Помочь — это задать правильный вопрос, а не подсказать правильный ответ.
Почему корпоративное обучение — это костыль и геморрой для большинства компаний?
1. Как выглядит идеальная компания с точки зрения обычного руководителя? Все сотрудники сидят на своих местах бесконечно долго и постоянно выполняют свою работу с требуемым качеством. Только в такой картине мира нет вечных головных болей руководителя — никого не надо нанимать, никого не надо увольнять, но при этом «лампочки мигают, машинка работает».
2. Забавное следствие — в идеальной компании никого не надо ничему учить. Все работают на своем месте и выполняют работу с требуемым качеством — зачем и чему кого-то учить? Начнем учить — получим геморрой. Обучение, которое есть — это костыль, подпирающий картинку идеальной компании. Как только мы построим идеальную компанию — надобность в костыле отпадет.
3. Смотрите, если, не дай бог, человек научится чему-то новому — он же захочет двинуться куда-то вверх или вбок. А на этом месте уже сидят люди, выполняющие свою работу с требуемым качеством — куда их девать? Увольнять? А за что? За то, что откуда не возьмись появились другие люди с амбициями? А с освободившейся вакансией что делать? Геморроиться, чтобы ее заполнить?
4. А теперь представим, что мы системно начали людей учить чему-то новому. И опять, не дай бог, они все научаются — мы вообще получаем системную проблему бутылочного горлышка. Ведь компании, как правило, построены по принципу иерархического дерева. На верхних этажах всегда меньше мест, чем на предыдущих. Если мы всех на предыдущем этаже научили новому — то все уже внутренне готовы к переходу на следующий уровень. Но всех мы двинуть наверх не можем — на всех места не хватит. Значит, значительная часть из наученных уйдет — ведь на прежнем месте их никто уже не удержит. А с того этажа куда людей девать? А старый этаж кем заполнять? Получаем геморрой в кубе.
5. Получается, что системное корпоративное обучение — это оружие только тех руководителей, у которых совершенно другая картинка идеальной компании. Какая? Все сотрудники работают на своем месте только определенное количество лет, после чего лучших из них передвигают вверх, а остальных увольняют, как не выдержавших конкуренции. В такой картине мира обучение становится неотъемлемой частью организации, потому что оно — инструмент конкурентной борьбы сотрудников друг с другом на всех этажах иерархии. Если конкуренция, продвижения и увольнения будут происходить постоянно по известным правилам — это перестанет быть геморроем и станет системным бизнес-процессом. А системным бизнес-процессом уже можно системно управлять.
6. Вы скажете, что нарисованная картинка с регулярным движением вверх — это какая-то фикция. А вот и нет. Эта система работает в самой отлаженной за историю человечества организационной структуре — армии. Если мы возьмем пример российской армии, то каждый офицер (вплоть до получения звания подполковника) должен через определенное количество лет быть представленным к очередному званию. К каждой армейской должности приписаны звания, в котором его можно занимать. Получить представление на новое звание можно, если ты занимаешь должность, с соответствующим званием. Отсутствие передвижений по должностям и по званиям могут быть толь ко следствием проступков или несоответствия занимаемой должности — вплоть до увольнения. Грубо говоря, если ты нормальный офицер — само организационное устройство все время подталкивает тебя наверх.
7. В общем, есть повод подумать, а какая из идеальных картинок устройства компаний ближе для вас? Хоть с точки зрения руководителя, хоть сотрудника.
1. Как выглядит идеальная компания с точки зрения обычного руководителя? Все сотрудники сидят на своих местах бесконечно долго и постоянно выполняют свою работу с требуемым качеством. Только в такой картине мира нет вечных головных болей руководителя — никого не надо нанимать, никого не надо увольнять, но при этом «лампочки мигают, машинка работает».
2. Забавное следствие — в идеальной компании никого не надо ничему учить. Все работают на своем месте и выполняют работу с требуемым качеством — зачем и чему кого-то учить? Начнем учить — получим геморрой. Обучение, которое есть — это костыль, подпирающий картинку идеальной компании. Как только мы построим идеальную компанию — надобность в костыле отпадет.
3. Смотрите, если, не дай бог, человек научится чему-то новому — он же захочет двинуться куда-то вверх или вбок. А на этом месте уже сидят люди, выполняющие свою работу с требуемым качеством — куда их девать? Увольнять? А за что? За то, что откуда не возьмись появились другие люди с амбициями? А с освободившейся вакансией что делать? Геморроиться, чтобы ее заполнить?
4. А теперь представим, что мы системно начали людей учить чему-то новому. И опять, не дай бог, они все научаются — мы вообще получаем системную проблему бутылочного горлышка. Ведь компании, как правило, построены по принципу иерархического дерева. На верхних этажах всегда меньше мест, чем на предыдущих. Если мы всех на предыдущем этаже научили новому — то все уже внутренне готовы к переходу на следующий уровень. Но всех мы двинуть наверх не можем — на всех места не хватит. Значит, значительная часть из наученных уйдет — ведь на прежнем месте их никто уже не удержит. А с того этажа куда людей девать? А старый этаж кем заполнять? Получаем геморрой в кубе.
5. Получается, что системное корпоративное обучение — это оружие только тех руководителей, у которых совершенно другая картинка идеальной компании. Какая? Все сотрудники работают на своем месте только определенное количество лет, после чего лучших из них передвигают вверх, а остальных увольняют, как не выдержавших конкуренции. В такой картине мира обучение становится неотъемлемой частью организации, потому что оно — инструмент конкурентной борьбы сотрудников друг с другом на всех этажах иерархии. Если конкуренция, продвижения и увольнения будут происходить постоянно по известным правилам — это перестанет быть геморроем и станет системным бизнес-процессом. А системным бизнес-процессом уже можно системно управлять.
6. Вы скажете, что нарисованная картинка с регулярным движением вверх — это какая-то фикция. А вот и нет. Эта система работает в самой отлаженной за историю человечества организационной структуре — армии. Если мы возьмем пример российской армии, то каждый офицер (вплоть до получения звания подполковника) должен через определенное количество лет быть представленным к очередному званию. К каждой армейской должности приписаны звания, в котором его можно занимать. Получить представление на новое звание можно, если ты занимаешь должность, с соответствующим званием. Отсутствие передвижений по должностям и по званиям могут быть толь ко следствием проступков или несоответствия занимаемой должности — вплоть до увольнения. Грубо говоря, если ты нормальный офицер — само организационное устройство все время подталкивает тебя наверх.
7. В общем, есть повод подумать, а какая из идеальных картинок устройства компаний ближе для вас? Хоть с точки зрения руководителя, хоть сотрудника.
Как разглядеть бизнес, способный выйти на зарубежный рынок?
1. Есть мнение, что на русском рынке новым бизнесам, мечтающим о больших деньгах, делать нечего. Зачем выбиваться здесь из сил, если с той же самой моделью, например, на американском рынке можно получить шанс заработать в 100 раз больше? Откуда вообще на нашем потребительском рынке деньги, если россияне, в массе своей, тратят 40% своих доходов только на еду?
2. Можно ли взять и пересадить любую работающую здесь бизнес-модель на зарубежный рынок? Стоит ли проверять бизнес-идею здесь, а потом масштабировать на другие рынки, или этого категорически делать не стоит? Что есть у тех проектов, которые сумели успешно выйти на зарубежный рынок, от тех, кто успешно работает только в России? Как это вообще происходит?
3. Вопрос вопросов — как разглядеть бизнес, имеющий шанс выхода на зарубежный рынок? Вопрос принципиально важный и для стартапов, и для инвесторов. Поговорим об этом в прямом эфире с теми, кому удалось это сделать, в следующую среду 27 ноября в 19 часов. Билеты здесь: https://school.unitedinvestors.ru.
4. Для членов United Investors участие во всех встречах и конференциях — как обычно, бесплатно.
1. Есть мнение, что на русском рынке новым бизнесам, мечтающим о больших деньгах, делать нечего. Зачем выбиваться здесь из сил, если с той же самой моделью, например, на американском рынке можно получить шанс заработать в 100 раз больше? Откуда вообще на нашем потребительском рынке деньги, если россияне, в массе своей, тратят 40% своих доходов только на еду?
2. Можно ли взять и пересадить любую работающую здесь бизнес-модель на зарубежный рынок? Стоит ли проверять бизнес-идею здесь, а потом масштабировать на другие рынки, или этого категорически делать не стоит? Что есть у тех проектов, которые сумели успешно выйти на зарубежный рынок, от тех, кто успешно работает только в России? Как это вообще происходит?
3. Вопрос вопросов — как разглядеть бизнес, имеющий шанс выхода на зарубежный рынок? Вопрос принципиально важный и для стартапов, и для инвесторов. Поговорим об этом в прямом эфире с теми, кому удалось это сделать, в следующую среду 27 ноября в 19 часов. Билеты здесь: https://school.unitedinvestors.ru.
4. Для членов United Investors участие во всех встречах и конференциях — как обычно, бесплатно.
Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Две трети сотрудников будут доверять роботу-начальнику больше, чем человеку
— И что? А вот интересно, сколько начальников будут больше доверять роботу-подчиненному — 99%?
— https://www.weforum.org/agenda/2019/11/robot-boss-artificial-intelligence-jobs/
2. Gett закрыл свой такси-сервис в Нью-Йорке, купленный и работавший под брендом Juno и заключил соглашение с Lyft
— И что? Сделано это под лозунгом скорейшего выхода на прибыльность в рамках подготовки к IPO, у которого, правда, «пока нет конкретной даты»
— https://techcrunch.com/2019/11/18/juno-shuts-down-its-operations-in-nyc-as-owner-gett-signs-strategic-partnership-with-lyft/
3. Американские миллениалы должны откладывать 40% от зарплаты, чтобы суметь выйти на пенсию в 65 лет
— И что? Не можешь? Тогда вкладывай деньги в свое обучение и переобучение, чтобы работать, пока не умрешь
— https://www.weforum.org/agenda/2019/11/retirement-america-millennials-pension-salary/
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Две трети сотрудников будут доверять роботу-начальнику больше, чем человеку
— И что? А вот интересно, сколько начальников будут больше доверять роботу-подчиненному — 99%?
— https://www.weforum.org/agenda/2019/11/robot-boss-artificial-intelligence-jobs/
2. Gett закрыл свой такси-сервис в Нью-Йорке, купленный и работавший под брендом Juno и заключил соглашение с Lyft
— И что? Сделано это под лозунгом скорейшего выхода на прибыльность в рамках подготовки к IPO, у которого, правда, «пока нет конкретной даты»
— https://techcrunch.com/2019/11/18/juno-shuts-down-its-operations-in-nyc-as-owner-gett-signs-strategic-partnership-with-lyft/
3. Американские миллениалы должны откладывать 40% от зарплаты, чтобы суметь выйти на пенсию в 65 лет
— И что? Не можешь? Тогда вкладывай деньги в свое обучение и переобучение, чтобы работать, пока не умрешь
— https://www.weforum.org/agenda/2019/11/retirement-america-millennials-pension-salary/
Не «почему», а «между чем и чем»
1. Часто сталкиваюсь с тем, что продуктовики, интервьюируя пользователей, спрашивают: «Почему вы пользуетесь таким-то продуктом?». Вопрос плохой — заставляет пользователя фантазировать.
2. Гораздо лучше спросить: «Между чем и чем выбирали? По каким параметрам отбросили то, что не выбрали?». Тогда сразу становится понятно несколько вещей. Во-первых, конкурентный ландшафт — а это критичное знание. Во-вторых, критичные слабости, которых необходимо избегать.
3. Лучше не спрашивать «по какому параметру выбрали то, что выбрали?». Выбранный вариант часто бывает не самым лучшим. Его выбирают только потому, что остальные еще хуже. Но если спрашивать в лоб «почему выбрали» — человеку надо найти убедительное обоснование своему выбору, и он начнет сочинять.
4. В общем, в проведении целевых интервью действует тот же принцип, что и в дизайне интерфейсов — «Не заставляйте людей думать».
1. Часто сталкиваюсь с тем, что продуктовики, интервьюируя пользователей, спрашивают: «Почему вы пользуетесь таким-то продуктом?». Вопрос плохой — заставляет пользователя фантазировать.
2. Гораздо лучше спросить: «Между чем и чем выбирали? По каким параметрам отбросили то, что не выбрали?». Тогда сразу становится понятно несколько вещей. Во-первых, конкурентный ландшафт — а это критичное знание. Во-вторых, критичные слабости, которых необходимо избегать.
3. Лучше не спрашивать «по какому параметру выбрали то, что выбрали?». Выбранный вариант часто бывает не самым лучшим. Его выбирают только потому, что остальные еще хуже. Но если спрашивать в лоб «почему выбрали» — человеку надо найти убедительное обоснование своему выбору, и он начнет сочинять.
4. В общем, в проведении целевых интервью действует тот же принцип, что и в дизайне интерфейсов — «Не заставляйте людей думать».
Не всё золото, что блестит
— Я видел интересный проект в США…
— А какая у него выручка?
— Не знаю.
— А тогда чем он вам показался интересным?
— Ну там модель интересная.
— Интересная модель — это когда она показывает хорошие темпы роста на ощутимой выручке. Всё остальное — просто прикольно. Не всё прикольное — интересно. Даже больше, не всё интересное — прикольно.
— Я видел интересный проект в США…
— А какая у него выручка?
— Не знаю.
— А тогда чем он вам показался интересным?
— Ну там модель интересная.
— Интересная модель — это когда она показывает хорошие темпы роста на ощутимой выручке. Всё остальное — просто прикольно. Не всё прикольное — интересно. Даже больше, не всё интересное — прикольно.
Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Сбербанк продает «золотую акцию» обратно Яндексу за €1 и покупает долю в Mail.ru
— И что? Похоже, что роман Сбера и Яндекса подходит к концу. Будут ли они делить Беру и Я.Деньги, и если да, то как?
— https://www.rbc.ru/business/19/11/2019/5dd392029a7947dacd3a3d6e
— https://www.rbc.ru/rbcfreenews/5dd408399a79471433536cc5
2. Audi и Volkswagen представили свои электромобили
— И что? Потеряет ли Tesla свою уникальность на фоне электрических новинок автогигантов или наоборот — вырастет в разы на фоне расширения рынка?
— https://techcrunch.com/2019/11/19/audis-next-all-electric-vehicle-the-e-tron-sportback-is-a-coupe-suv/
— https://techcrunch.com/2019/11/19/volkswagens-new-all-electric-concept-wagon-could-be-coming-to-the-u-s-by-2022/
3. Три бывших члена команды единорога в области матрасов Casper получили инвестиции на стартап по продаже собачьей еды по образу и подобию покинутой компании
— И что? Две мысли: а) Direct-to-consumer модель пока еще привлекательна для инвесторов и б) если можешь — копируй, а не сочиняй
— https://techcrunch.com/2019/11/19/jinx-dog-food/
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Сбербанк продает «золотую акцию» обратно Яндексу за €1 и покупает долю в Mail.ru
— И что? Похоже, что роман Сбера и Яндекса подходит к концу. Будут ли они делить Беру и Я.Деньги, и если да, то как?
— https://www.rbc.ru/business/19/11/2019/5dd392029a7947dacd3a3d6e
— https://www.rbc.ru/rbcfreenews/5dd408399a79471433536cc5
2. Audi и Volkswagen представили свои электромобили
— И что? Потеряет ли Tesla свою уникальность на фоне электрических новинок автогигантов или наоборот — вырастет в разы на фоне расширения рынка?
— https://techcrunch.com/2019/11/19/audis-next-all-electric-vehicle-the-e-tron-sportback-is-a-coupe-suv/
— https://techcrunch.com/2019/11/19/volkswagens-new-all-electric-concept-wagon-could-be-coming-to-the-u-s-by-2022/
3. Три бывших члена команды единорога в области матрасов Casper получили инвестиции на стартап по продаже собачьей еды по образу и подобию покинутой компании
— И что? Две мысли: а) Direct-to-consumer модель пока еще привлекательна для инвесторов и б) если можешь — копируй, а не сочиняй
— https://techcrunch.com/2019/11/19/jinx-dog-food/
Кому новых и толковых продуктовиков?
1. Встречайте новый выпуск Product University. Найдите новых и толковых сотрудников, которые раньше даже не могли попасть на ваши радары.
2. Если уж они прошли этот ад, который мы называем акселерацией — значит, они достаточно мотивированы для того, чтобы добиваться поставленных целей.
3. Осталось найти самых подходящих для вас и поставить им цель. Список выпускников здесь: https://productuniversity.ru/portfolio
PS
• Новый набор стартует 9 февраля. Запись уже открыта. Продуктовая акселерация с оплатой по результатам трудоустройства, Антистартап для предпринимателей, Teenstarter для подростков, быстрый курс проверки жизнеспособности бизнес-идеи. Запись здесь: https://productuniversity.ru/
• Сразу спросили в личке «где дают такие фирменные толстовки?». Здесь: https://pruniver.printdirect.ru.
1. Встречайте новый выпуск Product University. Найдите новых и толковых сотрудников, которые раньше даже не могли попасть на ваши радары.
2. Если уж они прошли этот ад, который мы называем акселерацией — значит, они достаточно мотивированы для того, чтобы добиваться поставленных целей.
3. Осталось найти самых подходящих для вас и поставить им цель. Список выпускников здесь: https://productuniversity.ru/portfolio
PS
• Новый набор стартует 9 февраля. Запись уже открыта. Продуктовая акселерация с оплатой по результатам трудоустройства, Антистартап для предпринимателей, Teenstarter для подростков, быстрый курс проверки жизнеспособности бизнес-идеи. Запись здесь: https://productuniversity.ru/
• Сразу спросили в личке «где дают такие фирменные толстовки?». Здесь: https://pruniver.printdirect.ru.
Что такое массовый продукт?
1. Тот, который все покупают, или тот, о котором все знают?
2. Какой самый популярный смартфон? Айфон («у всех же айфоны»)? Нет. Он на третьем месте по доле рынка в штуках (13%) после Samsung (22%) и Huawei (21%). Какой самый популярный ноутбук? Макбук («куда не посмотришь — крышка с яблоком»)? Нет. Он на четвертом месте (6%) после Lenovo (22%), HP (21%) и Dell (16%).
3. Какой самый популярный автомобиль в России? Лада? Да, в прошлом году их продано 360 тысяч штук. А Мерседесов, к примеру — всего 44 тысячи. Но интересно, что поисковых запросов «Лада/Lada» в Яндексе в месяц 5,5 миллионов. А у продаваемых почти в 10 раз меньше Мерсов поисковых запросов «Мерседес/Mercedes» в Яндексе почти столько же — 4,7 миллиона.
4. Интересно еще отметить, что те самые айфоны имеют 13% рынка в штуках, около половины рынка по выручке и около 70% по прибыли. Поэтому кажется, что самое циничное с точки зрения количества бабок определение массового товара — когда об этом знают все, но позволить себе могут немногие.
1. Тот, который все покупают, или тот, о котором все знают?
2. Какой самый популярный смартфон? Айфон («у всех же айфоны»)? Нет. Он на третьем месте по доле рынка в штуках (13%) после Samsung (22%) и Huawei (21%). Какой самый популярный ноутбук? Макбук («куда не посмотришь — крышка с яблоком»)? Нет. Он на четвертом месте (6%) после Lenovo (22%), HP (21%) и Dell (16%).
3. Какой самый популярный автомобиль в России? Лада? Да, в прошлом году их продано 360 тысяч штук. А Мерседесов, к примеру — всего 44 тысячи. Но интересно, что поисковых запросов «Лада/Lada» в Яндексе в месяц 5,5 миллионов. А у продаваемых почти в 10 раз меньше Мерсов поисковых запросов «Мерседес/Mercedes» в Яндексе почти столько же — 4,7 миллиона.
4. Интересно еще отметить, что те самые айфоны имеют 13% рынка в штуках, около половины рынка по выручке и около 70% по прибыли. Поэтому кажется, что самое циничное с точки зрения количества бабок определение массового товара — когда об этом знают все, но позволить себе могут немногие.
Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. В новую сеть киберспортивных арен в России вложат 1 млрд руб.
— И что? Говорят, что «Россия входит в пятерку стран по популярности киберспорта». Но, честно говоря, я этого тут пока сильно не замечаю.
— https://www.rbc.ru/technology_and_media/20/11/2019/5dd5449f9a79470b6cb39a9c
2. Стартап Inhabitr поднял $4m на сдачу квартирной мебели в аренду
— И что? Идея здравая, но а) капиталоемкая и б) не маловато ли сдается пустых квартир по сравнению с мебелированными?
— https://techcrunch.com/2019/11/20/inhabitr-raises-4-million-to-let-you-rent-furniture/
3. В США создан еще один фонд для долгового финансирования, а не за долю
— И что? Модель не обычных кредитов, а погашения займа процентами от выручки — доходность выше, чем по кредитам, но и риски больше. Но для начинающих бизнесов, конечно же, интереснее, чем кредиты.
— https://techcrunch.com/2019/11/20/san-diego-based-founders-first-capital-partners-gets-100-million-for-revenue-based-fund/
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. В новую сеть киберспортивных арен в России вложат 1 млрд руб.
— И что? Говорят, что «Россия входит в пятерку стран по популярности киберспорта». Но, честно говоря, я этого тут пока сильно не замечаю.
— https://www.rbc.ru/technology_and_media/20/11/2019/5dd5449f9a79470b6cb39a9c
2. Стартап Inhabitr поднял $4m на сдачу квартирной мебели в аренду
— И что? Идея здравая, но а) капиталоемкая и б) не маловато ли сдается пустых квартир по сравнению с мебелированными?
— https://techcrunch.com/2019/11/20/inhabitr-raises-4-million-to-let-you-rent-furniture/
3. В США создан еще один фонд для долгового финансирования, а не за долю
— И что? Модель не обычных кредитов, а погашения займа процентами от выручки — доходность выше, чем по кредитам, но и риски больше. Но для начинающих бизнесов, конечно же, интереснее, чем кредиты.
— https://techcrunch.com/2019/11/20/san-diego-based-founders-first-capital-partners-gets-100-million-for-revenue-based-fund/
Что проще?
1. Что проще — научить человека с «большой идеей» зарабатывать деньги или помочь придумать «большую идею» умеющему зарабатывать деньги? Большой бизнес — это всегда большая идея и умение зарабатывать деньги, идущие рука об руку.
2. Понятно, что примеры можно найти и в ту, и в другую сторону. Цукерберг превративший локальную студенческую соцсеточку в махину, печатающую деньги из воздуха. Кампрад, начавший зарабатывать деньги в 5 лет на продаже спичек, открывший локальный мебельный бизнесочек в 17 и превративший его в IKEA.
3. Но каких примеров больше? Где больше неудач? На каком пути выше вероятность большого успеха? В самом начале своей инвестиционной карьеры я думал, что проще научить человека зарабатывать, и искал типа большие идеи. Сейчас я уже думаю наоборот — и смотрю прежде всего на то, как человек зарабатывал раньше и как он зарабатывает сейчас.
4. Толчком к посту послужил неосторожный взгляд в комментарии к статье Александра Горного на vc.ru. Он написал о недавней инвестиции, прошедшей через United Investors, в компанию, занимающуюся продажей российских товаров на Amazon и eBay. Раньше все были экспертами в футболе, политике и рекламе. Сейчас этот список можно дополнить стартапами и инвестициями.
1. Что проще — научить человека с «большой идеей» зарабатывать деньги или помочь придумать «большую идею» умеющему зарабатывать деньги? Большой бизнес — это всегда большая идея и умение зарабатывать деньги, идущие рука об руку.
2. Понятно, что примеры можно найти и в ту, и в другую сторону. Цукерберг превративший локальную студенческую соцсеточку в махину, печатающую деньги из воздуха. Кампрад, начавший зарабатывать деньги в 5 лет на продаже спичек, открывший локальный мебельный бизнесочек в 17 и превративший его в IKEA.
3. Но каких примеров больше? Где больше неудач? На каком пути выше вероятность большого успеха? В самом начале своей инвестиционной карьеры я думал, что проще научить человека зарабатывать, и искал типа большие идеи. Сейчас я уже думаю наоборот — и смотрю прежде всего на то, как человек зарабатывал раньше и как он зарабатывает сейчас.
4. Толчком к посту послужил неосторожный взгляд в комментарии к статье Александра Горного на vc.ru. Он написал о недавней инвестиции, прошедшей через United Investors, в компанию, занимающуюся продажей российских товаров на Amazon и eBay. Раньше все были экспертами в футболе, политике и рекламе. Сейчас этот список можно дополнить стартапами и инвестициями.
Почему работает компьютер?
1. Потому что все устройства в нем — экран, жесткие диски, процессор, USB-разъемы и прочие желзяки — взаимодействуют друг с другом по цифровому интерфейсу. Они передают друг другу цифры, складывающиеся в числа, имеющие заранее заданный смысл. Интернет, кстати, существует ровно по той же причине.
2. А представьте себе, если бы все эти железки разговаривали друг с другом словами и эмоциями: «А поищи-ка на диске какую-нибудь смешную хрень. А покажи на экране какую-нибудь красивую картинку. А давайте-ка что-нибудь полезное вычислим.» Смог бы такой компьютер иметь право на жизнь?
3. Компании, желающие иметь право на жизнь, тоже вынуждены иметь цифровые интерфейсы. Передавать друг другу для выполнения действий только цифры, а не мнения и желания. Передал что-то другое — хрен знает, что на том конце в результате выйдет. Принял на вход что-то другое — где уверенность, что ты делаешь то, что на самом деле требовалось? Обсудили что-то, кроме цифр — все разошлись со своим мнением о том, что надо делать.
4. Кстати, первые железки появлялись каждый со своим личным интерфейсом. Индустрия появилась, когда появились единые протоколы для обмена данными. Тем же самым стартапы отличаются от бизнеса. Пока ты стартап — общение происходит на уровне желаний и лозунгов. Появление цифровых интерфейсов — первый признак превращения стартапа в бизнес.
1. Потому что все устройства в нем — экран, жесткие диски, процессор, USB-разъемы и прочие желзяки — взаимодействуют друг с другом по цифровому интерфейсу. Они передают друг другу цифры, складывающиеся в числа, имеющие заранее заданный смысл. Интернет, кстати, существует ровно по той же причине.
2. А представьте себе, если бы все эти железки разговаривали друг с другом словами и эмоциями: «А поищи-ка на диске какую-нибудь смешную хрень. А покажи на экране какую-нибудь красивую картинку. А давайте-ка что-нибудь полезное вычислим.» Смог бы такой компьютер иметь право на жизнь?
3. Компании, желающие иметь право на жизнь, тоже вынуждены иметь цифровые интерфейсы. Передавать друг другу для выполнения действий только цифры, а не мнения и желания. Передал что-то другое — хрен знает, что на том конце в результате выйдет. Принял на вход что-то другое — где уверенность, что ты делаешь то, что на самом деле требовалось? Обсудили что-то, кроме цифр — все разошлись со своим мнением о том, что надо делать.
4. Кстати, первые железки появлялись каждый со своим личным интерфейсом. Индустрия появилась, когда появились единые протоколы для обмена данными. Тем же самым стартапы отличаются от бизнеса. Пока ты стартап — общение происходит на уровне желаний и лозунгов. Появление цифровых интерфейсов — первый признак превращения стартапа в бизнес.
Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Tesla представила свой новый электрический пикап
— И что? Правда, поставка его покупателям планируется в конце 2022 года, а это позже, чем появятся электропикапы от Rivian, GM и, возможно, Ford
— https://techcrunch.com/2019/11/21/behold-the-tesla-cybertruck-is-here/
2. Топ 1% издателей мобильных приложений имеет 80% всех скачиваний и 93% выручки
— И что? Непреложное правило бизнеса — либо ты топ 1% в чём-то, либо довольствуешься малым
— https://techcrunch.com/2019/11/21/the-top-1-of-app-store-publishers-drive-80-of-new-downloads/
3. Amazon перестал выпускать кнопки Dash для дома, но выпустил полку Dash для бизнесов для автоматического заказа расходующихся мелочей
— И что? Один из классических приемов — не работает в B2C, попробуй переключиться на B2B
— https://techcrunch.com/2019/11/21/amazon-launches-a-dash-smart-shelf-for-businesses-that-automatically-restocks-supplies/
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Tesla представила свой новый электрический пикап
— И что? Правда, поставка его покупателям планируется в конце 2022 года, а это позже, чем появятся электропикапы от Rivian, GM и, возможно, Ford
— https://techcrunch.com/2019/11/21/behold-the-tesla-cybertruck-is-here/
2. Топ 1% издателей мобильных приложений имеет 80% всех скачиваний и 93% выручки
— И что? Непреложное правило бизнеса — либо ты топ 1% в чём-то, либо довольствуешься малым
— https://techcrunch.com/2019/11/21/the-top-1-of-app-store-publishers-drive-80-of-new-downloads/
3. Amazon перестал выпускать кнопки Dash для дома, но выпустил полку Dash для бизнесов для автоматического заказа расходующихся мелочей
— И что? Один из классических приемов — не работает в B2C, попробуй переключиться на B2B
— https://techcrunch.com/2019/11/21/amazon-launches-a-dash-smart-shelf-for-businesses-that-automatically-restocks-supplies/
Продавцы впечатлений
1. Самый страшный приговор в наше время — «долго». Спросил у приятеля, слушает ли он подкасты. Он ответил: «Нет, это долго». Но, если оглянуться, то вы точно увидите кого-то, тупящего в телефон те самые минут 20 подряд, сколько длится слушабельный подкаст. Или вы сами сколько времени подряд смотрите очередной сериал?
2. В общем, как всегда — мы принимаем решения на основании того, что нам кажется, а не того, как это на самом деле.
3. Хотя, если мы хотим сделать конструктивный вывод — то он будет парадоксальным. Намного больше работайте не над тем, что под капотом у вашего продукта, а над тем, как про него с ходу подумают люди, узнавшие о нем в первый раз. Продукт — это не список железных фактов, а набор субъективных впечатлений. Гораздо проще сразу создать правильное впечатление, чем, даже с фактами в руках, переубеждать тех, у кого оно уже возникло.
4. Кстати, именно это является причиной того, что мы можем создавать минимальные жизнеспособные продукты. То есть, по сути, продавать то, чего, вроде бы, нет. Потому что мы стараемся продать впечатление — а оно уже есть.
5. В общем, уметь продавать впечатления — это не плохо, а очень даже необходимо.
1. Самый страшный приговор в наше время — «долго». Спросил у приятеля, слушает ли он подкасты. Он ответил: «Нет, это долго». Но, если оглянуться, то вы точно увидите кого-то, тупящего в телефон те самые минут 20 подряд, сколько длится слушабельный подкаст. Или вы сами сколько времени подряд смотрите очередной сериал?
2. В общем, как всегда — мы принимаем решения на основании того, что нам кажется, а не того, как это на самом деле.
3. Хотя, если мы хотим сделать конструктивный вывод — то он будет парадоксальным. Намного больше работайте не над тем, что под капотом у вашего продукта, а над тем, как про него с ходу подумают люди, узнавшие о нем в первый раз. Продукт — это не список железных фактов, а набор субъективных впечатлений. Гораздо проще сразу создать правильное впечатление, чем, даже с фактами в руках, переубеждать тех, у кого оно уже возникло.
4. Кстати, именно это является причиной того, что мы можем создавать минимальные жизнеспособные продукты. То есть, по сути, продавать то, чего, вроде бы, нет. Потому что мы стараемся продать впечатление — а оно уже есть.
5. В общем, уметь продавать впечатления — это не плохо, а очень даже необходимо.
Читаете меня?
1. Неважно даже, соглашаетесь ли вы всегда со мной или нет. В жизни очень мало однозначных вещей. Зато всегда полезно иметь повод подумать.
2. Вот еще одна тема «на подумать» — что делать с заработанными деньгами. Раньше большинство несло деньги в банк. Но сейчас проценты по вкладам резко падают. Не исключено, что скоро будут отрицательные ставки, как в некоторых европейских странах. Тогда не банки будут платить нам за наши деньги, а мы им.
3. Что делать? Сам пытаюсь разобраться в теме. Если вам интересно узнавать о том, что я буду накапывать — подпишитесь на мой новый канал TheAssets. Он будет теперь не в Телеграме, а в электронной почте.
4. В общем, хоть и однозначных ответов нет — нам всё равно нужно каждый раз находить достойные ответы. Давайте находить их вместе.
Мир, дружба, жвачка, активы. Поехали.
https://theAssets.ru
1. Неважно даже, соглашаетесь ли вы всегда со мной или нет. В жизни очень мало однозначных вещей. Зато всегда полезно иметь повод подумать.
2. Вот еще одна тема «на подумать» — что делать с заработанными деньгами. Раньше большинство несло деньги в банк. Но сейчас проценты по вкладам резко падают. Не исключено, что скоро будут отрицательные ставки, как в некоторых европейских странах. Тогда не банки будут платить нам за наши деньги, а мы им.
3. Что делать? Сам пытаюсь разобраться в теме. Если вам интересно узнавать о том, что я буду накапывать — подпишитесь на мой новый канал TheAssets. Он будет теперь не в Телеграме, а в электронной почте.
4. В общем, хоть и однозначных ответов нет — нам всё равно нужно каждый раз находить достойные ответы. Давайте находить их вместе.
Мир, дружба, жвачка, активы. Поехали.
https://theAssets.ru
Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Создатель платформы софтверных роботов Automation Anywhere поднял $290m по оценке $6.8B
— И что? В отчете Делойта утверждается, что 53% уже начало использовать софтверную роботизацию, 78% продолжат инвестировать в нее в течение 3 лет, а через 5 лет она станет повсеместной
— https://venturebeat.com/2019/11/21/rpa-startup-automation-anywhere-raises-290-million-at-a-6-8-billion-valuation/
2. Y Combinator внезапно остановил планы по созданию акселератора в Китае
— И что? Самая красивая теория заговора: США не хочет способствовать увеличению количества китайских единорогов.
— https://technode.com/2019/11/22/y-combinator-ends-plans-for-china-accelerator/
3. Илон Маск рассказал еще об одной опции будущего электропикапа — на его крыше будет еще и солнечная батарея
— И что? А такие панели на автомобилях станут трендом? Правда, пока от подобной панели можно зарядиться только на 15 миль пути.
— https://techcrunch.com/2019/11/22/teslas-cybertruck-will-have-a-solar-charging-option-says-musk/
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Создатель платформы софтверных роботов Automation Anywhere поднял $290m по оценке $6.8B
— И что? В отчете Делойта утверждается, что 53% уже начало использовать софтверную роботизацию, 78% продолжат инвестировать в нее в течение 3 лет, а через 5 лет она станет повсеместной
— https://venturebeat.com/2019/11/21/rpa-startup-automation-anywhere-raises-290-million-at-a-6-8-billion-valuation/
2. Y Combinator внезапно остановил планы по созданию акселератора в Китае
— И что? Самая красивая теория заговора: США не хочет способствовать увеличению количества китайских единорогов.
— https://technode.com/2019/11/22/y-combinator-ends-plans-for-china-accelerator/
3. Илон Маск рассказал еще об одной опции будущего электропикапа — на его крыше будет еще и солнечная батарея
— И что? А такие панели на автомобилях станут трендом? Правда, пока от подобной панели можно зарядиться только на 15 миль пути.
— https://techcrunch.com/2019/11/22/teslas-cybertruck-will-have-a-solar-charging-option-says-musk/
Мой новый канал The Assets «Всё, что заставляет деньги работать». Бесплатная подписка: https://theassets.ru
Заголовки недели
1. Помочь — это… https://t.me/temno/2158
2. Почему корпоративное обучение — это костыль и геморрой для большинства компаний? https://t.me/temno/2159
3. Как разглядеть бизнес, способный выйти на зарубежный рынок? https://t.me/temno/2160
4. Не «почему», а «между чем и чем» https://t.me/temno/2162
5. Не всё золото, что блестит https://t.me/temno/2163
6. Кому новых и толковых продуктовиков? https://t.me/temno/2165
7. Что такое массовый продукт? https://t.me/temno/2166
8. Что проще? https://t.me/temno/2168
9. Почему работает компьютер? https://t.me/temno/2169
10. Продавцы впечатлений https://t.me/temno/2171
11. Читаете меня? https://t.me/temno/2172
Темнографика. Самая популярная картинка недели: https://www.instagram.com/p/B5HppExFAKn/
Скоро
— 27 ноября в 19 часов онлайн-конференция для стартапов и инвесторов «Как разглядеть бизнес, способный выйти на зарубежный рынок?» Билеты: https://school.unitedinvestors.ru
— Со 2 по 16 декабря быстрый онлайн-курс для стартапов, продактов и компаний «Как быстро проверить жизнеспособность бизнес-идеи». Регистрация и спецвариант для компаний: https://productuniversity.ru/adastra
Заголовки недели
1. Помочь — это… https://t.me/temno/2158
2. Почему корпоративное обучение — это костыль и геморрой для большинства компаний? https://t.me/temno/2159
3. Как разглядеть бизнес, способный выйти на зарубежный рынок? https://t.me/temno/2160
4. Не «почему», а «между чем и чем» https://t.me/temno/2162
5. Не всё золото, что блестит https://t.me/temno/2163
6. Кому новых и толковых продуктовиков? https://t.me/temno/2165
7. Что такое массовый продукт? https://t.me/temno/2166
8. Что проще? https://t.me/temno/2168
9. Почему работает компьютер? https://t.me/temno/2169
10. Продавцы впечатлений https://t.me/temno/2171
11. Читаете меня? https://t.me/temno/2172
Темнографика. Самая популярная картинка недели: https://www.instagram.com/p/B5HppExFAKn/
Скоро
— 27 ноября в 19 часов онлайн-конференция для стартапов и инвесторов «Как разглядеть бизнес, способный выйти на зарубежный рынок?» Билеты: https://school.unitedinvestors.ru
— Со 2 по 16 декабря быстрый онлайн-курс для стартапов, продактов и компаний «Как быстро проверить жизнеспособность бизнес-идеи». Регистрация и спецвариант для компаний: https://productuniversity.ru/adastra
Вопрос в лоб — а что вам мешает в следующем месяце выйти на зарубежный рынок?
1. Ответьте на этот и пару других вопросов здесь: https://productuniversity.typeform.com/to/yfdNZC.
2. Поделимся результатами в наступающую среду 27 ноября в 19 часов на веб-конференции United Investors «Как разглядеть бизнес, способный выйти на зарубежный рынок?»
3. Говорят, что в России этого никто не умеет. Но у нас выступит, например, Alex Chachava. Его фонд LETA Capital инвестировал в InDriver, который сейчас разворачивается на американском рынке. Кроме этого у него уже три продажи стартапов зарубежным покупателям: RedHelper продан LiveTex, Unomy — WeWork и BrightBox — Zurich Insurance Group.
4. Так что, всё возможно, если суметь разглядеть. Как разглядеть? Об этом и поговорим в среду: https://school.unitedinvestors.ru.
5. Для участников United Investors участие в мероприятиях, как всегда, бесплатное.
1. Ответьте на этот и пару других вопросов здесь: https://productuniversity.typeform.com/to/yfdNZC.
2. Поделимся результатами в наступающую среду 27 ноября в 19 часов на веб-конференции United Investors «Как разглядеть бизнес, способный выйти на зарубежный рынок?»
3. Говорят, что в России этого никто не умеет. Но у нас выступит, например, Alex Chachava. Его фонд LETA Capital инвестировал в InDriver, который сейчас разворачивается на американском рынке. Кроме этого у него уже три продажи стартапов зарубежным покупателям: RedHelper продан LiveTex, Unomy — WeWork и BrightBox — Zurich Insurance Group.
4. Так что, всё возможно, если суметь разглядеть. Как разглядеть? Об этом и поговорим в среду: https://school.unitedinvestors.ru.
5. Для участников United Investors участие в мероприятиях, как всегда, бесплатное.
Typeform
United Investors. Что мешает вашему бизнесу выйти на зарубежные рынки?
Завтра во вторник я, как обычно, встречаюсь с новыми проектами
Встреча проходит в Москве в антикафе Checkpoint на Мясницкой с 14 часов. Живая очередь, разговор один на один, ухожу, как очередь заканчивается.
Нет вопросов, есть стартап для инвестиций? Отправляйте презентацию сюда: https://unitedinvestors.ru
Встреча проходит в Москве в антикафе Checkpoint на Мясницкой с 14 часов. Живая очередь, разговор один на один, ухожу, как очередь заканчивается.
Нет вопросов, есть стартап для инвестиций? Отправляйте презентацию сюда: https://unitedinvestors.ru
Широко или узко?
1. Спросили в личке: « В канале вы часто подчеркиваете, что важно стартовать на изначально большом рынке. Однако Питер Тиль в курсе курс How To Start A Startup утверждает, что надо начинать с узкого сегмента, его захватить и потом расширяться. Можете раскрыть эту тему на канале? Чувствую, что истина, как всегда, где-то посредине, или это вовсе об одном и том же, но на разных этапах и в разных формулировках.».
2. Чтобы было куда расширяться «потом» — действительно важно стартовать на изначально большом рынке. Вот только стратегия старта — начинать с узкого сегмента. Я называю это «минимально жизнеспособной территорией» — хоть географической, хоть виртуальной. В этом узком сегменте надо проверить все возможные гипотезы, чтобы получить максимальную конверсию. Это дает возможность меньше тратить на охват, больше фокусироваться и меньше обманывать себя — подменяя хорошую конверсию (читай, высокую востребованность) абстрактным количеством клиентов. Если цель на узком сегменте достигнута, то дальнейшее расширение — это увеличение количества сегментов с применением отработанных методов.
3. Примеры. Фейсбук начался в Гарварде, выжал его досуха, а потом начал расползаться от одного университетского кампуса к другому. Если вы хотите запустить доставку бизнес-ланчей — не надо начинать с «покрытия Москвы с быстрым выходом в города-миллионники». Начните с одного бизнес-центра и сделайте всё, чтобы максимальное количество его обитателей стало вашими постоянными клиентами. Добьетесь этого — станете лидером рынка. Поклюете из каждого бизнес-центра по зернышку — станете еще одним мелким доставщиком обедов в офисы.
4. В общем, да — истина где-то посередине. Цельтесь широко, начинайте узко.
1. Спросили в личке: « В канале вы часто подчеркиваете, что важно стартовать на изначально большом рынке. Однако Питер Тиль в курсе курс How To Start A Startup утверждает, что надо начинать с узкого сегмента, его захватить и потом расширяться. Можете раскрыть эту тему на канале? Чувствую, что истина, как всегда, где-то посредине, или это вовсе об одном и том же, но на разных этапах и в разных формулировках.».
2. Чтобы было куда расширяться «потом» — действительно важно стартовать на изначально большом рынке. Вот только стратегия старта — начинать с узкого сегмента. Я называю это «минимально жизнеспособной территорией» — хоть географической, хоть виртуальной. В этом узком сегменте надо проверить все возможные гипотезы, чтобы получить максимальную конверсию. Это дает возможность меньше тратить на охват, больше фокусироваться и меньше обманывать себя — подменяя хорошую конверсию (читай, высокую востребованность) абстрактным количеством клиентов. Если цель на узком сегменте достигнута, то дальнейшее расширение — это увеличение количества сегментов с применением отработанных методов.
3. Примеры. Фейсбук начался в Гарварде, выжал его досуха, а потом начал расползаться от одного университетского кампуса к другому. Если вы хотите запустить доставку бизнес-ланчей — не надо начинать с «покрытия Москвы с быстрым выходом в города-миллионники». Начните с одного бизнес-центра и сделайте всё, чтобы максимальное количество его обитателей стало вашими постоянными клиентами. Добьетесь этого — станете лидером рынка. Поклюете из каждого бизнес-центра по зернышку — станете еще одним мелким доставщиком обедов в офисы.
4. В общем, да — истина где-то посередине. Цельтесь широко, начинайте узко.