Диктатура S-кривой
1. Начнем с простого утверждения. Если наш бизнес основан на законах реальности, то его развитие непременно будет происходить по так называемой S-кривой. Сначала экспоненциальный рост после попадания в целевой рынок, потом стагнация, потом падение. Любые действия, которые мы можем предпринять, могут лишь приподнять и растянуть эту кривую — но не могут убрать неизбежное плато и угасание.
2. Законы реальной жизни, по которым подобный путь развития неизбежен:
— новая когорта пользователей появляется каждый месяц как результат маркетинговых трат плюс естественного прироста (рекомендации, сарафанное радио)
— отток пользователей в каждой когорте происходит по экспоненте (сначала больше, потом меньше)
— средний месячный чек покупателя постоянен
— эластичность маркетинговых затрат меньше 100% (к примеру, если эластичность равна 30% — при увеличении маркетинговых затрат на 10% мы получаем на 3% больше пользователей)
3. Сценарий №1. Если мы выделяем на маркетинг постоянный процент от выручки. После быстрого роста в первые года три компания выходит на плато с минимальным ростом. Почему? Потому что стоимость привлечения каждого последующего пользователя постоянно увеличивается. Через некоторое время отток пользователей сравняется с количеством новых пользователей, несмотря на то, что абсолютное значение маркетинговых затрат увеличивается.
4. Сценарий №2. Если мы увеличиваем процент выручки, выделяемый на маркетинг. Пиковый размер выручки увеличится и выход на плато несколько отодвинется. Однако стоимость привлечения пользователя начнет сильно расти, потому что эластичность маркетинга по-прежнему меньше 100%, а тратим на маркетинг мы все больше и больше.
5. Сценарий №3. Если мы добиваемся улучшения удержания (retention), то есть процент оттока пользователей будет меньше, чем в предыдущих сценариях. Кривая будет похоже на предыдущий сценарий, то есть мы увеличиваем пиковую выручку и отодвигаем плато, причем без драматического увеличения стоимости привлечения. Однако выход на плато опять неизбежен.
6. Выводы:
— Жизнь одного продукта в реальных условиях неизбежно имеет S-образный вид.
— Увеличение маркетинговых затрат должно идти в ногу с увеличением retention. Иначе это приводит к опасному увеличению стоимости привлечения, уменьшающей рентабельность.
— При росте надо уделять основное внимание не расчету средней, а маржинальной стоимости привлечения покупателя — то есть, стоимости привлечения еще одного покупателя при текущем уровне затрат на маркетинг.
7. И главный вывод. Если мы хотим продолжать расти, не выходя на плато — нам надо либо а) периодически выходить на новые рынки, где рост будет начинаться с нуля, либо б) запускать новые продукты на старых рынках. Никакие другие ухищрения не помогут нам против стагнации. Во всех других стагнацию можно только отодвинуть, но нельзя избежать.
Описание математики, лежащей в основе сценариев, включая простую модель на языке R, можно посмотреть по ссылке: https://blog.usejournal.com/the-tyranny-of-the-s-curve-b791772ba8af.
1. Начнем с простого утверждения. Если наш бизнес основан на законах реальности, то его развитие непременно будет происходить по так называемой S-кривой. Сначала экспоненциальный рост после попадания в целевой рынок, потом стагнация, потом падение. Любые действия, которые мы можем предпринять, могут лишь приподнять и растянуть эту кривую — но не могут убрать неизбежное плато и угасание.
2. Законы реальной жизни, по которым подобный путь развития неизбежен:
— новая когорта пользователей появляется каждый месяц как результат маркетинговых трат плюс естественного прироста (рекомендации, сарафанное радио)
— отток пользователей в каждой когорте происходит по экспоненте (сначала больше, потом меньше)
— средний месячный чек покупателя постоянен
— эластичность маркетинговых затрат меньше 100% (к примеру, если эластичность равна 30% — при увеличении маркетинговых затрат на 10% мы получаем на 3% больше пользователей)
3. Сценарий №1. Если мы выделяем на маркетинг постоянный процент от выручки. После быстрого роста в первые года три компания выходит на плато с минимальным ростом. Почему? Потому что стоимость привлечения каждого последующего пользователя постоянно увеличивается. Через некоторое время отток пользователей сравняется с количеством новых пользователей, несмотря на то, что абсолютное значение маркетинговых затрат увеличивается.
4. Сценарий №2. Если мы увеличиваем процент выручки, выделяемый на маркетинг. Пиковый размер выручки увеличится и выход на плато несколько отодвинется. Однако стоимость привлечения пользователя начнет сильно расти, потому что эластичность маркетинга по-прежнему меньше 100%, а тратим на маркетинг мы все больше и больше.
5. Сценарий №3. Если мы добиваемся улучшения удержания (retention), то есть процент оттока пользователей будет меньше, чем в предыдущих сценариях. Кривая будет похоже на предыдущий сценарий, то есть мы увеличиваем пиковую выручку и отодвигаем плато, причем без драматического увеличения стоимости привлечения. Однако выход на плато опять неизбежен.
6. Выводы:
— Жизнь одного продукта в реальных условиях неизбежно имеет S-образный вид.
— Увеличение маркетинговых затрат должно идти в ногу с увеличением retention. Иначе это приводит к опасному увеличению стоимости привлечения, уменьшающей рентабельность.
— При росте надо уделять основное внимание не расчету средней, а маржинальной стоимости привлечения покупателя — то есть, стоимости привлечения еще одного покупателя при текущем уровне затрат на маркетинг.
7. И главный вывод. Если мы хотим продолжать расти, не выходя на плато — нам надо либо а) периодически выходить на новые рынки, где рост будет начинаться с нуля, либо б) запускать новые продукты на старых рынках. Никакие другие ухищрения не помогут нам против стагнации. Во всех других стагнацию можно только отодвинуть, но нельзя избежать.
Описание математики, лежащей в основе сценариев, включая простую модель на языке R, можно посмотреть по ссылке: https://blog.usejournal.com/the-tyranny-of-the-s-curve-b791772ba8af.
Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. IBM запатентовал конструкцию часов, которые раскладываются в 8-дюймовый планшет
— И что? Жаль, что существующие технологии производства экранов оставляют это пока всего лишь концептом
— https://venturebeat.com/2019/07/08/ibm-patents-watch-that-implausibly-transforms-into-an-8-panel-tablet/
2. Японский стартап Tier IV, разрабатывающий технологии для самопилотируемых автомобилей, поднял $100M инвестиций
— И что? Интересно, что разработка идет под опенсорсной лицензией
— https://news.crunchbase.com/news/japanese-open-source-self-driving-startup-tier-iv-raises-over-100m-in-massive-series-a/
3. Такси-сервис Bolt поднял новый раунд инвестиций по оценке в $1B
— И что? Лишнее напоминание о том, что высокая оценка — это, в первую очередь, результат выхода на широкий и регулярный рынок
— https://techcrunch.com/2019/07/08/uber-rival-bolt-has-closed-another-tranche-of-funding-at-a-1b-valuation/
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. IBM запатентовал конструкцию часов, которые раскладываются в 8-дюймовый планшет
— И что? Жаль, что существующие технологии производства экранов оставляют это пока всего лишь концептом
— https://venturebeat.com/2019/07/08/ibm-patents-watch-that-implausibly-transforms-into-an-8-panel-tablet/
2. Японский стартап Tier IV, разрабатывающий технологии для самопилотируемых автомобилей, поднял $100M инвестиций
— И что? Интересно, что разработка идет под опенсорсной лицензией
— https://news.crunchbase.com/news/japanese-open-source-self-driving-startup-tier-iv-raises-over-100m-in-massive-series-a/
3. Такси-сервис Bolt поднял новый раунд инвестиций по оценке в $1B
— И что? Лишнее напоминание о том, что высокая оценка — это, в первую очередь, результат выхода на широкий и регулярный рынок
— https://techcrunch.com/2019/07/08/uber-rival-bolt-has-closed-another-tranche-of-funding-at-a-1b-valuation/
Что может похоронить растущую компанию?
Идея проверена, рынок найден, каналы работают. Удвоились за год. Может ли нас что-то остановить? Может.
1. Планирование и управление финансами, Растущая компания сжигает растущее количество денег. Чем больше денежные потоки, тем выше риски облажаться. Нет внутренней системы, которая оперативно контролирует продуктовые метрики по выручке, расходы по статьям бюджета и не сопоставляет одно с другим — кассовые разрывы с последующим падением в убыток неминуемы.
2. Система учета и контроля На этапе стартапа не до оптимизации внутренних процессов. Главное — нащупать рынок и получать клиентов. Все занимаются всем, некоторые — непонятно чем и для чего. Если продолжить такой подход на этапе роста — неизбежно разрастание количества сотрудников без четких KPI. Нет внутренней системы, которая укладывает сотрудников в рамки бизнес-процессов, учета и контроля — ФОТ начнет расти быстрее, чем выручка, прибыль падает, а потом исчезает совсем.
3. Внутрикорпоративные коммуникации. Пока это был маленький стартап, все знали, кто что и зачем делает. Увеличение количества сотрудников может привести к экспоненциальному увеличению расходов на приведение всех к единому знаменателю. Нет налаженной оперативной системы внутренних коммуникаций — одна рука перестает ведать, что делает другая. Расходы растут, обсуждение и принятие решений замедляются, реализация отстает, выручка падает, прибыль падает, убытки на горизонте.
4. Управление людьми. Когда компания растет, нужно больше сотрудников. Найм, онбординг, отчетность, контроль и принятие кадровых решений становится существенной болью. Нет внутренней системы HR-менеджмента — боль превращается в еще одну непроизводительную, но существенную статью расходов, которая тянет вниз прибыльность бизнеса в целом.
5. Парадоксальное наблюдение. На этапе стартапа для нас критичен продукт, который мы делаем для пользователей. На этапе бизнеса для нас критичны продукты, которые мы делаем для себя. Надо уметь создавать внутренние продукты. Причем неважно — разрабатывать их с нуля или адаптировать существующие решения. Стоит заметить, что наличие внутреннего продукта без успешного внедрения нам ничего не дает. Чего стоит CRM, в которую продавцы не заносят данные? Какой анализ можно провести а системе учета продаж, в которую не попали данные о сегодняшних продажах? Кому нужен внутрикорпоративный мессенджер, которым никто не пользуется?
6. Как ни удивительно, даже простые внедрения внутренних продуктов способны приносить существенный результат. Вот рассказ об опыте внедрения Slack, который экономит для SkyEng полмиллиона рублей в месяц: https://habr.com/ru/company/skyeng/blog/328252/. Не хочется использовать платные продукты? Не проблема — Uber взял для построения своей системы внутрикорпоративных коммуникаций опенсорсный Mattermost: https://eng.uber.com/uchat/.
7. Вывод простой. Растете? Самое время начать внимательно заниматься внутренними продуктами, иначе все деньги потеряются по дороге. Ровно об этом наша новая программа «Разработка внутренних продуктов компании»: https://productuniversity.ru/product-developer. Начинается она уже через 2 недели — 22 июля.
8. Кстати, в качестве учебно-практического кейса мы будем рассматривать как раз внедрение Mattermost. Куратор программы — Роман Павлушко, который прошел от разработчика до CTO весь путь превращения Avito из небольшого стартапа в единорога. Именно он и занимался, в том числе, разработкой и внедрением внутренних продуктов.
Идея проверена, рынок найден, каналы работают. Удвоились за год. Может ли нас что-то остановить? Может.
1. Планирование и управление финансами, Растущая компания сжигает растущее количество денег. Чем больше денежные потоки, тем выше риски облажаться. Нет внутренней системы, которая оперативно контролирует продуктовые метрики по выручке, расходы по статьям бюджета и не сопоставляет одно с другим — кассовые разрывы с последующим падением в убыток неминуемы.
2. Система учета и контроля На этапе стартапа не до оптимизации внутренних процессов. Главное — нащупать рынок и получать клиентов. Все занимаются всем, некоторые — непонятно чем и для чего. Если продолжить такой подход на этапе роста — неизбежно разрастание количества сотрудников без четких KPI. Нет внутренней системы, которая укладывает сотрудников в рамки бизнес-процессов, учета и контроля — ФОТ начнет расти быстрее, чем выручка, прибыль падает, а потом исчезает совсем.
3. Внутрикорпоративные коммуникации. Пока это был маленький стартап, все знали, кто что и зачем делает. Увеличение количества сотрудников может привести к экспоненциальному увеличению расходов на приведение всех к единому знаменателю. Нет налаженной оперативной системы внутренних коммуникаций — одна рука перестает ведать, что делает другая. Расходы растут, обсуждение и принятие решений замедляются, реализация отстает, выручка падает, прибыль падает, убытки на горизонте.
4. Управление людьми. Когда компания растет, нужно больше сотрудников. Найм, онбординг, отчетность, контроль и принятие кадровых решений становится существенной болью. Нет внутренней системы HR-менеджмента — боль превращается в еще одну непроизводительную, но существенную статью расходов, которая тянет вниз прибыльность бизнеса в целом.
5. Парадоксальное наблюдение. На этапе стартапа для нас критичен продукт, который мы делаем для пользователей. На этапе бизнеса для нас критичны продукты, которые мы делаем для себя. Надо уметь создавать внутренние продукты. Причем неважно — разрабатывать их с нуля или адаптировать существующие решения. Стоит заметить, что наличие внутреннего продукта без успешного внедрения нам ничего не дает. Чего стоит CRM, в которую продавцы не заносят данные? Какой анализ можно провести а системе учета продаж, в которую не попали данные о сегодняшних продажах? Кому нужен внутрикорпоративный мессенджер, которым никто не пользуется?
6. Как ни удивительно, даже простые внедрения внутренних продуктов способны приносить существенный результат. Вот рассказ об опыте внедрения Slack, который экономит для SkyEng полмиллиона рублей в месяц: https://habr.com/ru/company/skyeng/blog/328252/. Не хочется использовать платные продукты? Не проблема — Uber взял для построения своей системы внутрикорпоративных коммуникаций опенсорсный Mattermost: https://eng.uber.com/uchat/.
7. Вывод простой. Растете? Самое время начать внимательно заниматься внутренними продуктами, иначе все деньги потеряются по дороге. Ровно об этом наша новая программа «Разработка внутренних продуктов компании»: https://productuniversity.ru/product-developer. Начинается она уже через 2 недели — 22 июля.
8. Кстати, в качестве учебно-практического кейса мы будем рассматривать как раз внедрение Mattermost. Куратор программы — Роман Павлушко, который прошел от разработчика до CTO весь путь превращения Avito из небольшого стартапа в единорога. Именно он и занимался, в том числе, разработкой и внедрением внутренних продуктов.
❤2
Общаясь с людьми, занимающимися созданием внутренних продуктов, наткнулся на забавное правило, которое работает почти всегда
1. Если заказчик хочет, чтобы вы разработали что-то с нуля специально под них — эффективнее внедрить существующее стороннее решение.
2. Если заказчик хочет непременно внедрить стороннее решение — эффективнее разработать решение под эту конкретную задачу с нуля.
1. Если заказчик хочет, чтобы вы разработали что-то с нуля специально под них — эффективнее внедрить существующее стороннее решение.
2. Если заказчик хочет непременно внедрить стороннее решение — эффективнее разработать решение под эту конкретную задачу с нуля.
Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Министр торговли США всё-таки заявил во вторник, что будет выдавать лицензии на торговлю с Huawei, если это не будет угрожать национальной безопасности
— И что? Критерии угроз пока непонятны. Будем ждать, пролезет ли Android в это игольное ушко?
— https://venturebeat.com/2019/07/09/u-s-to-approve-huawei-sales-where-there-is-no-threat-to-national-security/
2. Amazon ожидает разрешения FCC на запуск трех с лишним тысяч спутников для организации интернет-связи
— И что? Начинаются звездные войны. SpaceX собирается запустить 12 тысяч своих спутников.
— https://techcrunch.com/2019/07/09/amazon-seeks-fcc-approval-to-launch-over-three-thousand-broadband-satellites/
3. Стартап Lightico поднял $14.5M инвестиций на сервис, позволяющий авторизовать транзакции по телефону
— И что? По сути, это возможность для колл-центров сразу оформлять договоры с клиентами — судя по результатам, конверсия из звонка повышается довольно серьезно
— https://venturebeat.com/2019/07/09/lightico-raises-14-5-million-to-help-businesses-complete-transactions-over-the-phone/
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Министр торговли США всё-таки заявил во вторник, что будет выдавать лицензии на торговлю с Huawei, если это не будет угрожать национальной безопасности
— И что? Критерии угроз пока непонятны. Будем ждать, пролезет ли Android в это игольное ушко?
— https://venturebeat.com/2019/07/09/u-s-to-approve-huawei-sales-where-there-is-no-threat-to-national-security/
2. Amazon ожидает разрешения FCC на запуск трех с лишним тысяч спутников для организации интернет-связи
— И что? Начинаются звездные войны. SpaceX собирается запустить 12 тысяч своих спутников.
— https://techcrunch.com/2019/07/09/amazon-seeks-fcc-approval-to-launch-over-three-thousand-broadband-satellites/
3. Стартап Lightico поднял $14.5M инвестиций на сервис, позволяющий авторизовать транзакции по телефону
— И что? По сути, это возможность для колл-центров сразу оформлять договоры с клиентами — судя по результатам, конверсия из звонка повышается довольно серьезно
— https://venturebeat.com/2019/07/09/lightico-raises-14-5-million-to-help-businesses-complete-transactions-over-the-phone/
Вопросы, ответы на которые инвестор хочет найти в презентации стартапа, но обычно не находит
1. Какой самый интересный аналог вашего продукта не на целевом рынке? Какого он размера, какие темпы роста, какие финансовые результаты? Что полезного из него вы использовали у себя?
2. Кто ваш главный конкурент на целевом рынке? Какого он размера, какие темпы роста, какие финансовые результаты? Чем вы лучше? За счет чего? Что вы делаете не так, как они?
3. Ставили ли эксперименты по переманиванию пользователей от главного конкурента? С каким успехом?
4. Какую воронку используете для привлечения покупателей и/или пользователей? Какова ширина этой воронки? Какая конверсия в покупателя/пользователя получается?
5. Каких результатов по выручке вы достигнете в течение 12 месяцев после получения инвестиций? Почему именно таких? Расчет «снизу-вверх» — туда-то вливаем вот такие деньги, поэтому получаем вот такую выручку.
6. По какой оценке компании привлекаете инвестиции? Правильная формула — мультипликатор от выручки. Мультипликатор зависит от темпов роста и маржинальности. Плохая формула — «мы хотим потратить 10 миллионов рублей, но не готовы отдать за это больше 10%, поэтому мы стоим 100 миллионов».
7. Подобные проекты делаете не только вы. Что в вашем подходе к той же теме такого, чего нет у других? Какие у основателей суперспособности, которые могут позволить добиться того, чего не могут другие?
1. Какой самый интересный аналог вашего продукта не на целевом рынке? Какого он размера, какие темпы роста, какие финансовые результаты? Что полезного из него вы использовали у себя?
2. Кто ваш главный конкурент на целевом рынке? Какого он размера, какие темпы роста, какие финансовые результаты? Чем вы лучше? За счет чего? Что вы делаете не так, как они?
3. Ставили ли эксперименты по переманиванию пользователей от главного конкурента? С каким успехом?
4. Какую воронку используете для привлечения покупателей и/или пользователей? Какова ширина этой воронки? Какая конверсия в покупателя/пользователя получается?
5. Каких результатов по выручке вы достигнете в течение 12 месяцев после получения инвестиций? Почему именно таких? Расчет «снизу-вверх» — туда-то вливаем вот такие деньги, поэтому получаем вот такую выручку.
6. По какой оценке компании привлекаете инвестиции? Правильная формула — мультипликатор от выручки. Мультипликатор зависит от темпов роста и маржинальности. Плохая формула — «мы хотим потратить 10 миллионов рублей, но не готовы отдать за это больше 10%, поэтому мы стоим 100 миллионов».
7. Подобные проекты делаете не только вы. Что в вашем подходе к той же теме такого, чего нет у других? Какие у основателей суперспособности, которые могут позволить добиться того, чего не могут другие?
Онлайн не лучше оффлайна, только потому что это онлайн
1. Прислали мне тут презентацию образовательного онлайн-сервиса. На вопрос «кто главный конкурент?» отвечают — вот такая-то оффлайновая сеть. На вопрос «чем вы лучше?» — тем, что можно обучаться из любой точки мира через интернет.
2. Если бы образование в онлайне было бы по умолчанию лучше образования в офлайне, то все поголовно бы уже учились в онлайне. Однако этого не происходит. Потому что это верно не во всем и не для всех. Например, родители предпочитают отдавать своих детей в офлайн-кружки, потому что для большинства родителей образовательное учреждение — это камера хранения, куда можно безопасно и с пользой сдать на время ребенка. Для многих взрослых офлайн лучше — потому что это средство заставить себя учиться. Да и вообще, образование — это очень часто лайфстал-развлечение, которому трудно предаваться в онлайне.
3. Если вам кажется, что все уже давно учатся в онлайне — это когнитивное искажение, основанное на вашем восприятии действительности. Возьмите реальную статистику и посмотрите. Это все равно, что утверждать, что все уже давно покупают в онлайне. Не все и не всегда. 90% от общего объема розничных продаж до сих пор происходит в офлайне.
4. Когда-то давно стартапы утверждали, что «наше мобильное приложение нужно всем, у кого есть сотовый телефон». Сейчас это время, слава богу, почти уже прошло. Правда, наступило время тех, кто говорит, что онлайн лучше офлайна, только потому что это офлайн.
5. Не всегда так. Поэтому первый вопрос — по какой теме, для кого и в какой ситуации? Второй — с помощью какого таргетинга через какие каналы можно именно этих людей за разумные деньги отыскать?
1. Прислали мне тут презентацию образовательного онлайн-сервиса. На вопрос «кто главный конкурент?» отвечают — вот такая-то оффлайновая сеть. На вопрос «чем вы лучше?» — тем, что можно обучаться из любой точки мира через интернет.
2. Если бы образование в онлайне было бы по умолчанию лучше образования в офлайне, то все поголовно бы уже учились в онлайне. Однако этого не происходит. Потому что это верно не во всем и не для всех. Например, родители предпочитают отдавать своих детей в офлайн-кружки, потому что для большинства родителей образовательное учреждение — это камера хранения, куда можно безопасно и с пользой сдать на время ребенка. Для многих взрослых офлайн лучше — потому что это средство заставить себя учиться. Да и вообще, образование — это очень часто лайфстал-развлечение, которому трудно предаваться в онлайне.
3. Если вам кажется, что все уже давно учатся в онлайне — это когнитивное искажение, основанное на вашем восприятии действительности. Возьмите реальную статистику и посмотрите. Это все равно, что утверждать, что все уже давно покупают в онлайне. Не все и не всегда. 90% от общего объема розничных продаж до сих пор происходит в офлайне.
4. Когда-то давно стартапы утверждали, что «наше мобильное приложение нужно всем, у кого есть сотовый телефон». Сейчас это время, слава богу, почти уже прошло. Правда, наступило время тех, кто говорит, что онлайн лучше офлайна, только потому что это офлайн.
5. Не всегда так. Поэтому первый вопрос — по какой теме, для кого и в какой ситуации? Второй — с помощью какого таргетинга через какие каналы можно именно этих людей за разумные деньги отыскать?
Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Apple открыл акселератор для разработчиков приложений в Китае
— И что? До этого подобный акселератор был открыт в Индии. Скоро все айфоновские приложения будут родом из Индии и Китая?
— https://techcrunch.com/2019/07/10/apple-china-accelerator/
2. Индийский образовательный стартап Byju поднял еще $150M инвестиций по оценке $5.75B
— И что? Хотя и в самой Индии рынок онлайн-образования скоро вырастет до $2B, предыдущие и новые инвестиции нацелены на развитие сервиса за ее пределами
— https://techcrunch.com/2019/07/10/byjus-150m-international-expansion/
3. Стартап Kyndi поднял $20M инвестиции на ИИ-сервис, который анализирует содержание документов
— И что? Основатели упирают на две особенности: а) системе для обучения может быть достаточно 10–30 документов по 10–50 страниц и б) система способна объяснять результаты анализа
— https://venturebeat.com/2019/07/10/kyndi-raises-20-million-for-explainable-ai-that-derives-insights-from-documents/
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Apple открыл акселератор для разработчиков приложений в Китае
— И что? До этого подобный акселератор был открыт в Индии. Скоро все айфоновские приложения будут родом из Индии и Китая?
— https://techcrunch.com/2019/07/10/apple-china-accelerator/
2. Индийский образовательный стартап Byju поднял еще $150M инвестиций по оценке $5.75B
— И что? Хотя и в самой Индии рынок онлайн-образования скоро вырастет до $2B, предыдущие и новые инвестиции нацелены на развитие сервиса за ее пределами
— https://techcrunch.com/2019/07/10/byjus-150m-international-expansion/
3. Стартап Kyndi поднял $20M инвестиции на ИИ-сервис, который анализирует содержание документов
— И что? Основатели упирают на две особенности: а) системе для обучения может быть достаточно 10–30 документов по 10–50 страниц и б) система способна объяснять результаты анализа
— https://venturebeat.com/2019/07/10/kyndi-raises-20-million-for-explainable-ai-that-derives-insights-from-documents/
Если вы задумались над инвестициями в стартапы, но не знаете, с чего начать
1. В субботу-воскресенье 3–4 августа в Москве мы проведем Школу инвестора. Два дня в лофте в центре Москвы в хорошей компании. В программе все важные вопросы: что такое венчурные проекты, как искать стартапы ранних стадий, как распознать неудачный стартап, как оценить его юнит-экономику, юридические вопросы оформления сделок, как вести себя после сделки, в чем стоит помочь, а что основатели должны делать сами. Расскажем, покажем кейсы, ответим на вопросы.
2. Можно участвовать лично. Можно подписаться на онлайн-трансляцию. Все участники Школы получают месяц подписки на закрытую группу инвесторов, где мы шесть дней в неделю публикуем обзоры новых стартапов, и где можно обсудить их друг с другом. Записаться в Школу инвестора: https://school.unitedinvestors.ru/
1. В субботу-воскресенье 3–4 августа в Москве мы проведем Школу инвестора. Два дня в лофте в центре Москвы в хорошей компании. В программе все важные вопросы: что такое венчурные проекты, как искать стартапы ранних стадий, как распознать неудачный стартап, как оценить его юнит-экономику, юридические вопросы оформления сделок, как вести себя после сделки, в чем стоит помочь, а что основатели должны делать сами. Расскажем, покажем кейсы, ответим на вопросы.
2. Можно участвовать лично. Можно подписаться на онлайн-трансляцию. Все участники Школы получают месяц подписки на закрытую группу инвесторов, где мы шесть дней в неделю публикуем обзоры новых стартапов, и где можно обсудить их друг с другом. Записаться в Школу инвестора: https://school.unitedinvestors.ru/
Когда я слышу фразу «большая идея», моя рука тянется к спусковому крючку калькулятора
1. Нет никакого желания делать большое, но ненужное. А большое и нужное — это то, за что много людей готовы будут платить.
2. Захотите заработать большие деньги — вам волей неволей придется сделать что-то большое. Захотите сделать что-то большое — не факт, что это окажется нужным настолько, что за это будут платить.
1. Нет никакого желания делать большое, но ненужное. А большое и нужное — это то, за что много людей готовы будут платить.
2. Захотите заработать большие деньги — вам волей неволей придется сделать что-то большое. Захотите сделать что-то большое — не факт, что это окажется нужным настолько, что за это будут платить.
Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Amazon инвестирует более $700M в переобучение трети своих сотрудников в США на новые профессии
— И что? Основной упор будет на сделан на технические профессии — программистов и инженеров. Не-технарям не останется места в рабочей силе.
— https://techcrunch.com/2019/07/11/amazon-invests-700-million-to-retrain-a-third-of-its-u-s-workforce-by-2025/
2. Сеть апартаментов с гостиничным обслуживанием Sonder подняла $225M инвестиций по оценке, превысившей $1B
— И что? В то время, как AirBnB собирается на биржу в будущем году, инвесторы ищут новые варианты на рынке гостеприимства
— https://techcrunch.com/2019/07/11/airbnb-competitor-sonder-confirms-new-investment-1b-valuation/
3. Появилось два первых токена, получивших одобрение комиссии по ценным бумагам США
— И что? Ну что ж, посмотрим, удастся ли токенам стать инструментом для вовлечения людей в использование сервисов
— https://techcrunch.com/2019/07/11/props-reg-a-token/
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Amazon инвестирует более $700M в переобучение трети своих сотрудников в США на новые профессии
— И что? Основной упор будет на сделан на технические профессии — программистов и инженеров. Не-технарям не останется места в рабочей силе.
— https://techcrunch.com/2019/07/11/amazon-invests-700-million-to-retrain-a-third-of-its-u-s-workforce-by-2025/
2. Сеть апартаментов с гостиничным обслуживанием Sonder подняла $225M инвестиций по оценке, превысившей $1B
— И что? В то время, как AirBnB собирается на биржу в будущем году, инвесторы ищут новые варианты на рынке гостеприимства
— https://techcrunch.com/2019/07/11/airbnb-competitor-sonder-confirms-new-investment-1b-valuation/
3. Появилось два первых токена, получивших одобрение комиссии по ценным бумагам США
— И что? Ну что ж, посмотрим, удастся ли токенам стать инструментом для вовлечения людей в использование сервисов
— https://techcrunch.com/2019/07/11/props-reg-a-token/
Будут ли нам в старости помогать наши дети?
1. Если кто-то из теперешних взрослых надеется, что на пенсии их будут содержать дети — расслабьтесь и не ждите. Они сами готовы довольствоваться малым.
2. Подавляющее большинство молодых клиентов «Сбербанк страхование жизни» (93%) по программам накопительного страхования предпочитают делать ежемесячные взносы. Как правило, они хотят накопить около 300 тыс. рублей и собираются сделать это за 10 лет.
3. 11% из опрошенных молодых людей рассчитывают после выхода на пенсию получать свыше 50 тыс. рублей в месяц. Доход от 15 тыс. до 20 тыс. рублей устроил бы четверть представителей этой возрастной группы, принявших участие в опросе.
Источник: https://www.sberbank.ru/ru/press_center/all/article?newsID=cd27989f-108f-4167-91e3-57a4ba5111e7
1. Если кто-то из теперешних взрослых надеется, что на пенсии их будут содержать дети — расслабьтесь и не ждите. Они сами готовы довольствоваться малым.
2. Подавляющее большинство молодых клиентов «Сбербанк страхование жизни» (93%) по программам накопительного страхования предпочитают делать ежемесячные взносы. Как правило, они хотят накопить около 300 тыс. рублей и собираются сделать это за 10 лет.
3. 11% из опрошенных молодых людей рассчитывают после выхода на пенсию получать свыше 50 тыс. рублей в месяц. Доход от 15 тыс. до 20 тыс. рублей устроил бы четверть представителей этой возрастной группы, принявших участие в опросе.
Источник: https://www.sberbank.ru/ru/press_center/all/article?newsID=cd27989f-108f-4167-91e3-57a4ba5111e7
Волнуйтесь правильно
1. Основатели SaaS и подписных сервисов бьются в истерике, наблюдая, как на второй месяц их покидают свежепривлеченные пользователи. Именно этот момент первого продолжения они считают самым важным для успеха своего начинания. Те, кто прожил на сервисе побольше — вызывает у них меньшую дрожь. Типа, раз они уже начали пользоваться — вероятнее всего, и продолжат.
2. Так вот — хрен с ним, с оттоком после первого месяца. По двум причинам:
— Кривая удержания всегда имеет форму убывающей экспоненты — сначала резкий отток, потом поменьше. Больше всего влияет на остающееся количество пользователей не первые резкие падение, а крутизна дальнейшей кривой.
— Основные деньги приносит небольшой процент пользователей с самым высоким LTV. А не те, кто прожил на сервисе 3–6 месяцев. И уж точно не те, кто прожил там месяц.
3. В общем, если думать о деньгах, то волноваться надо наоборот. Обычные основатели больше всего волнуются по поводу оттока первомесячников, поменьше — по поводу двухмесячников, еще меньше — по трехмесячникам и так далее. Правильные основатели уделяют самое большое внимание удержанию тех, кто провел на сервисе около года, поменьше — тех, кто полгода, и не парятся по поводу тех, кто отваливается через месяц.
4. Правильные основатели волнуются по поводу тех, кто принес им уже существенное количество количество денег и может принести еще как минимум столько же. А не по поводу тех, кто случайно заглянул к ним на волне рекламы или хайпа. Если человеку что-то не нужно, то его все равно нельзя надолго убедить в том, что ему это необходимо. А вот если ему было нужно, но он вдруг собрался на выход — с этим надо разбираться гораздо более пристально.
Графики и рассуждения на эту тему можно посмотреть еще здесь: https://medium.com/@eric_seufert/optimizing-growth-the-leaky-bucket-isnt-an-early-stage-retention-problem-4b2abcdf9e45
1. Основатели SaaS и подписных сервисов бьются в истерике, наблюдая, как на второй месяц их покидают свежепривлеченные пользователи. Именно этот момент первого продолжения они считают самым важным для успеха своего начинания. Те, кто прожил на сервисе побольше — вызывает у них меньшую дрожь. Типа, раз они уже начали пользоваться — вероятнее всего, и продолжат.
2. Так вот — хрен с ним, с оттоком после первого месяца. По двум причинам:
— Кривая удержания всегда имеет форму убывающей экспоненты — сначала резкий отток, потом поменьше. Больше всего влияет на остающееся количество пользователей не первые резкие падение, а крутизна дальнейшей кривой.
— Основные деньги приносит небольшой процент пользователей с самым высоким LTV. А не те, кто прожил на сервисе 3–6 месяцев. И уж точно не те, кто прожил там месяц.
3. В общем, если думать о деньгах, то волноваться надо наоборот. Обычные основатели больше всего волнуются по поводу оттока первомесячников, поменьше — по поводу двухмесячников, еще меньше — по трехмесячникам и так далее. Правильные основатели уделяют самое большое внимание удержанию тех, кто провел на сервисе около года, поменьше — тех, кто полгода, и не парятся по поводу тех, кто отваливается через месяц.
4. Правильные основатели волнуются по поводу тех, кто принес им уже существенное количество количество денег и может принести еще как минимум столько же. А не по поводу тех, кто случайно заглянул к ним на волне рекламы или хайпа. Если человеку что-то не нужно, то его все равно нельзя надолго убедить в том, что ему это необходимо. А вот если ему было нужно, но он вдруг собрался на выход — с этим надо разбираться гораздо более пристально.
Графики и рассуждения на эту тему можно посмотреть еще здесь: https://medium.com/@eric_seufert/optimizing-growth-the-leaky-bucket-isnt-an-early-stage-retention-problem-4b2abcdf9e45
Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Похоже, что Amazon работает над созданием домашнего робота на колёсиках
— И что? Кстати, вот еще один будущий большой рынок для самопилотируемых систем, кроме автомобилей
— https://techcrunch.com/2019/07/12/amazon-reportedly-ramps-development-on-alexa-powered-home-robot-on-wheels/
2. VW инвестировал $2.6B в стартап Argo AI, занимающийся разработкой самопилотируемых систем
— И что? Первым инвестором в этот стартап был Ford с $1B инвестиций. Судя по всему, это часть общей стратегии на сотрудничество между VW и Ford в области электрических и самопилотируемых автомобилей.
— https://techcrunch.com/2019/07/12/vw-invests-2-6-billion-in-self-driving-startup-argo-ai-as-part-of-ford-alliance/
3. Twitch продолжает доминировать в сегменте живых трансляций, обгоняя ближайшего преследователя Youtube в 4 раза
— И что? Киберспорт, кстати, имеет только около четверти часов просмотра на 200 самых популярных каналах. Это запас роста или предел роста — на фоне того, что количество просмотров топовых игр упало в этом квартале?
— https://techcrunch.com/2019/07/12/twitch-continues-to-dominate-live-streaming-with-its-second-biggest-quarter-to-date/
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Похоже, что Amazon работает над созданием домашнего робота на колёсиках
— И что? Кстати, вот еще один будущий большой рынок для самопилотируемых систем, кроме автомобилей
— https://techcrunch.com/2019/07/12/amazon-reportedly-ramps-development-on-alexa-powered-home-robot-on-wheels/
2. VW инвестировал $2.6B в стартап Argo AI, занимающийся разработкой самопилотируемых систем
— И что? Первым инвестором в этот стартап был Ford с $1B инвестиций. Судя по всему, это часть общей стратегии на сотрудничество между VW и Ford в области электрических и самопилотируемых автомобилей.
— https://techcrunch.com/2019/07/12/vw-invests-2-6-billion-in-self-driving-startup-argo-ai-as-part-of-ford-alliance/
3. Twitch продолжает доминировать в сегменте живых трансляций, обгоняя ближайшего преследователя Youtube в 4 раза
— И что? Киберспорт, кстати, имеет только около четверти часов просмотра на 200 самых популярных каналах. Это запас роста или предел роста — на фоне того, что количество просмотров топовых игр упало в этом квартале?
— https://techcrunch.com/2019/07/12/twitch-continues-to-dominate-live-streaming-with-its-second-biggest-quarter-to-date/
Знакомые проблемы?
— У нас зоопарк внутренних сервисов. Нам нужен единый системный продукт.
— Мы разработали внутреннюю систему, а ей мало кто пользуется.
— Никак не можем определиться — разрабатывать свой продукт с нуля или адаптировать и внедрять готовое решение.
1. И это далеко не все вопросы. В рамках подготовки к программе «Разработка и внедрение внутренних продуктов» мы хотим выявить самые болезненные проблемы, чтобы предложить подходы к их решению. Пройдите небольшой опрос и получите приглашение на вебинар 17 июля «Внутренние продукты: проблемы и решения»: https://productuniversity.typeform.com/to/fUOoPo
2, Сама программа по разработке и внедрению внутренних продуктов начинается 22 июля. Она поможет руководителям проектов и целым командам овладеть лучшими практиками по созданию внутренних продуктов. Программа проходит в онлайне и продлится 8 недель: https://productuniversity.ru/product-developer
— У нас зоопарк внутренних сервисов. Нам нужен единый системный продукт.
— Мы разработали внутреннюю систему, а ей мало кто пользуется.
— Никак не можем определиться — разрабатывать свой продукт с нуля или адаптировать и внедрять готовое решение.
1. И это далеко не все вопросы. В рамках подготовки к программе «Разработка и внедрение внутренних продуктов» мы хотим выявить самые болезненные проблемы, чтобы предложить подходы к их решению. Пройдите небольшой опрос и получите приглашение на вебинар 17 июля «Внутренние продукты: проблемы и решения»: https://productuniversity.typeform.com/to/fUOoPo
2, Сама программа по разработке и внедрению внутренних продуктов начинается 22 июля. Она поможет руководителям проектов и целым командам овладеть лучшими практиками по созданию внутренних продуктов. Программа проходит в онлайне и продлится 8 недель: https://productuniversity.ru/product-developer
«Хорошо с ним» или «плохо без него»
1. Многие стартапы пытаются использовать Net Promoter Score (NPS) для оценки того, сделали ли они востребованный продукт. Напомню, что NPS основан на ответах на вопрос «Насколько вероятно, что вы посоветуете наш продукт своим знакомым или коллегам?» по шкале от 0 до 10. NPS вычисляется как разница между процентом людей, давших ответ 9–10, и процентом, давших ответ 0–6.
2. Шон Еллис, соавтор книги «Hacking Growth» предлагает стартапам другой метод анализа. Вопрос, по его мнению, должен звучать так: «Какое чувство вы испытаете, если вы больше не сможете использовать наш продукт?». Варианты ответов: очень расстроен, немного расстроен, не огорчусь, я его и так уже не использую. Шон исследовал аудиторию более 100 стартапов и нашел магическое число — 40%. Он утверждает, если количество пользователей, ответивших «очень расстроен» будет меньше 40% — у стартап есть проблемы с будущим ростом. У стартапов с хорошим потенциалом роста этот показатель всегда оказывается выше 40%.
3. Выводы простые. Самое главное на этапе роста: не сосредотачиваться на тех, кому продукт нравится, а на тех, кому без него будет плохо. «Плохо без него» — гораздо более сильное чувство, чем «хорошо с ним». Это и в жизни так, кстати. Другой вывод — мы никогда не сможем стать хорошим для 100%, особенно, когда только начинаем. Как оказывается, 40% — вполне достаточно.
1. Многие стартапы пытаются использовать Net Promoter Score (NPS) для оценки того, сделали ли они востребованный продукт. Напомню, что NPS основан на ответах на вопрос «Насколько вероятно, что вы посоветуете наш продукт своим знакомым или коллегам?» по шкале от 0 до 10. NPS вычисляется как разница между процентом людей, давших ответ 9–10, и процентом, давших ответ 0–6.
2. Шон Еллис, соавтор книги «Hacking Growth» предлагает стартапам другой метод анализа. Вопрос, по его мнению, должен звучать так: «Какое чувство вы испытаете, если вы больше не сможете использовать наш продукт?». Варианты ответов: очень расстроен, немного расстроен, не огорчусь, я его и так уже не использую. Шон исследовал аудиторию более 100 стартапов и нашел магическое число — 40%. Он утверждает, если количество пользователей, ответивших «очень расстроен» будет меньше 40% — у стартап есть проблемы с будущим ростом. У стартапов с хорошим потенциалом роста этот показатель всегда оказывается выше 40%.
3. Выводы простые. Самое главное на этапе роста: не сосредотачиваться на тех, кому продукт нравится, а на тех, кому без него будет плохо. «Плохо без него» — гораздо более сильное чувство, чем «хорошо с ним». Это и в жизни так, кстати. Другой вывод — мы никогда не сможем стать хорошим для 100%, особенно, когда только начинаем. Как оказывается, 40% — вполне достаточно.
Вопросы для оценки продуктовых инстинктов на собеседовании
1. Какой отличный продукт вы недавно повстречали?
2. Что сделало [вставьте название продукта] успешным? Лучше спрашивать о продуктах, которые успешно работают на высококонкурентных рынках. Мой вариант [AM] — о тех, о которых вы сами не понимаете «почему?» 🙂
3. Что вам не нравится в нашем продукте? Что бы вы предложили улучшить?
4. С какой проблемой наш продукт встретится через 2–3 года?
5. Какая у вас была самая лучшая идея продукта?
6. А самая плохая?
7. Как вы решаете, какое свойство продукта не надо реализовывать прямо сейчас?
8. Какая была ваша самая большая продуктовая ошибка?
9. Какая сторона работы продуктового менеджера вам кажется самой неинтересной и почему?
10. Вы считаете себя креативным человеком? Чем докажете?
Вопросы из старой статьи еще 2005 года: https://library.gv.com/how-to-hire-a-product-manager-6be89e3533fd.
1. Какой отличный продукт вы недавно повстречали?
2. Что сделало [вставьте название продукта] успешным? Лучше спрашивать о продуктах, которые успешно работают на высококонкурентных рынках. Мой вариант [AM] — о тех, о которых вы сами не понимаете «почему?» 🙂
3. Что вам не нравится в нашем продукте? Что бы вы предложили улучшить?
4. С какой проблемой наш продукт встретится через 2–3 года?
5. Какая у вас была самая лучшая идея продукта?
6. А самая плохая?
7. Как вы решаете, какое свойство продукта не надо реализовывать прямо сейчас?
8. Какая была ваша самая большая продуктовая ошибка?
9. Какая сторона работы продуктового менеджера вам кажется самой неинтересной и почему?
10. Вы считаете себя креативным человеком? Чем докажете?
Вопросы из старой статьи еще 2005 года: https://library.gv.com/how-to-hire-a-product-manager-6be89e3533fd.
Куда бы вложить $100K?
1. Положить на депозит и мириться с процентами, еле догоняющими доходность? Купить квартиру и сдавать ее лет 20, чтобы отбить стоимость покупки? Начать подыскивать стартап для инвестирования?
2. Что сделаете вы? Давайте используем метод «мудрость толпы» и определим наиболее подходящие варианты. Любому из нас результат будет интересен. И результатами я поделюсь.
3. Чем больше ответов, тем толпа окажется мудрее :) Ответьте и вы. Всего несколько вопросов на пару минут: https://productuniversity.typeform.com/to/ZDfCMV
1. Положить на депозит и мириться с процентами, еле догоняющими доходность? Купить квартиру и сдавать ее лет 20, чтобы отбить стоимость покупки? Начать подыскивать стартап для инвестирования?
2. Что сделаете вы? Давайте используем метод «мудрость толпы» и определим наиболее подходящие варианты. Любому из нас результат будет интересен. И результатами я поделюсь.
3. Чем больше ответов, тем толпа окажется мудрее :) Ответьте и вы. Всего несколько вопросов на пару минут: https://productuniversity.typeform.com/to/ZDfCMV
Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. MLU, совместное предприятие Uber и Яндекс.Такси, покупает такси «Везёт» за 3.6% доли в MLU и кэш до $71.5M в зависимости от финансовых результатов
— И что? Кажется, что это не очень щедрая покупка. Даже если она произойдет — Mail.ru, выдавший «Везёт» конвертируемый займ, заявил, что они не давали одобрение на сделку.
— https://techcrunch.com/2019/07/15/yandex-uber-jv-mlu-acquires-regional-rival-vezet-for-shares-and-71-5m-in-cash/
2. Завтра начнутся антимонопольные слушания в Конгрессе США по делу Facebook, Google, Amazon и Apple
— И что? Слабо верится, что кого-то из них принудительно разделят, но понаблюдать стоит
— https://techcrunch.com/2019/07/15/what-to-expect-from-tomorrows-antitrust-hearing-featuring-big-tech/
3. Facebook организовал новое подразделение для создания и тестирования новых экспериментальных продуктов
— И что? Пока все эксперименты Facebook с как минимум десятком новых продуктов заканчивались неудачей. Посмотрим, как будет на этот раз.
— https://techcrunch.com/2019/07/15/facebook-snags-former-vine-gm-to-run-product-for-its-new-experimental-app-division-npe-team/
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. MLU, совместное предприятие Uber и Яндекс.Такси, покупает такси «Везёт» за 3.6% доли в MLU и кэш до $71.5M в зависимости от финансовых результатов
— И что? Кажется, что это не очень щедрая покупка. Даже если она произойдет — Mail.ru, выдавший «Везёт» конвертируемый займ, заявил, что они не давали одобрение на сделку.
— https://techcrunch.com/2019/07/15/yandex-uber-jv-mlu-acquires-regional-rival-vezet-for-shares-and-71-5m-in-cash/
2. Завтра начнутся антимонопольные слушания в Конгрессе США по делу Facebook, Google, Amazon и Apple
— И что? Слабо верится, что кого-то из них принудительно разделят, но понаблюдать стоит
— https://techcrunch.com/2019/07/15/what-to-expect-from-tomorrows-antitrust-hearing-featuring-big-tech/
3. Facebook организовал новое подразделение для создания и тестирования новых экспериментальных продуктов
— И что? Пока все эксперименты Facebook с как минимум десятком новых продуктов заканчивались неудачей. Посмотрим, как будет на этот раз.
— https://techcrunch.com/2019/07/15/facebook-snags-former-vine-gm-to-run-product-for-its-new-experimental-app-division-npe-team/
TechCrunch
Yandex-Uber JV MLU acquires regional rival Vezet for shares and $71.5M in cash
On-demand transportation giant Uber made its name in part by aggressively entering new markets on a path of organic growth, but in recent times, it has shown itself more amenable to the concept of expansion through acquisition. Today, MLU, Uber’s ridesharing…
Как сила команда влияет на размер инвестиций?
1. Если проект нацелился на маленький рынок — сила команды не влияет на размер инвестиций. В среднем такие стартапы получают в два раза меньше инвестиций, чем в среднем по больнице.
2. При работе на высококонкурентном рынке — сильная команда увеличивает средний размер инвестиций в 3 раза. Без сильной команды такие стартапы получают в два раза меньше среднего размера инвестиций.
3. Даже если у стартапа слабый продукт или бизнес-модель — сильная команда может увеличить размер инвестиций в 3 раза. Даже больше того, слабый продукт или бизнес-модель, но на большом рынке, уменьшает средний размер инвестиций всего процентов на 10.
4. Как получены данные. Партнер венчурного фонда Frontline провел любопытное исследование:
— Он взял 600 стартапов, с которыми он общался лично, но сказал им «нет», записав при этом дату и причину отказа.
— После этого взял объем инвестиций, который конкретный стартап тем не менее привлек от кого-то другого и разделил на количество месяцев с даты общения — получив величину условную венчурной привлекательности стартапа (УВП). Например, он общался со стартапом X 12 месяцев назад, а стартап за это время получил $1.2M инвестиций — УВП будет $100K/мес. Среднее значение УВП по всем стартапам составило $89K/мес.
— Затем он взял записанную причину отказа и посчитал среднее УВП для каждой конкретной причины относительно среднего УВП. Например, если УВП стартапов, которому он отказал по причине маленького рынка — $45K/мес, то относительный УВП маленького рынка — 0.5х (~45/89). Другими словами, маленький рынок уменьшил средний размер инвестиций в 2 раза.
— Кроме того, он отдельно посчитал средний УВП по каждой причине для команд, которые он посчитал сильными на момент общения. Получилось, например, что стартап, работающий на конкурентном рынке, обычно поднимает в 2 раза меньше среднего размера инвестиций (0.5x). Но стартап на конкурентном рынке с сильной командой — поднимает в полтора раза выше среднего (1.5x).
Источник: https://medium.com/at-the-front-line/using-data-to-shorten-vc-learning-cycles-6a8589cdb8cf
1. Если проект нацелился на маленький рынок — сила команды не влияет на размер инвестиций. В среднем такие стартапы получают в два раза меньше инвестиций, чем в среднем по больнице.
2. При работе на высококонкурентном рынке — сильная команда увеличивает средний размер инвестиций в 3 раза. Без сильной команды такие стартапы получают в два раза меньше среднего размера инвестиций.
3. Даже если у стартапа слабый продукт или бизнес-модель — сильная команда может увеличить размер инвестиций в 3 раза. Даже больше того, слабый продукт или бизнес-модель, но на большом рынке, уменьшает средний размер инвестиций всего процентов на 10.
4. Как получены данные. Партнер венчурного фонда Frontline провел любопытное исследование:
— Он взял 600 стартапов, с которыми он общался лично, но сказал им «нет», записав при этом дату и причину отказа.
— После этого взял объем инвестиций, который конкретный стартап тем не менее привлек от кого-то другого и разделил на количество месяцев с даты общения — получив величину условную венчурной привлекательности стартапа (УВП). Например, он общался со стартапом X 12 месяцев назад, а стартап за это время получил $1.2M инвестиций — УВП будет $100K/мес. Среднее значение УВП по всем стартапам составило $89K/мес.
— Затем он взял записанную причину отказа и посчитал среднее УВП для каждой конкретной причины относительно среднего УВП. Например, если УВП стартапов, которому он отказал по причине маленького рынка — $45K/мес, то относительный УВП маленького рынка — 0.5х (~45/89). Другими словами, маленький рынок уменьшил средний размер инвестиций в 2 раза.
— Кроме того, он отдельно посчитал средний УВП по каждой причине для команд, которые он посчитал сильными на момент общения. Получилось, например, что стартап, работающий на конкурентном рынке, обычно поднимает в 2 раза меньше среднего размера инвестиций (0.5x). Но стартап на конкурентном рынке с сильной командой — поднимает в полтора раза выше среднего (1.5x).
Источник: https://medium.com/at-the-front-line/using-data-to-shorten-vc-learning-cycles-6a8589cdb8cf