев, а финансовые затраты по сравнению с подготовкой кадрового резерва внутри компании были почти в три раза выше. Дополнительно на этом отрезке времени нагрузка перераспределялась на действующих сотрудников, что повышало риски их выгорания.
Мы ввели квартальную встречу, на которой начали отслеживать динамику по категориям позиций. Смотрели не только на статус подготовки кадрового резерва, но и на то, как снижаются затраты на подбор.
У руководителей функций появились KPI, связанные с качеством подготовки замещения на свои позиции. Это был важный сдвиг: тема перестала быть исключительно зоной ответственности HR.
Позже мы сравнили кейсы, в которых сотрудник уходил и мы были вынуждены выходить на внешний рынок, с кейсами, где назначение на сопоставимую позицию происходило из кадрового резерва. Сокращение затрат в каждом таком случае составляло в среднем около 30%.
Именно после этого кадровый резерв стал для бизнеса не формальной HR-практикой, а инструментом снижения затрат и повышения устойчивости. Доля назначений из резерва выросла примерно с 10% до 18% уже за первый год работы.
Для меня как для HRD это был момент сильного внутреннего облегчения. Ушло ощущение, что мы делаем много правильных вещей, но не можем доказать их ценность для бизнеса.
Пока компания не видит реальную экономику замещения, кадровый резерв почти всегда будет восприниматься как формальность.
Наши каналы в:
MAX | ВК | Telegram
Долгое время внутри компании мы смотрели на кадровый резерв как на HR-процесс. У нас была выстроена система работы с резервом: проводилась оценка кандидатов, формировались программы обучения и планы развития. На это регулярно выделялся бюджет.
Формально всё выглядело правильно. Но в момент, когда возникала необходимость назначения кандидата на позицию среднего или линейного уровня, система срабатывала неэффективно. Доля назначений из резерва держалась примерно на уровне 10%. И в какой-то момент бизнес начал задавать вполне справедливый вопрос: зачем мы тратим ресурсы на подготовку резерва, если при необходимости замещения всё равно выходим на внешний рынок?
Честно говоря, сначала мы пытались решить проблему привычными способами: улучшали обучение, уточняли критерии оценки, пересматривали состав резерва. Но на конечный результат это почти не влияло. Пришло понимание, что нужны другие практики.
Коллеги предложили нам попробовать приоритизировать отдельные категории позиций не только по стоимости подбора, но и по затратам на период адаптации — до момента, когда человек выходит на самостоятельную работу.
Для части категорий позиций среднего и линейного менеджмента картина оказалась очень показательной: сроки подбора и адаптации превышали шесть месяцев, а финансовые затраты по сравнению с подготовкой кадрового резерва внутри компании были почти в три раза выше. Дополнительно на этом отрезке времени нагрузка перераспределялась на действующих сотрудников, что повышало риски их выгорания.
Мы ввели квартальную встречу, на которой начали отслеживать динамику по категориям позиций. Смотрели не только на статус подготовки кадрового резерва, но и на то, как снижаются затраты на подбор.
У руководителей функций появились KPI, связанные с качеством подготовки замещения на свои позиции. Это был важный сдвиг: тема перестала быть исключительно зоной ответственности HR.
Позже мы сравнили кейсы, в которых сотрудник уходил и мы были вынуждены выходить на внешний рынок, с кейсами, где назначение на сопоставимую позицию происходило из кадрового резерва. Сокращение затрат в каждом таком случае составляло в среднем около 30%.
Именно после этого кадровый резерв стал для бизнеса не формальной HR-практикой, а инструментом снижения затрат и повышения устойчивости. Доля назначений из резерва выросла примерно с 10% до 18% уже за первый год работы.
Для меня как для HRD это был момент сильного внутреннего облегчения. Ушло ощущение, что мы делаем много правильных вещей, но не можем доказать их ценность для бизнеса.
Пока компания не видит реальную экономику замещения, кадровый резерв почти всегда будет восприниматься как формальность.
Наши каналы в:
MAX | ВК | Telegram
❤1🔥1
Всем привет!
Короткие заметки: почему наличие кадрового резерва не гарантирует реальную замену сотрудника в случае такой необходимости?
Сам факт включения человека в кадровый резерв не означает, что он способен взять на себя требуемую роль в нужный момент и при этом не потерять управляемость функцией.
Кадровый резерв только фиксирует круг возможных кандидатов. Бизнесу нужны более жёсткие критерии: кто из кандидатов на позицию готов выйти прямо сейчас, кто сможет занять позицию в среднесрочной перспективе, кому требуется длительная подготовка, а кто пока вообще не может рассматриваться на роль кандидата.
Проблема большинства систем не в отсутствии кандидатов, а в отсутствии системы оценки уровня готовности. Человек находится в кадровом резерве, но часто не понятно, способен ли он принимать решения в нестандартных ситуациях, понимает ли он области своей ответственности и возможные последствия принимаемых решений, сможет ли он удержать текущий уровень работы функции и как быстро выйдет на требуемый уровень результативности.
Для HR это выглядит как области развития, для бизнеса — как зоны возможного риска.
Особенно остро это проявляется на уровне среднего и линейного менеджмента. Именно здесь функция начинает терять темп, удлиняется цикл принятия решений, возрастает объём ручного управления и усиливается нагрузка на сотрудников в случае долгого отсутствия замены.
Зрелая система разделяет потенциальных кандидатов на сотрудников, готовых к назначению, и тех, кому ещё необходимо полноценное развитие. Без такого разделения кадровый резерв остаётся просто списком возможных кандидатов, а не инструментом, обеспечивающим кадровую устойчивость.
Поэтому оценивать нужно не наличие резерва как такового, а способность компании восстановить критичную роль без провала по срокам, качеству и управляемости.
Если в случае возможного ухода сотрудника организация не может быстро и уверенно назвать, кто берёт на себя требуемую роль, в какие сроки и с какими ограничениями, тема замещения позиций остаётся открытой — даже если формально резерв существует.
Наши каналы в:
MAX | ВК | Telegram
Короткие заметки: почему наличие кадрового резерва не гарантирует реальную замену сотрудника в случае такой необходимости?
Сам факт включения человека в кадровый резерв не означает, что он способен взять на себя требуемую роль в нужный момент и при этом не потерять управляемость функцией.
Кадровый резерв только фиксирует круг возможных кандидатов. Бизнесу нужны более жёсткие критерии: кто из кандидатов на позицию готов выйти прямо сейчас, кто сможет занять позицию в среднесрочной перспективе, кому требуется длительная подготовка, а кто пока вообще не может рассматриваться на роль кандидата.
Проблема большинства систем не в отсутствии кандидатов, а в отсутствии системы оценки уровня готовности. Человек находится в кадровом резерве, но часто не понятно, способен ли он принимать решения в нестандартных ситуациях, понимает ли он области своей ответственности и возможные последствия принимаемых решений, сможет ли он удержать текущий уровень работы функции и как быстро выйдет на требуемый уровень результативности.
Для HR это выглядит как области развития, для бизнеса — как зоны возможного риска.
Особенно остро это проявляется на уровне среднего и линейного менеджмента. Именно здесь функция начинает терять темп, удлиняется цикл принятия решений, возрастает объём ручного управления и усиливается нагрузка на сотрудников в случае долгого отсутствия замены.
Зрелая система разделяет потенциальных кандидатов на сотрудников, готовых к назначению, и тех, кому ещё необходимо полноценное развитие. Без такого разделения кадровый резерв остаётся просто списком возможных кандидатов, а не инструментом, обеспечивающим кадровую устойчивость.
Поэтому оценивать нужно не наличие резерва как такового, а способность компании восстановить критичную роль без провала по срокам, качеству и управляемости.
Если в случае возможного ухода сотрудника организация не может быстро и уверенно назвать, кто берёт на себя требуемую роль, в какие сроки и с какими ограничениями, тема замещения позиций остаётся открытой — даже если формально резерв существует.
Наши каналы в:
MAX | ВК | Telegram
❤1👍1
Всем, привет!
Планирование на основе анализа прошлых периодов или равномерное распределение бюджета развития между подразделениями почти всегда выглядит безупречно.
Бюджет распределён по функциям, люди включены в программы обучения, руководители получают свои квоты.
Проблема в том, что бизнесу часто этого бывает недостаточно.
И вот здесь начинается самое тяжёлое. Формально ты всё делал правильно: развитие есть, резерв есть, люди учатся. Но внутри формируется ощущение, что текущая система не даёт нужного результата.
На наш взгляд, это одна из самых болезненных точек для HRD. Ты можешь быть дисциплинированным, последовательным, аккуратно распределять бюджет развития, основываясь на анализе данных прошлых периодов или на текущие заявки руководителей.
Иногда это просто удобная и привычная логика распределения бюджета развития, которая снижает напряжение внутри системы.
Но в обоих случаях бизнес всё равно не почувствует реальной отдачи.
Причина в том, что кадровые риски распределяются неравномерно.
Для того чтобы изменить эту ситуацию и сделать распределение бюджета более сбалансированным, важно учитывать несколько важных критериев:
• Какие позиции действительно критичны для каждого подразделения;
• какие позиции труднее и дороже всего закрываются на рынке;
• по каким позициям глубина замещения минимальна или резерв вообще отсутствует;
• по каким позициям наблюдается довольно длительный период адаптации сотрудников и выход на требуемый уровень результативности.
Только после ответов на эти вопросы имеет смысл обсуждать распределение бюджета развития.
Ведь цель HRD — не развивать сотрудников в общем, а реально снижать будущие затраты на привлечение и обеспечивать защиту функции от дорогостоящих пауз по причине отсутствия персонала.
Ставьте свои реакции, если статья Вам откликнулась
Наши каналы в:
MAX | ВК | Telegram
Планирование на основе анализа прошлых периодов или равномерное распределение бюджета развития между подразделениями почти всегда выглядит безупречно.
Бюджет распределён по функциям, люди включены в программы обучения, руководители получают свои квоты.
Проблема в том, что бизнесу часто этого бывает недостаточно.
В какой-то момент обязательно появляется вопрос: если мы столько вкладываем в развитие кадрового резерва, почему нам всё равно приходится идти на внешний рынок, искать людей и ещё несколько месяцев жить в режиме ручного управления, адаптируя сотрудников?
И вот здесь начинается самое тяжёлое. Формально ты всё делал правильно: развитие есть, резерв есть, люди учатся. Но внутри формируется ощущение, что текущая система не даёт нужного результата.
На наш взгляд, это одна из самых болезненных точек для HRD. Ты можешь быть дисциплинированным, последовательным, аккуратно распределять бюджет развития, основываясь на анализе данных прошлых периодов или на текущие заявки руководителей.
Иногда это просто удобная и привычная логика распределения бюджета развития, которая снижает напряжение внутри системы.
Но в обоих случаях бизнес всё равно не почувствует реальной отдачи.
Причина в том, что кадровые риски распределяются неравномерно.
Для того чтобы изменить эту ситуацию и сделать распределение бюджета более сбалансированным, важно учитывать несколько важных критериев:
• Какие позиции действительно критичны для каждого подразделения;
• какие позиции труднее и дороже всего закрываются на рынке;
• по каким позициям глубина замещения минимальна или резерв вообще отсутствует;
• по каким позициям наблюдается довольно длительный период адаптации сотрудников и выход на требуемый уровень результативности.
Только после ответов на эти вопросы имеет смысл обсуждать распределение бюджета развития.
Ведь цель HRD — не развивать сотрудников в общем, а реально снижать будущие затраты на привлечение и обеспечивать защиту функции от дорогостоящих пауз по причине отсутствия персонала.
Ставьте свои реакции, если статья Вам откликнулась
Наши каналы в:
MAX | ВК | Telegram
❤2
Кто в вашей компании принимает финальное решение о включении сотрудника в кадровый резерв на управленческую позицию?
Anonymous Poll
25%
Непосредственный руководитель (лучше всех знает сотрудника)
50%
Руководитель уровня +1 (будет работать с кандидатом в будущем)
0%
HR (как независимая функция оценки и баланса)
25%
Совместное решение (руководитель +1 и HR по единым критериям)
0%
Совместное решение (непосредственный руководитель и HR по единым критериям)
0%
Свой вариант в комментарии
Непосредственный руководитель почти всегда оценивает человека через призму его эффективности в текущей роли.
Он видит, кто стабильно показывает результат, соблюдает договорённости и пользуется доверием коллег.
Результативный сотрудник начинает восприниматься руководителем как очевидный кандидат на повышение.
Здесь возникает главная ошибка. Успешность сотрудника в текущей роли ещё не означает готовности к следующей.
Человек может быть очень эффективен в своём текущем функционале, но не справиться с ролью, где требуется другой объём ответственности, иная логика и способность принимать управленческие решения.
Поэтому мнение непосредственного руководителя помогает понять, как сотрудник работает сегодня. Однако этого недостаточно, чтобы оценить, как он будет работать на другом, новом уровне.
Именно поэтому в зрелой системе решение о назначении кандидата в резерв принимается с участием руководителя уровня +1.
Логика здесь простая: после назначения сотрудник станет его непосредственным подчинённым. Значит, именно руководитель следующего уровня обязан понимать, насколько конкретный сотрудник готов к работе в контуре его управления, соответствует его ожиданиям и может обеспечить требуемое качество решений.
По сути, действует тот же принцип, что и в найме. Руководитель не нанимает сотрудника «вместо себя» — он нанимает человека в свою команду, под свои задачи. С внутренними назначениями ситуация аналогичная.
Именно такой подход снижает риск ошибочных назначений и делает систему преемственности более зрелой.
Наши каналы в:
MAX | ВК | Telegram
Он видит, кто стабильно показывает результат, соблюдает договорённости и пользуется доверием коллег.
Результативный сотрудник начинает восприниматься руководителем как очевидный кандидат на повышение.
Здесь возникает главная ошибка. Успешность сотрудника в текущей роли ещё не означает готовности к следующей.
Человек может быть очень эффективен в своём текущем функционале, но не справиться с ролью, где требуется другой объём ответственности, иная логика и способность принимать управленческие решения.
Поэтому мнение непосредственного руководителя помогает понять, как сотрудник работает сегодня. Однако этого недостаточно, чтобы оценить, как он будет работать на другом, новом уровне.
Именно поэтому в зрелой системе решение о назначении кандидата в резерв принимается с участием руководителя уровня +1.
Логика здесь простая: после назначения сотрудник станет его непосредственным подчинённым. Значит, именно руководитель следующего уровня обязан понимать, насколько конкретный сотрудник готов к работе в контуре его управления, соответствует его ожиданиям и может обеспечить требуемое качество решений.
По сути, действует тот же принцип, что и в найме. Руководитель не нанимает сотрудника «вместо себя» — он нанимает человека в свою команду, под свои задачи. С внутренними назначениями ситуация аналогичная.
Именно такой подход снижает риск ошибочных назначений и делает систему преемственности более зрелой.
Наши каналы в:
MAX | ВК | Telegram
❤1
Всем, привет!
Мы искренне просим прощения, что сейчас в канале стало чуть меньше публикаций материалов. Это связано с тем, что мы немного трансформируемся. Буквально через пару недель контента станет значительно больше, и он будет несколько другой.
Но об этом чуть позже. Так что оставайтесь с нами и не теряйтесь, мы готовим много интересного материала, для Вас.
Мы искренне просим прощения, что сейчас в канале стало чуть меньше публикаций материалов. Это связано с тем, что мы немного трансформируемся. Буквально через пару недель контента станет значительно больше, и он будет несколько другой.
Но об этом чуть позже. Так что оставайтесь с нами и не теряйтесь, мы готовим много интересного материала, для Вас.
❤3
Кирилл Храмцов — кто я и почему ТестКрафт🤔
Привет. Меня зовут Кирилл Храмцов.
🔝Уже более 15 лет — я разрабатываю инструменты оценки для производственного персонала.
✅Тесты знаний, чек-листы и опросники.
✅Кейсы и производственные задания, для рабочих, линейных руководителей и технических специалистов.
За это время я разработал инструменты оценки для таких отраслей как:
🔸металлургия
🔸энергетика
🔸нефте-химия
Работал с 15+ предприятиями численностью более 5 000 человек.
В моей практике было множество кейсов:
от «мы сами напишем» до «нам нужно оценить 3000 человек за месяц».
Почему я создал ТестКрафт🔽
⏩Потому что на рынке нет площадки, где HR и методологи могли бы научиться делать оценку профессиональных компетенций правильно.
Не по шаблону, не «как принято у всех».
А на основе четкой методологии, с разборами реальных практических кейсов и ситуаций, анализом реальных ошибок⏪
Здесь я буду делиться🔽
🔸Разборами плохих и хороших тестовых вопросов
🔸Реальными кейсами из производственных проектов
🔸Методологией, которую не преподают в университетах
🔸Честным взглядом на то, что работает, а что — нет
⚡Если вы HR, методолог, специалист по обучению или руководитель, который хочет понять, как правильно оценивать профессиональные компетенции своих сотрудников — этот канал создан для Вас⚡
Подпишитесь. Будет полезно❗
А пока — расскажите в комментариях: с какой задачей по оценке вы сейчас работаете? 👇
#ТестКрафт #оценкаперсонала #HR #производство
Привет. Меня зовут Кирилл Храмцов.
🔝Уже более 15 лет — я разрабатываю инструменты оценки для производственного персонала.
✅Тесты знаний, чек-листы и опросники.
✅Кейсы и производственные задания, для рабочих, линейных руководителей и технических специалистов.
За это время я разработал инструменты оценки для таких отраслей как:
🔸металлургия
🔸энергетика
🔸нефте-химия
Работал с 15+ предприятиями численностью более 5 000 человек.
В моей практике было множество кейсов:
от «мы сами напишем» до «нам нужно оценить 3000 человек за месяц».
Почему я создал ТестКрафт🔽
⏩Потому что на рынке нет площадки, где HR и методологи могли бы научиться делать оценку профессиональных компетенций правильно.
Не по шаблону, не «как принято у всех».
А на основе четкой методологии, с разборами реальных практических кейсов и ситуаций, анализом реальных ошибок⏪
Здесь я буду делиться🔽
🔸Разборами плохих и хороших тестовых вопросов
🔸Реальными кейсами из производственных проектов
🔸Методологией, которую не преподают в университетах
🔸Честным взглядом на то, что работает, а что — нет
⚡Если вы HR, методолог, специалист по обучению или руководитель, который хочет понять, как правильно оценивать профессиональные компетенции своих сотрудников — этот канал создан для Вас⚡
Подпишитесь. Будет полезно❗
А пока — расскажите в комментариях: с какой задачей по оценке вы сейчас работаете? 👇
#ТестКрафт #оценкаперсонала #HR #производство
🔥7👍1
5 ошибок, убивающих доверие к оценке: кейс «начальник зарубил»😑
➖Провели оценку компетенций персонала.
➖По итогам оценки существенных изменений не происходит.
❌Руководители оспаривают итоговые результаты оценки:
«Мои лучшие сотрудники не прошли тестирование, это какой-то цирк»
Встречались с подобными ситуациями❓
На самом деле это не редкость.
И причина здесь часто не в сотрудниках и руководителях, а в организационных ошибках☝
⚡Пять ошибок, которые убивают доверие к оценке профессиональных компетенций⚡
Смотрите карусель 👆 — разобрал каждую подробно.
Сохраните, если работаете с оценкой персонала🔥
➖Провели оценку компетенций персонала.
➖По итогам оценки существенных изменений не происходит.
❌Руководители оспаривают итоговые результаты оценки:
«Мои лучшие сотрудники не прошли тестирование, это какой-то цирк»
Встречались с подобными ситуациями❓
На самом деле это не редкость.
И причина здесь часто не в сотрудниках и руководителях, а в организационных ошибках☝
⚡Пять ошибок, которые убивают доверие к оценке профессиональных компетенций⚡
Смотрите карусель 👆 — разобрал каждую подробно.
Сохраните, если работаете с оценкой персонала🔥
❤2👍1
Эксперт хорошо знает профессию — но плохо пишет тесты❌
Разработка тестов производственными экспертами это один из самых распространённых подходов.
И часто, один из самых ошибочных☝
✅Производственный эксперт — это человек, который хорошо знает специфику своей работы.
Он может сказать, какие знания и навыки важны в первую очередь и это очень ценно
Но разработать качественный инструмент оценки — это отдельный навык, которому нужно учиться❗
Что происходит, когда эксперт пишет вопросы без знания методологии, разбираем на примере тестовых заданий🔽
❌ Задания, в которых правильный ответ легко угадывается, например содержит часть формулировки вопроса
❌ Правильный ответ более длинный, чем неправильные варианты ответов (дистракторы)
❌ Использование в качестве дистракторов, явно угадываемых неправильных вариантов ответов
❌ Формулирование заданий, которые допускают неоднозначные трактовки
❌ Использование сокращений и аббревиатур, которые могут быть не понятны сотрудникам: ДСП, ВВ, ПП и т.д.
❕Экспертиза и методология — это разные компетенции❕
Правильный подход🔽
⚡Эксперт определяет, какие знания приоритетны и откуда взять информацию для разработки инструментов оценки.
Методолог превращает это в качественное задание⚡
А у вас кто разрабатывает тесты?
#ТестКрафт #оценкаперсонала #HR #производство
Разработка тестов производственными экспертами это один из самых распространённых подходов.
И часто, один из самых ошибочных☝
✅Производственный эксперт — это человек, который хорошо знает специфику своей работы.
Он может сказать, какие знания и навыки важны в первую очередь и это очень ценно
Но разработать качественный инструмент оценки — это отдельный навык, которому нужно учиться❗
Что происходит, когда эксперт пишет вопросы без знания методологии, разбираем на примере тестовых заданий🔽
❌ Задания, в которых правильный ответ легко угадывается, например содержит часть формулировки вопроса
❌ Правильный ответ более длинный, чем неправильные варианты ответов (дистракторы)
❌ Использование в качестве дистракторов, явно угадываемых неправильных вариантов ответов
❌ Формулирование заданий, которые допускают неоднозначные трактовки
❌ Использование сокращений и аббревиатур, которые могут быть не понятны сотрудникам: ДСП, ВВ, ПП и т.д.
❕Экспертиза и методология — это разные компетенции❕
Правильный подход🔽
⚡Эксперт определяет, какие знания приоритетны и откуда взять информацию для разработки инструментов оценки.
Методолог превращает это в качественное задание⚡
А у вас кто разрабатывает тесты?
#ТестКрафт #оценкаперсонала #HR #производство
❤2🔥1