О планировании в стартапе
1. Планы бывают краткосрочные и долгосрочные. И то, и другое – тем не менее, планы.
2. Стартап отличается тем, что всего его планы краткосрочные – потому что они посвящены поиску и проверке гипотезы, которая может лечь в основу долгосрочного плана.
3. Краткосрочность планов стартапа – это его достоинство, а не недостаток.
4. Даже больше того, долгосрочный план у стартапа – это признак ложной уверенности основателей в том, что первоначальная гипотеза верна. Именно эта ложная уверенность – причина потери времени и денег.
5. Отсутствие хоть какого-то плана в действиях стартапа – это признак отсутствия гипотезы.
6. План можно и нужно менять, но в каждый момент времени должен быть хоть какой-то гребаный план.
1. Планы бывают краткосрочные и долгосрочные. И то, и другое – тем не менее, планы.
2. Стартап отличается тем, что всего его планы краткосрочные – потому что они посвящены поиску и проверке гипотезы, которая может лечь в основу долгосрочного плана.
3. Краткосрочность планов стартапа – это его достоинство, а не недостаток.
4. Даже больше того, долгосрочный план у стартапа – это признак ложной уверенности основателей в том, что первоначальная гипотеза верна. Именно эта ложная уверенность – причина потери времени и денег.
5. Отсутствие хоть какого-то плана в действиях стартапа – это признак отсутствия гипотезы.
6. План можно и нужно менять, но в каждый момент времени должен быть хоть какой-то гребаный план.
1. Наткнулся на фразу "Успешный стартап – это стартап, у которого хватило денег попробовать реализовать вторую идею".
2. Да, многие большие компании были в начале вовсе не теми, кем мы их знаем сейчас. Facebook начинался с невинного сервиса "Hot or Not", Youtube – был сервисом знакомств, Инстаграм – аналогом Foursquare под названием Burbn, AirBnB – хостелом с надувными матрасами и так далее.
3. В книге "Nail It Then Scale It" утверждается, что проекты, основатели которых прежде всего полагаются на свое видение будущего и упорно преследующие это видение, чаще всего оканчиваются неудачей.
4. Стартап – это путь, а не цель. Надо только внимательно смотреть под ноги, чтобы не упасть в долговую яму, и по сторонам – чтобы заметить незаметную тропинку, которая может оказаться дорогой на вершину. Или в пропасть – никогда не знаешь заранее.
2. Да, многие большие компании были в начале вовсе не теми, кем мы их знаем сейчас. Facebook начинался с невинного сервиса "Hot or Not", Youtube – был сервисом знакомств, Инстаграм – аналогом Foursquare под названием Burbn, AirBnB – хостелом с надувными матрасами и так далее.
3. В книге "Nail It Then Scale It" утверждается, что проекты, основатели которых прежде всего полагаются на свое видение будущего и упорно преследующие это видение, чаще всего оканчиваются неудачей.
4. Стартап – это путь, а не цель. Надо только внимательно смотреть под ноги, чтобы не упасть в долговую яму, и по сторонам – чтобы заметить незаметную тропинку, которая может оказаться дорогой на вершину. Или в пропасть – никогда не знаешь заранее.
Если вы вырыли себе яму, то первое, что нужно сделать – перестать копать дальше
1. Жесткий вопрос, на который стоит честно ответить любому стартапу: "Вы скорее живы или скорее мертвы?". Ответ на этот вопрос – не приговор. Это лишь повод без иллюзий определить вашу стратегию.
2. Если вы "скорее мертвы", то стоит вспомнить старый совет: "Если вы вырыли себе яму, то первое, что нужно сделать – перестать копать дальше". Не пытайтесь заливать огонь бензином. Перестаньте делать то, что вы делали – не увеличивайте количество людей, не берите больше денег, перестаньте вбухивать деньги в рекламу, не старайтесь добавлять новых клиентов.
Все это только увеличит вес груза, висящего на вашей шее. Надо выйти из ситуации с минимально возможными убытками и как можно быстрее начать делать то, что вы не делали раньше.
3. Если вы "скорее живы" – надо как можно быстрее начать фиксировать текущую ситуацию в рамках бизнес-процессов. Превращать серию ежедневных подвигов в равномерно работающую машину, не требующую вашего личного участия.
Вам же надо начинать делать то, что вы не делали раньше. Если, конечно же, вы хотите продолжать расти до небес.
И тут очень важно отделить работающую машинку от поля для экспериментов, не сбивая прицел у разных людей, занимающихся разными вещами. Одни люди строят то, что работает, другие – ставят эксперименты. Разные цели, разные приоритеты, разные показатели эффективности. В противном случае, либо машинка не будет работать, либо быстрый и дешевый эксперимент превратится в дорогую неработающую машинку.
1. Жесткий вопрос, на который стоит честно ответить любому стартапу: "Вы скорее живы или скорее мертвы?". Ответ на этот вопрос – не приговор. Это лишь повод без иллюзий определить вашу стратегию.
2. Если вы "скорее мертвы", то стоит вспомнить старый совет: "Если вы вырыли себе яму, то первое, что нужно сделать – перестать копать дальше". Не пытайтесь заливать огонь бензином. Перестаньте делать то, что вы делали – не увеличивайте количество людей, не берите больше денег, перестаньте вбухивать деньги в рекламу, не старайтесь добавлять новых клиентов.
Все это только увеличит вес груза, висящего на вашей шее. Надо выйти из ситуации с минимально возможными убытками и как можно быстрее начать делать то, что вы не делали раньше.
3. Если вы "скорее живы" – надо как можно быстрее начать фиксировать текущую ситуацию в рамках бизнес-процессов. Превращать серию ежедневных подвигов в равномерно работающую машину, не требующую вашего личного участия.
Вам же надо начинать делать то, что вы не делали раньше. Если, конечно же, вы хотите продолжать расти до небес.
И тут очень важно отделить работающую машинку от поля для экспериментов, не сбивая прицел у разных людей, занимающихся разными вещами. Одни люди строят то, что работает, другие – ставят эксперименты. Разные цели, разные приоритеты, разные показатели эффективности. В противном случае, либо машинка не будет работать, либо быстрый и дешевый эксперимент превратится в дорогую неработающую машинку.
Одна из черт успешного стартапера – способность превратиться в эффективного управляющего.
1. На первых этапах стартапа основателю нужно определенное безрассудство. Он должен решиться сделать что-то "по-другому", на что опытный человек никогда не решится. Это этап выдвижения и начала проверки гипотезы.
2. Проверка гипотезы требует уже как минимум умения считать. Иначе можно неправильно оценить результат проверки гипотезы или вообще его не оценивать – и двигаться дальше под лозунгом "слабоумие и отвага".
3. Если гипотеза доказала свою жизнеспособность, то о безрассудстве надо полностью забыть. Организационное строительство, операционное управление, финансовое планирование – это три умения, без которых стартап нельзя превратить в бизнес.
4. Большая ошибка – думать, что, если идея хорошая, то бизнесовая часть нарастет вокруг сама собой, главное – собрать вокруг себя "хороших" людей. Если что-то из этого и вырастет, то только количество бардака.
5. Другая большая ошибка – думать, что в этот момент можно нанять правильного директора, который все выстроит и вырастит.
Хороший управленец к вам не придет. Хорошие управленцы без работы не ходят, они уже пристроены и имеют на своем месте хорошие деньги и перспективы. Или их оторвут с руками на другое теплое место. Вам их нечем переманить: больших денег у вас нет, а стабильность и перспективы на этом этапе пока еще хлипки.
К вам может прийти только плохой управленец, пусть даже и с приличным резюме. Плохой управленец первым делом начнет регулировать всякие мелочи, от которых все, в том числе и вы, будете только выть. В лучшем случае он зафиксирует ситуацию на том же уровне, но роста не будет. Умение строить растущую организацию – это тоже неслабое умение – не менее редкое, чем придумывать и проверять новые гипотезы.
6. Поэтому и получается, что управлять ростом можете только вы – кто-то наиболее подходящий к этому делу из команды основателей. Если в команде основателей одни "безрассудные" люди, не способные на кропотливую работу – все может накрыться медным тазом в самый неподходящий момент, когда гипотеза, наконец, проверена и надо двигаться дальше.
1. На первых этапах стартапа основателю нужно определенное безрассудство. Он должен решиться сделать что-то "по-другому", на что опытный человек никогда не решится. Это этап выдвижения и начала проверки гипотезы.
2. Проверка гипотезы требует уже как минимум умения считать. Иначе можно неправильно оценить результат проверки гипотезы или вообще его не оценивать – и двигаться дальше под лозунгом "слабоумие и отвага".
3. Если гипотеза доказала свою жизнеспособность, то о безрассудстве надо полностью забыть. Организационное строительство, операционное управление, финансовое планирование – это три умения, без которых стартап нельзя превратить в бизнес.
4. Большая ошибка – думать, что, если идея хорошая, то бизнесовая часть нарастет вокруг сама собой, главное – собрать вокруг себя "хороших" людей. Если что-то из этого и вырастет, то только количество бардака.
5. Другая большая ошибка – думать, что в этот момент можно нанять правильного директора, который все выстроит и вырастит.
Хороший управленец к вам не придет. Хорошие управленцы без работы не ходят, они уже пристроены и имеют на своем месте хорошие деньги и перспективы. Или их оторвут с руками на другое теплое место. Вам их нечем переманить: больших денег у вас нет, а стабильность и перспективы на этом этапе пока еще хлипки.
К вам может прийти только плохой управленец, пусть даже и с приличным резюме. Плохой управленец первым делом начнет регулировать всякие мелочи, от которых все, в том числе и вы, будете только выть. В лучшем случае он зафиксирует ситуацию на том же уровне, но роста не будет. Умение строить растущую организацию – это тоже неслабое умение – не менее редкое, чем придумывать и проверять новые гипотезы.
6. Поэтому и получается, что управлять ростом можете только вы – кто-то наиболее подходящий к этому делу из команды основателей. Если в команде основателей одни "безрассудные" люди, не способные на кропотливую работу – все может накрыться медным тазом в самый неподходящий момент, когда гипотеза, наконец, проверена и надо двигаться дальше.
Самоограничение для программистов и не только
1. Разработка способна сожрать любое количество времени, денег и ресурсов. Как суметь себя ограничить?
2. Не ставить перед собой задачей создание универсальной платформы, так как первую версию любой программы все равно придется выкинуть.
3. Создать рекламу первого продукта, который мы будем продавать.
4. Реализовать функциональность, минимально необходимую для того, чтобы реклама была правдивой.
5. Перестать программировать, начать продавать.
1. Разработка способна сожрать любое количество времени, денег и ресурсов. Как суметь себя ограничить?
2. Не ставить перед собой задачей создание универсальной платформы, так как первую версию любой программы все равно придется выкинуть.
3. Создать рекламу первого продукта, который мы будем продавать.
4. Реализовать функциональность, минимально необходимую для того, чтобы реклама была правдивой.
5. Перестать программировать, начать продавать.
Что нам неизвестно?
1. У стартапа есть три ключевых параметра: а) какую потребность удовлетворяем, б) чем мы лучше конкурентов в удовлетворении этой потребности и в) что мы делаем "по-другому", не как конкуренты.
2. Если мы зафиксируем любые два параметра, то третий параметр окажется в реальности непредсказуем.
3. Если мы знаем, какую потребность удовлетворяем, и чем мы лучше конкурентов – то нам придется сильно подумать о том, что мы будем делать "по-другому".
4. Если мы знаем, какую потребность удовлетворяем, и что делаем "по-другому" – не сразу будет очевидно, кого, в чем и для кого конкретно мы лучше.
5. Если мы знаем, что мы делаем "по-другому" и понимаем, чем это хорошо – то надо будет еще очень постараться, чтобы сфокусироваться на конкретной потребности, где это окажется критичным для пользователя.
6. Все это произойдет после столкновения с реальностью. На старте мы, конечно же, будем уверены, что мы точно знаем все три параметра. Какой из параметров окажется неизвестным – неизвестно.
1. У стартапа есть три ключевых параметра: а) какую потребность удовлетворяем, б) чем мы лучше конкурентов в удовлетворении этой потребности и в) что мы делаем "по-другому", не как конкуренты.
2. Если мы зафиксируем любые два параметра, то третий параметр окажется в реальности непредсказуем.
3. Если мы знаем, какую потребность удовлетворяем, и чем мы лучше конкурентов – то нам придется сильно подумать о том, что мы будем делать "по-другому".
4. Если мы знаем, какую потребность удовлетворяем, и что делаем "по-другому" – не сразу будет очевидно, кого, в чем и для кого конкретно мы лучше.
5. Если мы знаем, что мы делаем "по-другому" и понимаем, чем это хорошо – то надо будет еще очень постараться, чтобы сфокусироваться на конкретной потребности, где это окажется критичным для пользователя.
6. Все это произойдет после столкновения с реальностью. На старте мы, конечно же, будем уверены, что мы точно знаем все три параметра. Какой из параметров окажется неизвестным – неизвестно.
Курица или яйцо?
1. Часто слышу от разработчиков рассказы, которые кратко можно изложить одной фразой: "Я сделал вот такую платформу, и с ней я завоюю мир".
2. К сожалению, ситуация обратна – сначала надо завоевать мир, а потом можно превратиться в платформу.
3. Платформа – это не архитектура, платформа – это пользователи. Будет много пользователей – всегда найдутся те, кто захочет на этой платформе продавать или для нее разрабатывать. Не будет пользователей – никто ничего на ней делать не будет.
1. Часто слышу от разработчиков рассказы, которые кратко можно изложить одной фразой: "Я сделал вот такую платформу, и с ней я завоюю мир".
2. К сожалению, ситуация обратна – сначала надо завоевать мир, а потом можно превратиться в платформу.
3. Платформа – это не архитектура, платформа – это пользователи. Будет много пользователей – всегда найдутся те, кто захочет на этой платформе продавать или для нее разрабатывать. Не будет пользователей – никто ничего на ней делать не будет.
Разрешить заниматься бизнесом с 14 лет
«Важнейшая задача — обучать предпринимательству. Мы предполагаем, что нужны новые навыки уже в школах. Среди малого и среднего бизнеса звучит предложение разрешить начало бизнеса для детей или молодых людей с 14 лет. Пока это не разрешено, но мы считаем, что можно рассмотреть этот вопрос, обсудить его», — сказал Кудрин.
Что бы я добавил:
1. Разрешить самозанятость с 12 лет. Сделал поделку, выставил на Авито или Ярмарке Мастеров. Сделал видеоблог, разместил рекламу. Почему нет?
2. Сделать обязательным экзамен на знание основ предпринимательства для подростков, без успешного прохождения которого нельзя открыть свой первый бизнес.
3. Хотя, такой экзамен при открытии первого бизнеса я бы и для взрослых ввел.
Источник: https://www.gazeta.ru/business/news/2017/07/10/n_10285922.shtml
«Важнейшая задача — обучать предпринимательству. Мы предполагаем, что нужны новые навыки уже в школах. Среди малого и среднего бизнеса звучит предложение разрешить начало бизнеса для детей или молодых людей с 14 лет. Пока это не разрешено, но мы считаем, что можно рассмотреть этот вопрос, обсудить его», — сказал Кудрин.
Что бы я добавил:
1. Разрешить самозанятость с 12 лет. Сделал поделку, выставил на Авито или Ярмарке Мастеров. Сделал видеоблог, разместил рекламу. Почему нет?
2. Сделать обязательным экзамен на знание основ предпринимательства для подростков, без успешного прохождения которого нельзя открыть свой первый бизнес.
3. Хотя, такой экзамен при открытии первого бизнеса я бы и для взрослых ввел.
Источник: https://www.gazeta.ru/business/news/2017/07/10/n_10285922.shtml
Газета.Ru
Кудрин предложил рассмотреть возможность разрешить бизнес с 14 лет
Экс-министр финансов России и глава совета фонда ЦСР Алексей Кудрин предложил рассмотреть возможность разрешить начинать свой бизнес с 14 лет. Об этом сообщает РИА «Новости» .
Очень сильно напрягает, когда в рассказе о планах развития не упоминается ни одно число – кроме той суммы, которую на это нужно потратить.
Любопытство не порок
1. Любопытство побуждает к действию. Опыт и знания мешают действовать. Слишком хорошо понятны будущие проблемы и геморрои, слишком понятно, что вероятность успеха – в лучшем случае 1 из 10.
2. Если бы знания были источником новых идей, то большинство единорогов было бы основано седовласыми экспертами. Но это далеко не так.
3. С другой стороны, любопытство без знаний – источник факапов.
4. Надо как-то добиваться того, чтобы уровень любопытства рос вместе с уровнем опыта и знаний, а не уменьшался. А это нелегкая задачка – потому что в нем сокрыто противоречие, ведь любопытство обычно происходит от недостатка знаний.
5. В общем, надо знать, что ты ничего не знаешь. Но в этой формулировке Сократ меня опередил.
1. Любопытство побуждает к действию. Опыт и знания мешают действовать. Слишком хорошо понятны будущие проблемы и геморрои, слишком понятно, что вероятность успеха – в лучшем случае 1 из 10.
2. Если бы знания были источником новых идей, то большинство единорогов было бы основано седовласыми экспертами. Но это далеко не так.
3. С другой стороны, любопытство без знаний – источник факапов.
4. Надо как-то добиваться того, чтобы уровень любопытства рос вместе с уровнем опыта и знаний, а не уменьшался. А это нелегкая задачка – потому что в нем сокрыто противоречие, ведь любопытство обычно происходит от недостатка знаний.
5. В общем, надо знать, что ты ничего не знаешь. Но в этой формулировке Сократ меня опередил.
Посчитайте, какой у вас по счету бизнес. Определите, на каком этапе вы сейчас находитесь. Почитайте, какие опасности характерны для каждого этапа.
http://telegra.ph/Na-kakom-ehtape-nahodites-vy-07-13
http://telegra.ph/Na-kakom-ehtape-nahodites-vy-07-13
Telegraph
На каком этапе находитесь вы?
Предприниматель – это часто последовательность разных бизнесов. Каждый новый бизнес отражает наше психологическое состояние на этом этапе. Мы сначала хватаемся за то, что ближе. Потом улетаем в космос. Потом падаем с небес на землю. потом шарим вокруг себя…
Лакмусовая бумажка
1. Лучше показывать, куда смотреть, а не на то, что нужно увидеть. Так можно чему-то научить. И, кстати, только таким образом "ученик может превзойти учителя".
2. Правда, это ужасно раздражает людей, которые все время хотят получить "10 рецептов" или "20 проверенных инструментов".
3. Хотя, это раздражение – хорошая лакмусовая бумажка для разделения тех, кто хочет добиваться, от тех, кто хочет получать.
1. Лучше показывать, куда смотреть, а не на то, что нужно увидеть. Так можно чему-то научить. И, кстати, только таким образом "ученик может превзойти учителя".
2. Правда, это ужасно раздражает людей, которые все время хотят получить "10 рецептов" или "20 проверенных инструментов".
3. Хотя, это раздражение – хорошая лакмусовая бумажка для разделения тех, кто хочет добиваться, от тех, кто хочет получать.
Как достигать
Я просто тащусь от идеи достигаторов, которые придумала Наталья Бабаева, бывший директор по маркетингу МИФа.
"Когда мне было 5, я мечтала стать иллюстратором. В 11 — играть на гитаре. В 15 — учиться в Оксфорде. Ничего из этого я даже не попыталась достичь. Не потому что глупая, а потому что не знала как. Зато я хорошо усвоила формулу «Захотел — забей».
Годам к 18 я научилась забивать на мечту в ту же секунду, как она возникает. «Все равно я это не смогу». Пока я повторяла это себе, другие рисовали и учили аккорды. А Элон Маск зарабатывал свой первый миллион долларов и обдумывал, как колонизировать Марс.
Сейчас у меня растут дети. Я не хочу, чтобы они считали, что все, к чему надо идти больше месяца, — несбыточная мечта. Я хочу, чтобы они мечтали по-крупному и не останавливались, как Элон Маск.
Несколько лет назад, мы с мужем придумали, как превратить скучные правила из книжек в игру, которая поможет нашему сыну достигать отдаленных целей. Мы назвали ее «Достигаторы». Потом начали использовать сами. Позже подтянулись друзья. А недавно мы провели эксперимент, где с нами достигали почти 20 семей — взрослые и дети разных возрастов."
Мы решили организовать открытый вебинар для детей и взрослых под названием "Как достигать. Научись чему угодно, и стань, кем захочешь.", на котором Наталья расскажет о достигаторах и поможет выбрать достигаторы под ваши цели.
Вебинар пройдет во вторник, 25 июля 2017 с 17.00 до 18.30 (мск). Регистрация на http://teenstarter.com/dostigator-webinar
Что еще почитать про достигаторы:
– Часть 1. https://medium.com/@nbabaeva/%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D0%BD%D0%B0%D1%83%D1%87%D0%B8%D1%82%D1%8C-%D1%80%D0%B5%D0%B1%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%B0-%D0%BD%D0%B5-%D0%BD%D0%B0%D0%B1%D1%80%D0%B0%D1%81%D1%8B%D0%B2%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%81%D1%8F-%D0%BD%D0%B0-%D0%BC%D0%B0%D1%80%D0%BC%D0%B5%D0%BB%D0%B0%D0%B4-4d21d3494da0
– Часть 2. https://medium.com/@nbabaeva/%D1%81%D0%B8%D0%BB%D0%B0-%D0%B7%D0%B0%D1%80%D1%83%D0%B1%D0%BE%D0%BA-a0a46288bb57
Я просто тащусь от идеи достигаторов, которые придумала Наталья Бабаева, бывший директор по маркетингу МИФа.
"Когда мне было 5, я мечтала стать иллюстратором. В 11 — играть на гитаре. В 15 — учиться в Оксфорде. Ничего из этого я даже не попыталась достичь. Не потому что глупая, а потому что не знала как. Зато я хорошо усвоила формулу «Захотел — забей».
Годам к 18 я научилась забивать на мечту в ту же секунду, как она возникает. «Все равно я это не смогу». Пока я повторяла это себе, другие рисовали и учили аккорды. А Элон Маск зарабатывал свой первый миллион долларов и обдумывал, как колонизировать Марс.
Сейчас у меня растут дети. Я не хочу, чтобы они считали, что все, к чему надо идти больше месяца, — несбыточная мечта. Я хочу, чтобы они мечтали по-крупному и не останавливались, как Элон Маск.
Несколько лет назад, мы с мужем придумали, как превратить скучные правила из книжек в игру, которая поможет нашему сыну достигать отдаленных целей. Мы назвали ее «Достигаторы». Потом начали использовать сами. Позже подтянулись друзья. А недавно мы провели эксперимент, где с нами достигали почти 20 семей — взрослые и дети разных возрастов."
Мы решили организовать открытый вебинар для детей и взрослых под названием "Как достигать. Научись чему угодно, и стань, кем захочешь.", на котором Наталья расскажет о достигаторах и поможет выбрать достигаторы под ваши цели.
Вебинар пройдет во вторник, 25 июля 2017 с 17.00 до 18.30 (мск). Регистрация на http://teenstarter.com/dostigator-webinar
Что еще почитать про достигаторы:
– Часть 1. https://medium.com/@nbabaeva/%D0%BA%D0%B0%D0%BA-%D0%BD%D0%B0%D1%83%D1%87%D0%B8%D1%82%D1%8C-%D1%80%D0%B5%D0%B1%D0%B5%D0%BD%D0%BA%D0%B0-%D0%BD%D0%B5-%D0%BD%D0%B0%D0%B1%D1%80%D0%B0%D1%81%D1%8B%D0%B2%D0%B0%D1%82%D1%8C%D1%81%D1%8F-%D0%BD%D0%B0-%D0%BC%D0%B0%D1%80%D0%BC%D0%B5%D0%BB%D0%B0%D0%B4-4d21d3494da0
– Часть 2. https://medium.com/@nbabaeva/%D1%81%D0%B8%D0%BB%D0%B0-%D0%B7%D0%B0%D1%80%D1%83%D0%B1%D0%BE%D0%BA-a0a46288bb57
10 проверенных способов потерять свой бизнес
1. Кассовый разрыв. Научитесь ловить эту ситуацию в зародыше и выясняйте причины нехватки денег — низкие продажи, маленькая прибыль, раздутый фонд оплаты труда или ещё что-то. Главное — найти причину. В противном случае вы будете носить воду дырявым ведром. А сумма нехватки будет увеличиваться с каждым месяцем.
2. Розовые очки. Вы должны чётко понимать, что если уже четвёртый месяц вы ждёте, что вот-вот продажи начнут увеличиваться, вот–вот нерадивый сотрудник начнёт работать, вот-вот мы запустим эту штуку и она нас спасет, то вы в розовых очках. Надо остаться только с цифрами, запретив себе прогнозировать. Потому что когда мы прогнозируем в розовых очках, то мы мечтаем.
3. Предательство. Вас обязательно предадут, как только ситуация начнёт ухудшаться. Будьте к этому готовы. Даже те, про кого вы и подумать не могли.
4. Невнимание к управленческой отчётности. К сожалению, я до нормальной формы отчётности дошёл уже тогда, когда было непоправимо поздно. До этого момента у меня были по сути дела только выдержки из бухгалтерского учёта с графами «расход/приход». Сейчас я понимаю, что собственник должен контролировать все ключевые параметры бизнеса. Заносите их в табличку сами наряду с количеством приходящих и расходуемых денег.
5. Кредиты для латания дыр. Никогда, никогда, никогда не берите кредиты на закрытие кассового разрыва. Забудьте об этом, отрезайте себе пальцы, чтобы не подписать кредитный договор, делайте всё что угодно, но не берите деньги на закрытие кассовых разрывов. С вероятностью 99,99% это путь к уничтожению компании.
6. Финансовая безграмотность. Я до определённого времени искренне считал, что мне нужно всего лишь больше работать и увеличивать размер компании. Оказывается, что это не совсем так. Не думаю, что вам обязательно проходить банкротство, чтобы освоить финансовую грамотность и хотя бы элементарно понять, как создать финансовую подушку безопасности.
7. Разные карманы. У нас было больше десятка предприятий и единая касса. Здоровые, работающие организмы-предприятия работали на поддержание хилых и иногда умирающих. А хилые, в свою очередь, не имели стимула бороться, так как их дотировали. И в конечном итоге мы недополучали ощутимую часть прибыли.
8. Бегство от кредиторов. Даже когда ситуация кажется совсем безвыходной, идите и разговаривайте с кредиторами и банками. Можно договориться со всеми, поверьте — они заинтересованы в том, чтобы с вами всё было в порядке и вы вернули долг. Пусть не сразу, пусть частями, пусть ползком и скрипя зубами, но чтобы вы не отворачивались и не снимали с себя ответственность.
9. Невнимание к документам. Предприниматели в большинстве своём творческие люди, а работа с документами требует определённых усилий. Но они окупятся сторицей в том случае, если ситуация будет усложняться.
10. Надежда на юристов. Юристы не решают ваших проблем. Они лишь дают информацию и отвечают на поставленные вопросы.
Все пункты взяты из очень жизненной статьи по ссылке: https://secretmag.ru/opinions/rudenko.htm
1. Кассовый разрыв. Научитесь ловить эту ситуацию в зародыше и выясняйте причины нехватки денег — низкие продажи, маленькая прибыль, раздутый фонд оплаты труда или ещё что-то. Главное — найти причину. В противном случае вы будете носить воду дырявым ведром. А сумма нехватки будет увеличиваться с каждым месяцем.
2. Розовые очки. Вы должны чётко понимать, что если уже четвёртый месяц вы ждёте, что вот-вот продажи начнут увеличиваться, вот–вот нерадивый сотрудник начнёт работать, вот-вот мы запустим эту штуку и она нас спасет, то вы в розовых очках. Надо остаться только с цифрами, запретив себе прогнозировать. Потому что когда мы прогнозируем в розовых очках, то мы мечтаем.
3. Предательство. Вас обязательно предадут, как только ситуация начнёт ухудшаться. Будьте к этому готовы. Даже те, про кого вы и подумать не могли.
4. Невнимание к управленческой отчётности. К сожалению, я до нормальной формы отчётности дошёл уже тогда, когда было непоправимо поздно. До этого момента у меня были по сути дела только выдержки из бухгалтерского учёта с графами «расход/приход». Сейчас я понимаю, что собственник должен контролировать все ключевые параметры бизнеса. Заносите их в табличку сами наряду с количеством приходящих и расходуемых денег.
5. Кредиты для латания дыр. Никогда, никогда, никогда не берите кредиты на закрытие кассового разрыва. Забудьте об этом, отрезайте себе пальцы, чтобы не подписать кредитный договор, делайте всё что угодно, но не берите деньги на закрытие кассовых разрывов. С вероятностью 99,99% это путь к уничтожению компании.
6. Финансовая безграмотность. Я до определённого времени искренне считал, что мне нужно всего лишь больше работать и увеличивать размер компании. Оказывается, что это не совсем так. Не думаю, что вам обязательно проходить банкротство, чтобы освоить финансовую грамотность и хотя бы элементарно понять, как создать финансовую подушку безопасности.
7. Разные карманы. У нас было больше десятка предприятий и единая касса. Здоровые, работающие организмы-предприятия работали на поддержание хилых и иногда умирающих. А хилые, в свою очередь, не имели стимула бороться, так как их дотировали. И в конечном итоге мы недополучали ощутимую часть прибыли.
8. Бегство от кредиторов. Даже когда ситуация кажется совсем безвыходной, идите и разговаривайте с кредиторами и банками. Можно договориться со всеми, поверьте — они заинтересованы в том, чтобы с вами всё было в порядке и вы вернули долг. Пусть не сразу, пусть частями, пусть ползком и скрипя зубами, но чтобы вы не отворачивались и не снимали с себя ответственность.
9. Невнимание к документам. Предприниматели в большинстве своём творческие люди, а работа с документами требует определённых усилий. Но они окупятся сторицей в том случае, если ситуация будет усложняться.
10. Надежда на юристов. Юристы не решают ваших проблем. Они лишь дают информацию и отвечают на поставленные вопросы.
Все пункты взяты из очень жизненной статьи по ссылке: https://secretmag.ru/opinions/rudenko.htm
Секрет фирмы
10 проверенных способов потерять свой бизнес
В начале двухтысячных я работал наёмным сотрудником в компании — продавце оборудования для оснащения магазинов, ресторанов, баров, кафе, ...
Почему у интернет-гигантов нет удачного опыта инвестирования?
1. Недавно Александр Горный, главный по стартапам в Mail.ru, написал колонку о том, почему интернет-гиганты выбирают поглощения, а не инвестирование (http://www.forbes.ru/tehnologii/346061-investicii-ili-pokupka-pochemu-internet-giganty-vybirayut-pogloshcheniya).
2. В качестве показательного примера для выбора стратегии Mail.ru на поглощения он привел довод о том, что за наблюдаемую историю был только один удачный пример инвестирования интернет-гигантов – когда Yahoo инвестировал в Alibaba.
3. Основных же причин для этого он обозначил три:
– Капитализация крупных IT-компаний сильно превышает потенциальный выигрыш от инвестиций
– Отсутствие синергии между родительской компанией и бизнесом, в который сделана миноритарная инвестиция. [Вот тут я, правда, сразу хочу сказать, что при инвестировании, в отличие от поглощений, синергетический эффект не обязателен, а иногда даже вреден – так как скорее всего ведет у удушению стартапа в дружеских объятиях родительской компании]
– Недостаточно сильный талант к seed-инвестированию у руководства компаний, а также отсутствие достаточного времени и фокуса на этот вид деятельности
4. Доводы выглядят довольно убедительными. Но я вдруг задумался о тех случаях, когда интернет-гиганты имели прямо на своем пороге возможность сделать удачную инвестицию в стартап, но этого не сделали.
5. Что мешало IBM не просто лицензировать у Микрософта MS-DOS, а инвестировать в компанию? Микрософт был ведь тогда еще, по сути своей, стартапом, а IBM – уже гигантом. Как мне кажется, ничего особенно не мешало. Капитализация Микрософта на момент написания поста $567 миллиардов, капитализация IBM – $145 миллиардов.
6. Первым внешним инвестором, к которому напрямую обратился Фейсбук, был Рейд Хоффман, основатель и директор LinkedIn. Рейд Хоффман не стал инвестировать, ни лично, ни от лица компании, а отправил ребят к Питеру Тилю, который стал первым внешним инвестором Фейсбука. Тиль получил 10% компании после преобразования конвертируемого долга размером $500K в акции. Капитализация Фейсбука сегодня составляет $464 миллиарда, LinkedIn был продан Микрософту за $26 миллиардов.
7. И в том, и в другом случае возможность удачной инвестиции лежала на "блюдечке с голубой каемочкой". Думаю, что есть еще аналогичные примеры. Я привел только те, которые навскидку пришли мне в голову. Инвестиции в этих случаях сделаны не были. Почему? Слишком маленький выигрыш от инвестиций? Нужны были особые усилия для поиска этих проектов или много времени для оценки принимаемого решения?
8. Думаю, что все вышеперечисленные причины сводятся к одной – "недостаточно сильный талант к seed-инвестированию у руководства компаний". И не потому что "талант недостаточно сильный", а потому что "прицел сбит". Хочется синергии, которую лучше не хотеть. Хочется, с одной стороны, понятного, а, с другой стороны, большого – что невозможно. В общем, хочется методами Госплана СССР внедрить рыночную экономику. И да, действительно не получается – инвестиций у интернет-гигантов много, а удачный пример только один.
1. Недавно Александр Горный, главный по стартапам в Mail.ru, написал колонку о том, почему интернет-гиганты выбирают поглощения, а не инвестирование (http://www.forbes.ru/tehnologii/346061-investicii-ili-pokupka-pochemu-internet-giganty-vybirayut-pogloshcheniya).
2. В качестве показательного примера для выбора стратегии Mail.ru на поглощения он привел довод о том, что за наблюдаемую историю был только один удачный пример инвестирования интернет-гигантов – когда Yahoo инвестировал в Alibaba.
3. Основных же причин для этого он обозначил три:
– Капитализация крупных IT-компаний сильно превышает потенциальный выигрыш от инвестиций
– Отсутствие синергии между родительской компанией и бизнесом, в который сделана миноритарная инвестиция. [Вот тут я, правда, сразу хочу сказать, что при инвестировании, в отличие от поглощений, синергетический эффект не обязателен, а иногда даже вреден – так как скорее всего ведет у удушению стартапа в дружеских объятиях родительской компании]
– Недостаточно сильный талант к seed-инвестированию у руководства компаний, а также отсутствие достаточного времени и фокуса на этот вид деятельности
4. Доводы выглядят довольно убедительными. Но я вдруг задумался о тех случаях, когда интернет-гиганты имели прямо на своем пороге возможность сделать удачную инвестицию в стартап, но этого не сделали.
5. Что мешало IBM не просто лицензировать у Микрософта MS-DOS, а инвестировать в компанию? Микрософт был ведь тогда еще, по сути своей, стартапом, а IBM – уже гигантом. Как мне кажется, ничего особенно не мешало. Капитализация Микрософта на момент написания поста $567 миллиардов, капитализация IBM – $145 миллиардов.
6. Первым внешним инвестором, к которому напрямую обратился Фейсбук, был Рейд Хоффман, основатель и директор LinkedIn. Рейд Хоффман не стал инвестировать, ни лично, ни от лица компании, а отправил ребят к Питеру Тилю, который стал первым внешним инвестором Фейсбука. Тиль получил 10% компании после преобразования конвертируемого долга размером $500K в акции. Капитализация Фейсбука сегодня составляет $464 миллиарда, LinkedIn был продан Микрософту за $26 миллиардов.
7. И в том, и в другом случае возможность удачной инвестиции лежала на "блюдечке с голубой каемочкой". Думаю, что есть еще аналогичные примеры. Я привел только те, которые навскидку пришли мне в голову. Инвестиции в этих случаях сделаны не были. Почему? Слишком маленький выигрыш от инвестиций? Нужны были особые усилия для поиска этих проектов или много времени для оценки принимаемого решения?
8. Думаю, что все вышеперечисленные причины сводятся к одной – "недостаточно сильный талант к seed-инвестированию у руководства компаний". И не потому что "талант недостаточно сильный", а потому что "прицел сбит". Хочется синергии, которую лучше не хотеть. Хочется, с одной стороны, понятного, а, с другой стороны, большого – что невозможно. В общем, хочется методами Госплана СССР внедрить рыночную экономику. И да, действительно не получается – инвестиций у интернет-гигантов много, а удачный пример только один.
Forbes.ru
Инвестиции или покупка: почему интернет-гиганты выбирают поглощения?
В ближайшем будущем ситуация на венчурном рынке вряд ли заметно изменится, и каждый продолжит заниматься своим делом: венчурные фонды – инвестировать, а интернет-гиганты – создавать свои продукты и покупать чужие. Фото
Как найти идею?
Меня периодически спрашивают о том, как найти хорошую идею для своего стартапа. Решил пересказать тезисы из старой, но от этого не менее хорошей, статьи Пола Грэма. Ссылка на полный текст статьи в конце поста.
1. Для того, чтобы найти идею для своего стартапа, надо перестать искать идею для своего стартапа. Лучше обращать внимание на проблемы, которые вас окружают.
2. Лучше обращать внимание на проблемы, которые возникают лично у вас. Это хоть какая-то гарантия того, что проблема на самом деле существует.
3. Только не надо выдумывать что-то типа "было бы хорошо, если бы у меня была аппка, которая ...". Не задавайте другим вопроса "Пользовались бы вы таким-то сервисом?". Ищите именно проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, и которые можно решить таким способом.
4. Часто приходиться выбирать между двумя типами идей: а) этого хотят многие, но им это нужно редко и б) это нужно немногим, но часто. Лучше выбирать второй вариант. Не все идеи такого типа – хорошие идеи для стартапа, но все хорошие идеи для стартапа именно такого типа. Идеи первого типа – это как раз выдуманные идеи, решающие выдуманные проблемы.
5. Если выбирать то, что на первом этапе нужно немногим, то как понять, есть ли путь от этой идеи к большому бизнесу? Правдивый ответ вас обескуражит: "Правильным людям приходят в голову правильные идеи". Если вы глубоко в теме – либо со стороны тех, кто создает тему, либо со стороны тех, кто ее использует – это шанс того, что вы наткнулись на жизненную проблему. Это еще один довод к тому, чтобы искать проблемы, которые испытываете лично вы.
6. Можно вообще попробовать представить себя, живущим в будущем, и посмотреть на то, что есть там того, чего сегодня нет. Таким образом, задачу поиска идеи можно свести к задачке на внимательность – оглянуться в этом будущем вокруг себя и заметить то, что там есть. Это не так просто, как кажется. Для этого нужно выключить много фильтров типа "так принято", "оно так устроено", "так все делают".
7. Еще один фильтр, который стоит отключить: "это мелко и скучно". Большинство программеров мечтает написать код, прикрутить к нему красивый дизайн, залить на сервер и начать получать от пользователей бабки. Реальные проблемы возникают в реальном мире по мере натыкания на всякие мелочи и детали. Все проблемы именно в деталях. Изменения в деталях тянут за собой изменения в общей структуре, а не наоборот.
8. Большинство единорогов основано 20-летними. В это время в голову еще могут приходить свежие идеи. Если вы молодой человек – не старайтесь думать, как опытный эксперт, или копировать то, что делают большие компании. Новая идея – это свежая идея, а не калька с того, что уже есть. Если вы взрослый человек – перестаньте думать, как взрослый, у вас в голове слишком много фильтров и ограничений, через которые не проходят свежие идеи.
По мотивам: http://paulgraham.com/startupideas.html
Меня периодически спрашивают о том, как найти хорошую идею для своего стартапа. Решил пересказать тезисы из старой, но от этого не менее хорошей, статьи Пола Грэма. Ссылка на полный текст статьи в конце поста.
1. Для того, чтобы найти идею для своего стартапа, надо перестать искать идею для своего стартапа. Лучше обращать внимание на проблемы, которые вас окружают.
2. Лучше обращать внимание на проблемы, которые возникают лично у вас. Это хоть какая-то гарантия того, что проблема на самом деле существует.
3. Только не надо выдумывать что-то типа "было бы хорошо, если бы у меня была аппка, которая ...". Не задавайте другим вопроса "Пользовались бы вы таким-то сервисом?". Ищите именно проблемы, с которыми вы сталкиваетесь, и которые можно решить таким способом.
4. Часто приходиться выбирать между двумя типами идей: а) этого хотят многие, но им это нужно редко и б) это нужно немногим, но часто. Лучше выбирать второй вариант. Не все идеи такого типа – хорошие идеи для стартапа, но все хорошие идеи для стартапа именно такого типа. Идеи первого типа – это как раз выдуманные идеи, решающие выдуманные проблемы.
5. Если выбирать то, что на первом этапе нужно немногим, то как понять, есть ли путь от этой идеи к большому бизнесу? Правдивый ответ вас обескуражит: "Правильным людям приходят в голову правильные идеи". Если вы глубоко в теме – либо со стороны тех, кто создает тему, либо со стороны тех, кто ее использует – это шанс того, что вы наткнулись на жизненную проблему. Это еще один довод к тому, чтобы искать проблемы, которые испытываете лично вы.
6. Можно вообще попробовать представить себя, живущим в будущем, и посмотреть на то, что есть там того, чего сегодня нет. Таким образом, задачу поиска идеи можно свести к задачке на внимательность – оглянуться в этом будущем вокруг себя и заметить то, что там есть. Это не так просто, как кажется. Для этого нужно выключить много фильтров типа "так принято", "оно так устроено", "так все делают".
7. Еще один фильтр, который стоит отключить: "это мелко и скучно". Большинство программеров мечтает написать код, прикрутить к нему красивый дизайн, залить на сервер и начать получать от пользователей бабки. Реальные проблемы возникают в реальном мире по мере натыкания на всякие мелочи и детали. Все проблемы именно в деталях. Изменения в деталях тянут за собой изменения в общей структуре, а не наоборот.
8. Большинство единорогов основано 20-летними. В это время в голову еще могут приходить свежие идеи. Если вы молодой человек – не старайтесь думать, как опытный эксперт, или копировать то, что делают большие компании. Новая идея – это свежая идея, а не калька с того, что уже есть. Если вы взрослый человек – перестаньте думать, как взрослый, у вас в голове слишком много фильтров и ограничений, через которые не проходят свежие идеи.
По мотивам: http://paulgraham.com/startupideas.html
Интернет на школьных экзаменах – это жульничество?
Обычный ответ на этот вопрос: "Да". Если вы тоже ответили "да" – давайте попробуем подумать еще раз.
1. Мы сами поступаем по-другому
В нашей взрослой жизни мы активно пользуемся интернетом при поиске ответов на появляющиеся у нас задачки. Мы посылаем "в Гугл" всех, кто спрашивает у нас то, что можно найти в интернете. Никого из окружающих не волнует, где и как мы нашли ответ – выучили мы его в школе или нашли в интернете. Даже больше того, информация из интернета зачастую более полна и актуальна, чем то, что мы когда-то запомнили. То есть, мы учим детей не тому, как поступают взрослые люди во взрослой жизни.
2. Мы готовим детей к прошлой войне
Это перифраз старой цитаты Черчилля: "Генералы всегда готовятся к прошлой войне". Зачем в наше время оценивать умение заучивать? Когда-то это было критичным, но тогда поиск информации по книгам и статьям отнимал значительное время. В Интернете все равно информации хранится гораздо больше того, что человек может запомнить. Зачем заставлять человека соревноваться с интернетом?
3. Мы даем детям не те задачки
Самые сложные задачи, которые встречаются нам в жизни – не те, ответ на которые можно нагуглить. Именно на них проверяется наше умение мыслить: выдвигать гипотезы, соединять разрозненное, делать выводы, оценивать результаты. Как раз на этих задачах ломаются в жизни отличники, которые привыкли к тому, что на каждый вопрос есть ответ, который можно или запомнить, или получить по известной формуле. Может быть, стоит начать давать детям задачки, ответ на которые нельзя просто нагуглить? А если умение пользоваться интернетом поможет им побыстрее находить ответы на задачки – то будет совсем хорошо. Это ведь как раз то умение, которое им пригодится во взрослой жизни.
Обычный ответ на этот вопрос: "Да". Если вы тоже ответили "да" – давайте попробуем подумать еще раз.
1. Мы сами поступаем по-другому
В нашей взрослой жизни мы активно пользуемся интернетом при поиске ответов на появляющиеся у нас задачки. Мы посылаем "в Гугл" всех, кто спрашивает у нас то, что можно найти в интернете. Никого из окружающих не волнует, где и как мы нашли ответ – выучили мы его в школе или нашли в интернете. Даже больше того, информация из интернета зачастую более полна и актуальна, чем то, что мы когда-то запомнили. То есть, мы учим детей не тому, как поступают взрослые люди во взрослой жизни.
2. Мы готовим детей к прошлой войне
Это перифраз старой цитаты Черчилля: "Генералы всегда готовятся к прошлой войне". Зачем в наше время оценивать умение заучивать? Когда-то это было критичным, но тогда поиск информации по книгам и статьям отнимал значительное время. В Интернете все равно информации хранится гораздо больше того, что человек может запомнить. Зачем заставлять человека соревноваться с интернетом?
3. Мы даем детям не те задачки
Самые сложные задачи, которые встречаются нам в жизни – не те, ответ на которые можно нагуглить. Именно на них проверяется наше умение мыслить: выдвигать гипотезы, соединять разрозненное, делать выводы, оценивать результаты. Как раз на этих задачах ломаются в жизни отличники, которые привыкли к тому, что на каждый вопрос есть ответ, который можно или запомнить, или получить по известной формуле. Может быть, стоит начать давать детям задачки, ответ на которые нельзя просто нагуглить? А если умение пользоваться интернетом поможет им побыстрее находить ответы на задачки – то будет совсем хорошо. Это ведь как раз то умение, которое им пригодится во взрослой жизни.
Вы занимаетесь рекламой или пропагандой?
1. Чтобы прыгнуть в лидеры – надо перестать заниматься рекламой и начать заниматься пропагандой.
2. Нельзя пропагандировать использование конкретного продукта. Конкретный продукт можно только рекламировать.
3. Пропагандировать можно только новый способ что-то делать.
4. Пропаганда – это всегда борьба, борьба не с конкретным конкурентом, а со старым способом делать это.
1. Чтобы прыгнуть в лидеры – надо перестать заниматься рекламой и начать заниматься пропагандой.
2. Нельзя пропагандировать использование конкретного продукта. Конкретный продукт можно только рекламировать.
3. Пропагандировать можно только новый способ что-то делать.
4. Пропаганда – это всегда борьба, борьба не с конкретным конкурентом, а со старым способом делать это.