Москва поражает каждый раз гуляя по ней, увидел чудеса и испытал глубокую грусть за ушедшие века, ушедшие эпохи, покинутые места, забытые дома, архитектурные памятники находящиеся в упадке.
Безумно обидно наблюдать как Москва дожидается столь плачевного состояния своих архитектурных памятников, что их приходится сносить, чтобы построить на их месте дом свечку или модный жк.

Корпорации нанимают умных людей, чтобы они сдерживали долбоебство друг друга.

Всегда в такие турбулентные и переменчивые времена интересно, как мыслит в этот момент пропаганда.

Какие мысли им приходят, как происходит процесс перемены масок и мнений, либо это просто воспринимается как рабочая задача без личного отношения.

Йоу!
Несколько урбанистических наблюдений в Дубае:

1. У ребят полностью отсутствует расклейка объявлений как факт. Столбы почтовые ящики итд не засраны этим шлаком из 20го века, который к тому же впустую ведет к вырубке лесов. Неужели этот вид маркетинга все еще рабочий?

2. Тем не менее у ребят все плохо с дизайн кодом вывесок, стоило бы поучиться у СС. Хочу по приезду домой написать об этом в их мэрию. Надеюсь при возвращении в Дубай мне не отрубят пальцы…

3. Дорожная инфраструктура не засрала обилием дорожных знаков гигантских размеров как в Москве. Все просто, понятно и лаконично. К примеру, если у тебя регулируемый пешеходный переход со светофором тебе не нужно там 4 гигантских знака, что это пешеходный переход.

И это вы называете городом будущего?

В метро даже нет wifi!

Все продакты — задроты.

Такую аналогию я недавно провел, и вот почему.

Развитие цифровых продуктов складывается следующим образом:
- Ты смотришь на рынок, конкурентов, клиентов и т. д.
- Придумываешь стратегию, как сделать самый классный продукт, за счет которого компания будет успешной.

И тут начинается интересное:
- Декомпозируешь стратегию в конкретные шаги — пока это просто идеи.
- Каждая идея (гипотеза) — это +N% к какой-то метрике продукта, будь то MAU, ARPPU, Retention и т. д.
- Если твои гипотезы оказываются успешными, метрики стакаются друг на друга сложным процентом.
- Бум — и вы в шоколаде.

К чему я это?

Последние 1,5 года я дико кайфую от того, чем занимаюсь — то есть от продакт-менеджмента. Когда я учился в 7–8 классе, я так же дико кайфовал от игры с друзьями круглые сутки в World of Warcraft.

И тут меня осенило: почти во всех играх, в том числе в RPG, есть:
- Конкуренты другие игроки и рынок, популярные билды талантов персонажа, которых ты анализируешь.
- Стратегия ветки талантов, которые нужно грамотно распределить.
- Гипотезы шмот или скиллы, которые дают +10 к интеллекту или +50 к ловкости.
- Если ты все выбрал верно и продолжаешь обновлять шмот, то ты крутой, популярный игрок, которого все хотят позвать в рейд.

Фокус, приоритеты, пошел нахер или почему вы неуспешны как продакт

Одна из главных проблем продактов до уровня мидл — расфокус и отсутствие приоритетов.

На своем опыте могу сказать:
- Хочется делать больше, чем можно.
- В больших компаниях с развитым кросс-командным взаимодействием слишком много крутых идей, и хочется реализовать их все.
- Бизнес-заказчики, продакты, руководители — каждый приходит со своими задачами, и все они звучат важными, срочными и офигенными.

Что в итоге?
- Чтобы всё успевать, начинаешь работать больше, пока не выгораешь.
- В голове десятки контекстов и статусов проектов.
- Двигаешься везде, но везде медленно.

Что делать?
- Ограничивать себя.
Если задача не помогает достигать OKR, зачем ты её берёшь? Каждый день начинай с вопроса: помогает ли это моим ключевым целям? Помогает ли это их достижению? Если нет — зачем ты вообще ставил себе цели? Дисциплина важнее мотивации.

- Челленджить входящие задачи.
Если задача не приоритет, отложи её в Q5.
Если берём новую задачу, что мы не сделаем взамен? Всем ок с этим?

- Не бойся говорить "нет". Если новая инициатива рушит текущие приоритеты, от неё лучше отказаться.

Важное уточнение:
Гибкость важна, но если 80% планов меняется в процессе — у вас проблемы с планированием. В норме должно меняться не больше 10%.

Формула 70/20/10

В дополнение к прошлому посту.

70% — на ключевые фичи (деливери) и исследования (дискавери).
20% — операционка, встречи, синки.
10% — внезапные идеи, инициативы, пет проекты.

Чаще всего большое количество вопросов вызывает второй пункт - операционка.

«У меня куча встреч, созвонов, дейликов, ретро-хуетро итд, у меня мало времени на работу руками»

Несколько вопросов для оценки вашего календаря:
1. Вопрос этой встречи можно обсудить в чате? Письменно люди реже уходят в обсуждение пространных вещей.

2. Если я не пойду, без меня не справятся или я просто никому не доверяю и не умею делегировать?

3. Эта встреча помогает достичь целей или это привычная рутина из которой я не хочу вырываться?

4. Какой % встреч связаны с OKR?

5. Мне херачат встречи в календарь не предупреждая? Отказываюсь от участия, тк не понимаю цели.

6. Ценное время с утра забито болтовней?
Ставлю заглушки на утро, чтобы поработать.

Команда DevCrowd запускает уже четвертое исследование рынка продакт-менеджеров.

Исследование фокусируется на зонах ответственности, востребованных навыках, используемых инструментах и зарплатах продактов на разных грейдах.

Расскажите о своем опыте в этом опросе по ссылке, чтобы помочь сделать рынок продуктовых специалистов прозрачнее и понятнее.

Конфликты – счастье для тебя, коллектива и организации.

Частью портрета типичного смузихлеба является низкая степень готовности к конфликтам, их отрицание и избегание. Для многих конфликты на работе — это рэд флаг.

Однако я считаю, что конфликты в любой организации — это благо, как для самой компании, так и для людей, которые в ней работают.

Любой ли конфликт — благо?
Конечно, нет. Если конфликт носит личностный характер, оставляет следы на психике человека, стыдит или унижает его, а самое главное — не преследует цели найти компромисс или практикоориентированное решение — это полное дерьмо.

Какой же конфликт полезен и нужен организациям?
Когда целью является прочелленджить решение, предложенное коллегой, чтобы прийти к полезному и выгодному, практикоориентированному решению. В такой ситуации это не нападка, а возможность обосновать своё решение и доказать правоту, найти более хороший механизм реализации идеи либо отказаться от вредной или бесполезной идеи, что сократит косты компании и повлияет на EBITDA.

В таком конфликте можно поучиться подходу к поиску решений у коллег, научиться находить компромиссы, презентовать свои идеи, рассчитывать потенциальный эффект для бизнеса.

Когда конфликты в организации отсутствуют и все друг другу нежно улыбаются — это значит, что в организации болото, она остановилась в своём развитии. Лично меня такие организации крайне бесят — сразу хочется прийти, устроить революцию и разъебать эти устои. Ещё одна причина отсутствия конфликтов — плохие менеджеры, которые не приемлют чужого мнения — от таких нужно бежать.
В таких организациях быть активным, умным, инициативным — невыгодно. Как следствие, личностного и профессионального развития вы не получите.

Пример из моего опыта — госслужбы: важно быть предсказуемым, покладистым, чётко и беспрекословно исполняющим указания руководителя, не спорящим и не претендующим нарушить статус-кво руководителя. Если же ты отстаиваешь своё мнение — ты скандалист, а не полезный винтик системы. Как следствие, в госслужбе работает обратный отбор: непрофессиональные люди нанимают ещё более низкоквалифицированных подхалимов или «мебель», выполняющую базовый минимум, чтобы система не рухнула. В том числе и из-за этого мало кто хочет там работать или оставаться — слишком уж скучное и унылое окружение, а также разрушение своих внутренних опор и самоценности, постоянно проглатывая идиотизмы системы, руководителя, коллектива.

Учитесь конфликтам и делайте это с пользой для дела!

В продолжение предыдущего поста.

В западной корпоративной культуре есть уставновка, что эмоции на работе недопустимы, важно держать политес, общение становится фасадным.

Исследования последних лет, говорят о росте потребления антидепрессантов населением в странах Европы и Северной Америки.

Психология говорит, что не выраженные эмоции никуда не деваются, а копятся и находят выход в другом виде (алкоголь, игры, наркотики, другие зависимости или проблемы здоровья).

С одной стороны все мы хотели бы работать без стрессов, агрессии итд, но это утопия. Так что же лучше, прямо выражать агрессию и уметь входить в конлифты или держать фасад и пребывать в окружении пряничных человечков?

Чем больше работаю дизайнером, тем сильнее убеждаюсь — в корпорациях и крупных компаниях дизайнер должен сидеть в офисе с бизнесовой и продуктовой командой не реже чем 5 дней в неделю.

Во-первых, так быстрее можно получать качественный результат. Пока на удаленке накинешь встречи всем стейкхолдерам, дизайнер в офисе за один час обойдет всех и соберет фидбек. По этой же причине бизнес охотнее пойдет за помощью к челу, который сидит рядом и которого не нужно вызванивать по календарю.

Во-вторых, продуктовая работа часто очень абстрактная и нарративы быстро меняются. Дизайнер на удаленке об этих изменениях узнает последним.

Ну и как следствие из первых двух пунктов, чем чаще мозолишь глаза дорогим коллегам, тем быстрее становишься top of mind и быстрее вырастаешь в компании.

Но это все актуально только в случае, если хочется расти профессионально. Если жизненные приоритеты пить смузи и дрочить хуй, то можно посидеть на ремоуте — 0% осуждения

В целом все так, при условиях:
- когда нужно быстро расти бизнесу
- это роли менеджеров, успешное общение у которых главный скил
- это новая команда/вы новый руководитель, тогда нужно выстраивать доверие, знакомиться, вовлекать
- когда люди сами этого хотят, тк вытаскивание насильно никогда не помогало
- если человек не тащит, то выводя его в офис шансы 50/50 что то изменить, плюс есть риски впасть в микроменеджмент такого челика, постоянно его взбадривая

по последним двум пунктам, если у человека нет объективных причин удаленить, то вероятно человеку неинтересно или он рассматривает или он хиккан

Что происходит в процессе иерархичного роста. Чем сопровождается путь из гусеницы в управленца.

Последнее время я общаюсь с людьми про работу и прямо несколько раз мы обсуждали, что начинает происходить в целом с главными задачами в процессе роста в компании, отвечали на вопросы, какие сложности ждут молодого лида, который только начинает менеджерить, и что усложняется дальше по мере роста, какие это аспекты и за что вообще платят управленцам.

И наконец главное, искали ответ на вопрос: Я же выполняю меньше задач, но почему-то устаю сильно больше?

Так что я выделила 4 аспекта, которые анализирую в своей работе и как сама себе отвечаю на этот вопрос.

1. Абсолютно всегда нужно находить решение любой проблемы, ты не можешь не знать, что делать дальше особо никогда

Мне кажется, что это определенный навык, который развивается с опытом и доля определенной смелости. Тут желаемое становится реальным. Со временем того, как лично ты выкручиваешься из различных ситуаций, появляется убеждение, что опции не найти решения - нет вообще (прим. Часто и тесно граничит с термином «слабоумие и отвага»). Кроме того, у тебя со временем пропадает руководитель в прежнем его понимании, появляется человек, который скажет: «смотри, вот метрики - расти их», соответственно, как правило, кроме тебя самого проблемы особо никто не решит (ну кроме наиболее высокоуровневых проблем)

2. Эмоциональная и психологическая составляющая

Это одновременно и обязанность и выбор. Каждый руководитель сам для себя определяет уровень эмоционального вовлечения в свою команду, как абсолютно обычное стратегическое решение. То есть, так «Насколько я способен в Эмпатию? Насколько это важно в контексте конкретно человека? Насколько это уронит мою личную эффективность? И тд». Вот я достаточно сильно вовлекаюсь, поточу что нашла для себя это важным в моем управленческом портрете и, так сказать, value proposition, как лида. Но какой бы выбор не был, уровень психологической нагрузки растет, так как твоя эффективность - это эффективность команды, если у кого то болеет хомячок - это во многом и твоя проблема, кем усилить опечалившегося сотрудника. Их успехи - это их успех как специалистов, а их проебы - твои проебы…

3. Уровень ответственности

Очевидный, но важный поинт. Ты растешь с ростом зоны ответственности, соответственно получается больше мест, где ты можешь быть виноват и получишь пиздюлей пропорционально. Многозадачность растет, количество коммуникаций растет, количество принятых решений растет, но тут и начинается тот самый переход, когда «Качество моей работы зависит от количества эффективно принятых управленческих решений», что и делает настоящим управленцем

4. Уровень неопределенности

Мой любимый пункт, который появляется почти сразу, и молодых сотрудников сначала озадачивает.
- Как-то внезапно я перестал понимать, что делать дальше. Вот мне ставили задачи, а вот мне уже только озвучивают проблему.

Спойлер - дальше это все заметнее и ощутимее. Это очень незаметный, но очень важный переход от конкретных задач, к решению проблем, к комплексному влиянию на метрики, а дальше и к построению прогнозов и стратегии на год, пять лет вперед с учетов факторов внешней среды (потом уже некоторый метауровень размышлений о миссии и нашем месте во вселенной и всякая такая топ-менеджерская красота). Так вот, это важно улавливать и воспринимать, как самую крутую возможность проявиться. Здесь я выделила это, так как тут сильно видна та самая линейная зависимость.

Такая вот структуризация на порефлексировать))

Метрики Pornhub

В онлайн-ритейле есть такая метрика click-to-eat (метрика скорости доставки еды/продуктов от момента клика (оформления заказа) до момента получения клиентом. Смотрят на нее с точки зрения попадания в обещанное клиенту время, к примеру 30 минут. Скорость доставки влияет на качество сервиса, который в свою очередь на RR. При декомпозиции понимаем, на каком операционном этапе факапим.

Задумался, а есть ли у Pornhub метрика click-to-fap?
Момент между заходом на сайт и первой «погружённостью».
Неплохая метрика, тут тебе и персонализация, и навигация, и ранжирование итд.

В действительности у ребят стандартные для видеоплатформ метрики:
- search-to-play rate — сколько людей запускают видео после поиска
- ctr на превью видео - работают ли обложки
- completion rate — сколько людей досматривают видео

Даже в такой привычной и понятной джобе, в самых NSFW продуктах всё упирается в понятные продуктовые метрики.

Быть продактом в порносайтах норм или стрем?

Проблемы Linkedin и культ тщеславия

Последнее время часто сижу в LinkedIn, ханчу людей, пытаюсь из моря постов про «я ушел/я устроился», «топ-50 какой-то бесполезной ереси, которая вам поможет», «сейчас я в очередной раз расскажу, как оценивать приоритет задач» найти уникальные мысли, новости или вопросы по индустрии.

Поиск людей осложняется тем, что все пытаются продать себя как top of the top. К примеру, у большинства продактов написано CPO, если продакт скромный — то хотя бы Product Owner. При этом если почитать описание, чем человек реально управляет, окажется, что он продакт кнопки «назад» или одной страницы в приложении большой компании из бигтеха.

Отсюда у меня возникло 4 тезиса:
1. Вы сами вставляете себе палки в колёса карьеры, потому что вас сложнее найти и хантить. Спрос на CPO — единицы, их ищут по рекомендациям. Расширяйте воронку поиска себя.

2. hr — это клиент, а вы продукт и вас покупают.
Если вы продакт, вы должны понимать — посыл и прямое донесение мысли клиенту очень важны. Клиенты любят, когда их время и когнитивный ресурс ценят.
Теперь представьте, что hr или нанимающий менеджер ищут условного продакта лояльности, который уже шарит за эту область, потому что хотят купить не просто часы человека, а его экспертизу.
Если hr видит везде «CPO, PO, Project master, Agile guru (ex-X, ex-Y, ex-YourMom)», ему гораздо сложнее вычленить ценность человека. CTR в открытие профиля падает.

Как у любого продукта, у вас должно быть позиционирование, а не просто попытка записать в регалии громкую должность.

3. CPO — он один на компанию, как CFO/CEO.
Поэтому хватит везде использовать эти аббревиатуры, это просто нелогично. Называйте себя как угодно, но только не так, а лучше так чтобы прямо отражать вашу экспертизу.

4. Название позиции -> summary -> описание опыта.
Название позиции это прелюдия и верх воронки, чтобы зацепить человека. Если зацепите, то человек прочитает ваше summary (надеюсь оно у вас есть, если нет
читайте пост). Если summary интересное, то посмотрят детали чем занимался и какие достижения.

Критерии выбора хорошего места работы, если у вас не так, бегите.

Как же много сил у меня забирает ситуация, где в одной из важных для меня сфер жизни что-то идет не так.

Мой переход в банк под именем А заставил меня сильно переосмыслить ценности, которые для меня важны в работе.

Итак, делюсь своими осознаниями.

1. Работа должна быть интересной

Немного банально, но это факт. Я пыталась смещать фокус на другое, абстрагироваться, но ничего не получается. Если работа мне не интересна, я чахну, и никак не могу себя заставить относиться к этому нейтрально. Я должна считать свой продукт классным и реально в него верить.

2. Никакого чинопочитания

Ситуация, когда половина проектов делается, потому что «начальник сказал что это надо делать» — это печально. Мне кажется, что компании, где принято такое, долго не протянут, но я могу ошибаться. В любом случае, ситуация, где не могут нормально поспорить с руководителем любого уровня и показать ему, что он не прав — отстой. Это один из принципов, которого я придерживалась, будучи руководителем. Я могу чего-то не знать и ошибаться — для этого и нужна команда, чтобы не тащить ошибку одного человека через три тысячи этапа согласований.

3. Есть цель

У самурая нет цели, есть только путь — это не про работу. Я способна сама сформулировать и оцифровать цели, но важно, чтобы они были концептуально. Сейчас я работаю над продуктом, который «ну, надо чтобы был». И это полный отстой.

4. Желание и умение считать

Для любого продукта важна выстроенная система аналитики. Если ее нет, это не проблема, ее можно создать. Но проблема кроется в том, что не все хотят и считают важным считать эффективность и все такое. Это связано с пунктом 3, если нет оцифрованной цели, и считать-то нечего. А если начать считать, можно насчитать такое, что плохо станет.

Погружение в операции бизнеса

Недавно ходил в супермаркет «Азбука вкуса» на погружение в розничные процессы. Цель мероприятия — познакомиться с ролями и людьми, их выполняющими; пообщаться, узнать мотивацию, проблемы и боли сотрудников, посмотреть на процессы со стороны.

Операции и люди, отвечающие за них, — это core многих бизнесов. Если доставщики банковских карт будут постоянно опаздывать, а оператор в колл-центре — слать клиентов нахер, такой бизнес долго не проживёт.

Мероприятия по погружению в процессы есть во многих big tech-компаниях: можно поработать в продажах, модерации, поддержке, представительстве и т. д. Когда я только пришёл в Т-Банк, я неделю работал в модерации.

С моей точки зрения, такие мероприятия особенно ценны, когда это не просто «экскурсия» — посмотреть и послушать, а полноценное погружение в процессы, где ты неделю (чтобы достаточно глубоко разобраться и не копать по верхам) выполняешь задачи определённой роли. Это позволяет сотрудникам с разным набором компетенций оценивать и анализировать процессы на земле свежим взглядом, находить недостатки, эскалировать их и исправлять.

Артефакт таких мероприятий всегда должен включать:

1. список наблюдений,
2. выявленные недостатки в процессах,
3. недоработки на местах.

В свою очередь, руководители, отвечающие за супермаркет или процессы, должны принять фидбек, сказать, что сделают с ним, и через время отчитаться.

В этот раз мне довелось поработать сборщиком заказов — к сожалению, всего несколько часов, но опыт оказался интересным. Ребята каждый день напрямую влияют на InFull (показатель полноты сборки — клиент получит 10 из 10 заказанных товаров) и Click-to-Eat (время от клика на кнопку «Заказать» до момента, когда товары лежат у тебя под дверью).

Всё это в итоге формирует восприятие клиентами качества сервиса и удовлетворённость заказом (NPS/CSI/CSAT), а это, в свою очередь, влияет на retention rate приложения или сайта. Можно сколько угодно улучшать приложение, но если страдает сервис — сорри, придётся заняться операциями.