Чтобы чему-то научиться — надо разбирать примеры. Чтобы запустить свой стартап или начать в них инвестировать — надо разбирать примеры реальных стартапов.
Хорошее место, где ежедневно и профессионально разбирают стартапы — это канал «Стартап дня» @startupoftheday, который ведет мой партнер по United Investors Александр Горный.
Хорошее место, где ежедневно и профессионально разбирают стартапы — это канал «Стартап дня» @startupoftheday, который ведет мой партнер по United Investors Александр Горный.
Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Стартап Degreed поднял $42M инвестиций на сервис для обучения сотрудников
— И что? Интересно, что сервис позволяет выстраивать и оценивать процесс обучения, используя сами обучающие курсы с других платформ
— https://techcrunch.com/2018/03/06/degreed-gets-42m-to-help-build-a-tool-to-help-employees-learn-the-right-skills/
2. Стартап SV Academy поднял $9.5M инвестиций на тренинги, помогающие людям найти новую работу
— И что? Это второй стартап подобного рода в Кремниевой Долине (первый — Flockjay), и оба для B2B-продажников
— https://techcrunch.com/2019/06/27/sv-academy-just-landed-9-5-million-to-offer-tuition-free-training-that-puts-people-in-tech-jobs/
3. Стартап Fuzzy Pet Health поднял $8M инвестиций на сервис телеветеринарии
— И что? Периодически проскакивают подобные идеи. Интересно, можно ли тут вырастить единорога?
— https://news.crunchbase.com/news/fuzzy-pet-health-raises-8m-and-acquires-for-pet-telemedicine/
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Стартап Degreed поднял $42M инвестиций на сервис для обучения сотрудников
— И что? Интересно, что сервис позволяет выстраивать и оценивать процесс обучения, используя сами обучающие курсы с других платформ
— https://techcrunch.com/2018/03/06/degreed-gets-42m-to-help-build-a-tool-to-help-employees-learn-the-right-skills/
2. Стартап SV Academy поднял $9.5M инвестиций на тренинги, помогающие людям найти новую работу
— И что? Это второй стартап подобного рода в Кремниевой Долине (первый — Flockjay), и оба для B2B-продажников
— https://techcrunch.com/2019/06/27/sv-academy-just-landed-9-5-million-to-offer-tuition-free-training-that-puts-people-in-tech-jobs/
3. Стартап Fuzzy Pet Health поднял $8M инвестиций на сервис телеветеринарии
— И что? Периодически проскакивают подобные идеи. Интересно, можно ли тут вырастить единорога?
— https://news.crunchbase.com/news/fuzzy-pet-health-raises-8m-and-acquires-for-pet-telemedicine/
Момент истины
Как посмотреть на свой продукт глазами инвестора? Недавнее выступление на фестивале РИТ-2019. Смотреть: https://youtu.be/OA4xKH-jmlw
Как посмотреть на свой продукт глазами инвестора? Недавнее выступление на фестивале РИТ-2019. Смотреть: https://youtu.be/OA4xKH-jmlw
🔥1
Чем хорошее отличается от плохого?
1. Что такое большой рынок? На нем выживают даже слабые продукты.
2. Что такое хороший продукт? Его умудряются продавать даже слабые продажники.
3. Что такое хорошая команда основателей? Она находит большой рынок, для которого делает хороший продукт. Как следствие, ни на одном этапе нет ни одного оправдания тому, чтобы не продавать и не расти.
1. Что такое большой рынок? На нем выживают даже слабые продукты.
2. Что такое хороший продукт? Его умудряются продавать даже слабые продажники.
3. Что такое хорошая команда основателей? Она находит большой рынок, для которого делает хороший продукт. Как следствие, ни на одном этапе нет ни одного оправдания тому, чтобы не продавать и не расти.
1. Выложена июньская подборка постов Тёмной стороны в виде электрокнижки: https://moreynis.ru/download/
2. Картинки можно смотреть только в Инстаграме: https://www.instagram.com/temnografika/
2. Картинки можно смотреть только в Инстаграме: https://www.instagram.com/temnografika/
Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Президент Трамп заявил, что американские компании все-таки могут продавать Huawei оборудование, «которое не содержит угрозы национальной безопасности»
— И что? Заявление было сделано после встречи Трампа с китайским премьером. Наверное, они о чем-то они договорились — интересно, о чем? Вернется ли Android на Huawei?
— https://techcrunch.com/2019/06/29/huawei-us-supplier-ban-lifted/
2. Две трети американских работников сожалеют о том, что они потратили деньги на высшее образование
— И что? Но это в среднем. Меньше всего подвержены сожалениям получившие техническое образование. А вот гуманитарии — сожалеют гораздо больше.
— https://www.cbsnews.com/news/two-thirds-of-american-employees-regret-their-college-degrees/
3. Издательство Wiley купило создателя цифровой обучающей платформы zyBooks за $56M
— И что? Это вторая подобная покупка за последние три месяца, в прошлом году было еще пара покупок на $200M+. Издателям учебников и нехудожки приходится идти в цифровое обучение, чтобы не схлопнуться.
— https://www.edsurge.com/news/2019-07-01-wiley-buys-zybooks-in-56m-cash-deal-to-bolster-courseware-offerings
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Президент Трамп заявил, что американские компании все-таки могут продавать Huawei оборудование, «которое не содержит угрозы национальной безопасности»
— И что? Заявление было сделано после встречи Трампа с китайским премьером. Наверное, они о чем-то они договорились — интересно, о чем? Вернется ли Android на Huawei?
— https://techcrunch.com/2019/06/29/huawei-us-supplier-ban-lifted/
2. Две трети американских работников сожалеют о том, что они потратили деньги на высшее образование
— И что? Но это в среднем. Меньше всего подвержены сожалениям получившие техническое образование. А вот гуманитарии — сожалеют гораздо больше.
— https://www.cbsnews.com/news/two-thirds-of-american-employees-regret-their-college-degrees/
3. Издательство Wiley купило создателя цифровой обучающей платформы zyBooks за $56M
— И что? Это вторая подобная покупка за последние три месяца, в прошлом году было еще пара покупок на $200M+. Издателям учебников и нехудожки приходится идти в цифровое обучение, чтобы не схлопнуться.
— https://www.edsurge.com/news/2019-07-01-wiley-buys-zybooks-in-56m-cash-deal-to-bolster-courseware-offerings
Черная дыра внутренних продуктов
1. Внутренние продукты, предназначенные для сотрудников компании — платформы, системы автоматизации, контроля и учета — зачастую превращаются во что-то неудобоваримое. Нужные задачи не решаются, пользоваться ими неудобно. Они похожи на черные дыры, которые засасывают деньги, время и ресурсы. Причем сжигают их внутри, не отдавая нужного результата наружу.
2. Почему? Потому что считается, что внутренние продукты — это просто. Сказали, что делать. Запрограммировали. Теперь пользуйтесь. Не проводится анализ реальных потребностей. Не определяются сценарии использования. Не специфицируются продуктовые метрики. Не проводится быстрая проверка гипотез. Отсутствует пользовательское тестирование. Нет внутреннего маркетинга, нацеленного на сотрудников. Результат закономерный — время и деньги потрачены, внедрение идет из-под палки, цели не достигнуты.
3. Создавать полноценные продуктовые команды для внутренних продуктов? Внутренние продукты — это удел разработчиков и айтишников. Добавлять к ним продакт-менеджеров, аналитиков, UX-специалистов и пр. и др.? Обычно это экономически нецелесообразно. Плюс к этому, внутренние продукты сильно технологичны. Нетехнические специалисты не могут осознать весь спектр возможных вариантов решений. Если, не дай бог, эти продукты предназначены для разработчиков — внешние продакты не могут даже понять, что за проблему должен решать продукт.
4. Что делать? Решение лежит на поверхности. Обучить разработчиков внутренних продуктов продуктовому подходу. Разработчики — умные люди. Всё, что алгоритмизуемо, они могут понять и успешно применить. Правильно объясненный продуктовый подход — это не гуманитарное искусство, а технологический алгоритм.
5. 22 июля в Product University начнется новая программа «Разработка внутренних продуктов компании». Основы продуктового подхода, адаптированные к разработке внутренних продуктов. Куратор программы — Роман Павлушко. Он прошел в Avito путь от разработчика до CTO, построив по дороге одну из сильнейших команд разработки. Узнать подробности и получить программу: https://productuniversity.ru/product-developer.
1. Внутренние продукты, предназначенные для сотрудников компании — платформы, системы автоматизации, контроля и учета — зачастую превращаются во что-то неудобоваримое. Нужные задачи не решаются, пользоваться ими неудобно. Они похожи на черные дыры, которые засасывают деньги, время и ресурсы. Причем сжигают их внутри, не отдавая нужного результата наружу.
2. Почему? Потому что считается, что внутренние продукты — это просто. Сказали, что делать. Запрограммировали. Теперь пользуйтесь. Не проводится анализ реальных потребностей. Не определяются сценарии использования. Не специфицируются продуктовые метрики. Не проводится быстрая проверка гипотез. Отсутствует пользовательское тестирование. Нет внутреннего маркетинга, нацеленного на сотрудников. Результат закономерный — время и деньги потрачены, внедрение идет из-под палки, цели не достигнуты.
3. Создавать полноценные продуктовые команды для внутренних продуктов? Внутренние продукты — это удел разработчиков и айтишников. Добавлять к ним продакт-менеджеров, аналитиков, UX-специалистов и пр. и др.? Обычно это экономически нецелесообразно. Плюс к этому, внутренние продукты сильно технологичны. Нетехнические специалисты не могут осознать весь спектр возможных вариантов решений. Если, не дай бог, эти продукты предназначены для разработчиков — внешние продакты не могут даже понять, что за проблему должен решать продукт.
4. Что делать? Решение лежит на поверхности. Обучить разработчиков внутренних продуктов продуктовому подходу. Разработчики — умные люди. Всё, что алгоритмизуемо, они могут понять и успешно применить. Правильно объясненный продуктовый подход — это не гуманитарное искусство, а технологический алгоритм.
5. 22 июля в Product University начнется новая программа «Разработка внутренних продуктов компании». Основы продуктового подхода, адаптированные к разработке внутренних продуктов. Куратор программы — Роман Павлушко. Он прошел в Avito путь от разработчика до CTO, построив по дороге одну из сильнейших команд разработки. Узнать подробности и получить программу: https://productuniversity.ru/product-developer.
Как только сотрудники стали вынуждены платить за переговорки, количество бесполезных совещаний резко уменьшилось
1. Это один из результатов внедрения внутренней валюты в японской компании Disco. Еще результаты? Операционная маржа выросла с 16% до 26%. Стоимость компании учетверилась до $5B. Зарплата сотрудников в два раза выше средней по стране.
2. Команды выставляют счета друг другу за работу. Сотрудники участвуют в аукционах, чтобы выполнить хорошо оплачиваемую в этой валюте работу. В конце каждого квартала валюта обменивается на реальные деньги. Зарплата сотрудника — это базовая зарплата плюс премии, конвертируемые из внутренней валюты.
3. Откуда появляется валюта? Как только компания закрывает сделку по продаже, она генерирует определенное количество валюты. Эта валюта попадает в отдел продаж, которая потом распределяется вдоль цепочки ценности (value chain) внутри компании — производство, ИТ-отдел, кадры и так далее. В валюте начисляются не только премии, но и штрафы. Например, даже за сверхурочную работу. Стоит отметить, что без правильно организованной цепочки ценностей, такая система не сработает.
4. Битвы за лучшие идеи для реализации — ежедневное мероприятие внутри компании, в котором может участвовать любой сотрудник. Победители получают призы валютные призы, наблюдатели могут делать ставки на победителей. В компании даже появился краудфандинг, где сотрудники могут скидываться валютой на реализацию идеи. Эта валюта идет на оплату ресурсов, необходимых для реализации. Если идея срабатывает, то есть получает валюту в качестве вознаграждения за результат — все участники получают долю от вознаграждения.
5. Интересно, что эту систему пытались копировать и другие компании, но практически нигде она не прижилась. Но схема кажется интересной. Это не стандартная «геймификация» с непонятными ачивками. Это внутренняя валюта, номинированная в реальных деньгах. Что гораздо более интересно для всех — и для компании, и для сотрудников.
Источник: https://www.bloomberg.com/news/articles/2019-06-20/charging-employees-for-conference-rooms-helps-disco-boost-profit
1. Это один из результатов внедрения внутренней валюты в японской компании Disco. Еще результаты? Операционная маржа выросла с 16% до 26%. Стоимость компании учетверилась до $5B. Зарплата сотрудников в два раза выше средней по стране.
2. Команды выставляют счета друг другу за работу. Сотрудники участвуют в аукционах, чтобы выполнить хорошо оплачиваемую в этой валюте работу. В конце каждого квартала валюта обменивается на реальные деньги. Зарплата сотрудника — это базовая зарплата плюс премии, конвертируемые из внутренней валюты.
3. Откуда появляется валюта? Как только компания закрывает сделку по продаже, она генерирует определенное количество валюты. Эта валюта попадает в отдел продаж, которая потом распределяется вдоль цепочки ценности (value chain) внутри компании — производство, ИТ-отдел, кадры и так далее. В валюте начисляются не только премии, но и штрафы. Например, даже за сверхурочную работу. Стоит отметить, что без правильно организованной цепочки ценностей, такая система не сработает.
4. Битвы за лучшие идеи для реализации — ежедневное мероприятие внутри компании, в котором может участвовать любой сотрудник. Победители получают призы валютные призы, наблюдатели могут делать ставки на победителей. В компании даже появился краудфандинг, где сотрудники могут скидываться валютой на реализацию идеи. Эта валюта идет на оплату ресурсов, необходимых для реализации. Если идея срабатывает, то есть получает валюту в качестве вознаграждения за результат — все участники получают долю от вознаграждения.
5. Интересно, что эту систему пытались копировать и другие компании, но практически нигде она не прижилась. Но схема кажется интересной. Это не стандартная «геймификация» с непонятными ачивками. Это внутренняя валюта, номинированная в реальных деньгах. Что гораздо более интересно для всех — и для компании, и для сотрудников.
Источник: https://www.bloomberg.com/news/articles/2019-06-20/charging-employees-for-conference-rooms-helps-disco-boost-profit
Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Минтранс России представил проект нового закона о карпулинге для регулирования деятельности BlaBlaCar
— И что? Это, скорее, хорошая новость, потому что карпулинг вводят в правовое поле, предотвращая безосновательные судебные запреты
— https://www.kommersant.ru/doc/4017776/?ttt
2. Несмотря на неожиданное заявление Трампа об облегчении санкций, наложенных на Huawei, Министерство торговли США говорит, что всё по-прежнему
— И что? Huawei стал козырным тузом в переговорах между США и Китаем. Посмотрим, чем закончится партия.
— https://techcrunch.com/2019/07/02/despite-trumps-promised-reprieve-commerce-department-tells-staff-to-continue-treating-huawei-as-blacklisted/
3. Стартап Podimo поднял $6M инвестиций, чтобы стать «Netflix для подкастов» в Европе
— И что? Внезапный рост популярности подкастов вовсю использует Spotify. Вот и европейцы подтянулись.
— https://techcrunch.com/2019/07/02/podimo/
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Минтранс России представил проект нового закона о карпулинге для регулирования деятельности BlaBlaCar
— И что? Это, скорее, хорошая новость, потому что карпулинг вводят в правовое поле, предотвращая безосновательные судебные запреты
— https://www.kommersant.ru/doc/4017776/?ttt
2. Несмотря на неожиданное заявление Трампа об облегчении санкций, наложенных на Huawei, Министерство торговли США говорит, что всё по-прежнему
— И что? Huawei стал козырным тузом в переговорах между США и Китаем. Посмотрим, чем закончится партия.
— https://techcrunch.com/2019/07/02/despite-trumps-promised-reprieve-commerce-department-tells-staff-to-continue-treating-huawei-as-blacklisted/
3. Стартап Podimo поднял $6M инвестиций, чтобы стать «Netflix для подкастов» в Европе
— И что? Внезапный рост популярности подкастов вовсю использует Spotify. Вот и европейцы подтянулись.
— https://techcrunch.com/2019/07/02/podimo/
Если у вас есть деньги…
1. То вам стоит придерживаться принципа «гантели Талеба». Бóльшую часть денег вкладывать в низкорискованные (следовательно, низкодоходные) активы — тут мы сохраняем. Меньшую — в потенциально высокодоходные (следовательно, высокорискованные) активы — а вот здесь можно и заработать.
2. С низкодоходными активами всё понятно. Мы все их знаем. Там, дай бог, за инфляцией угнаться.
3. Потенциально высокодоходные активы — это, как ни крути, только инвестиции в бизнес. Но тут риски высокие, поэтому наобум действовать нельзя.
4. Мы с Александром Горным и Александром Черняком собрали хороший учебник по инвестициям в бизнес. Почему хороший? Потому что он рассказывает о том, как НЕ надо делать. Как правильно — никто не знает, кто бы что ни говорил. Иначе бы все стартапы выстреливали. Скачайте учебник бесплатно: https://unitedinvestors.ru/book.
5. Правда, теория без практики мертва. Начать реально инвестировать в стартапы — с приемлемыми чеками, в хорошей компании, с возможностью обсудить и объединиться — здесь: https://unitedinvestors.ru.
1. То вам стоит придерживаться принципа «гантели Талеба». Бóльшую часть денег вкладывать в низкорискованные (следовательно, низкодоходные) активы — тут мы сохраняем. Меньшую — в потенциально высокодоходные (следовательно, высокорискованные) активы — а вот здесь можно и заработать.
2. С низкодоходными активами всё понятно. Мы все их знаем. Там, дай бог, за инфляцией угнаться.
3. Потенциально высокодоходные активы — это, как ни крути, только инвестиции в бизнес. Но тут риски высокие, поэтому наобум действовать нельзя.
4. Мы с Александром Горным и Александром Черняком собрали хороший учебник по инвестициям в бизнес. Почему хороший? Потому что он рассказывает о том, как НЕ надо делать. Как правильно — никто не знает, кто бы что ни говорил. Иначе бы все стартапы выстреливали. Скачайте учебник бесплатно: https://unitedinvestors.ru/book.
5. Правда, теория без практики мертва. Начать реально инвестировать в стартапы — с приемлемыми чеками, в хорошей компании, с возможностью обсудить и объединиться — здесь: https://unitedinvestors.ru.
Спросили у меня, почему я занимаюсь поиском стартапов, а не покупаю акции публичных компаний
1. Когда все публично, единственный способ заработать много денег — быть правым, когда все остальные неправы. Чем больше людей участвует в процессе — а биржа живет, потому что на нее смотрят миллиарды глаз — тем меньше шансов оказаться единственным правым в этой толпе. В лучшем случае ты будешь прав вместе со многими другими — значит, денег каждый заработает не очень много.
2. Отсюда вытекает известный закон биржи — «нельзя победить индекс». Тупой сбор портфеля в соответствии с весами компаний в S&P500 на длинном горизонте побеждает любые хитроумные стратегии. В общем, когда процесс публичен для многих — слишком мало шансов заработать много.
3. Единственный способ победить это правило, который я знаю — не пытаться оказаться умнее всех, а просто заниматься теми, о ком не знает много людей. Работать ниже радаров толпы. Заниматься стартапами на ранних стадиях. Заменить «умнее всех» на «раньше всех».
4. Отсюда, кстати, вытекает и важное правило бизнес-ангела. Если ты оказался со стартапом в одной комнате с кучей других людей — ты или ошибся комнатой, или стартапом.
1. Когда все публично, единственный способ заработать много денег — быть правым, когда все остальные неправы. Чем больше людей участвует в процессе — а биржа живет, потому что на нее смотрят миллиарды глаз — тем меньше шансов оказаться единственным правым в этой толпе. В лучшем случае ты будешь прав вместе со многими другими — значит, денег каждый заработает не очень много.
2. Отсюда вытекает известный закон биржи — «нельзя победить индекс». Тупой сбор портфеля в соответствии с весами компаний в S&P500 на длинном горизонте побеждает любые хитроумные стратегии. В общем, когда процесс публичен для многих — слишком мало шансов заработать много.
3. Единственный способ победить это правило, который я знаю — не пытаться оказаться умнее всех, а просто заниматься теми, о ком не знает много людей. Работать ниже радаров толпы. Заниматься стартапами на ранних стадиях. Заменить «умнее всех» на «раньше всех».
4. Отсюда, кстати, вытекает и важное правило бизнес-ангела. Если ты оказался со стартапом в одной комнате с кучей других людей — ты или ошибся комнатой, или стартапом.
Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Alipay дополнили свой платежный софт фильтром, улучшающим красивость лица при платежах с идентификацией по лицу
— И что? Люди жаловались, что на платежных терминалах они выглядели уродливо. Увеличит ли количество платежей такое украшательство?
— https://techcrunch.com/2019/07/03/alipay-beauty-filters/
2. Американская компания Trupo начала предлагать страховки для фрилансеров
— И что? Количество людей, называющих фриланс своим основным источником дохода достигло в США 10.6 миллионов, но у них нет обычных типов страховок, как у сотрудников в компаниях.
— https://www.benefitnews.com/news/insurtech-company-opens-insurance-benefits-to-gig-economy
3. Стоимость акций SaaS-компаний выросли до рекордных высот в этом году
— И что? Отношение потенциальной стоимости покупки к годовой выручки по всему индексу — 11x. Хороший мультипликатор. Только не забывайте, что он рассчитан не для нашей страны.
— https://news.crunchbase.com/news/saas-stocks-near-record-highs-as-the-second-half-of-2019-kicks-off/
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Alipay дополнили свой платежный софт фильтром, улучшающим красивость лица при платежах с идентификацией по лицу
— И что? Люди жаловались, что на платежных терминалах они выглядели уродливо. Увеличит ли количество платежей такое украшательство?
— https://techcrunch.com/2019/07/03/alipay-beauty-filters/
2. Американская компания Trupo начала предлагать страховки для фрилансеров
— И что? Количество людей, называющих фриланс своим основным источником дохода достигло в США 10.6 миллионов, но у них нет обычных типов страховок, как у сотрудников в компаниях.
— https://www.benefitnews.com/news/insurtech-company-opens-insurance-benefits-to-gig-economy
3. Стоимость акций SaaS-компаний выросли до рекордных высот в этом году
— И что? Отношение потенциальной стоимости покупки к годовой выручки по всему индексу — 11x. Хороший мультипликатор. Только не забывайте, что он рассчитан не для нашей страны.
— https://news.crunchbase.com/news/saas-stocks-near-record-highs-as-the-second-half-of-2019-kicks-off/
Request for Startups
Хочу посмотреть на хорошие стартапы, автоматизирующие работу customer support.
1. Организация процесса, автоматизация, контроль для повышения скорости, полноты ответов и удовлетворенности пользователей при уменьшении количества людей в поддержке и общих затрат на ее содержание. Со встроенными системами AI, ML и чат-ботами.
2. Что не интересует совсем: «мы тут собрали на коленке чат-бот и нейронку, можем зафигачить туда вашу базу знаний, вопросы будут распознаваться, ответы выдаваться, в процессе все доучится само». Это уровень выпускной работы по курсу машинного обучения.
3. Нужны две вещи: а) решение на уровне системы поддержки в целом — такая система не может включать только нейронку и ботов, там непременно останется сколько-то каких-то людей, б) ваш секретный соус, которым это решение приправлено.
Если вас заодно интересует финансирование, пишите сразу сюда, чтобы два раза не вставать: https://unitedinvestors.ru. Если нет, сюда: amoreynis@gmail.com.
Хочу посмотреть на хорошие стартапы, автоматизирующие работу customer support.
1. Организация процесса, автоматизация, контроль для повышения скорости, полноты ответов и удовлетворенности пользователей при уменьшении количества людей в поддержке и общих затрат на ее содержание. Со встроенными системами AI, ML и чат-ботами.
2. Что не интересует совсем: «мы тут собрали на коленке чат-бот и нейронку, можем зафигачить туда вашу базу знаний, вопросы будут распознаваться, ответы выдаваться, в процессе все доучится само». Это уровень выпускной работы по курсу машинного обучения.
3. Нужны две вещи: а) решение на уровне системы поддержки в целом — такая система не может включать только нейронку и ботов, там непременно останется сколько-то каких-то людей, б) ваш секретный соус, которым это решение приправлено.
Если вас заодно интересует финансирование, пишите сразу сюда, чтобы два раза не вставать: https://unitedinvestors.ru. Если нет, сюда: amoreynis@gmail.com.
Методология как конструктор
Прочитал хороший текст для тимлидов-программистов «Методология как конструктор». Полезно для прочтения руководителям команд любых профессий, но с техническим складом ума.
1. Все методики основаны на страхе. Разные страхи приводят к разным методологиям. Страх переплатить ведет к найму дешевых разработчиков, которых просто менять — это SCRUM. Страх ошибки приводит к ГОСТам или RUP с кучей формализованных документов.
2. Обычно бизнес хочет все и сразу. Когда собираете требования — придерживайтесь предположения, что «пациент всегда врет». Когда бизнес хочет все, он врет. Попытайтесь понять, что бизнес действительно хочет и попытайтесь ему это продать. Это не самый стандартный для тимлида набор умений. Но если вы не умеете выяснять реальные требования бизнеса, то необходимо найти человека, который умеет.
3. Каждый сотрудник имеет право спросить про любую задачу: зачем ее делать, зачем делать именно так и кому она вообще нужна? Как только начинаете спрашивать «зачем» на всех уровнях, включая бизнес, в разы уменьшается объем задач и так же увеличивается мотивация. Люди понимают смысл работы и выполняют ее быстрее и экономнее, срезая углы.
4. Не создавайте универсальное решение, пока нет трех разных примеров. Если проектируете три разных самолетика, то не можете сразу по одному из них написать корректный класс, который он представляет. Это решение и для разработки — не стройте универсальную интеграцию с контрагентами, пока нет трех разных интеграций и нет понимания, где они разные.
5. Чек-лист — это ритуал, который разгружает мозг и дает возможность в 3 часа ночи сделать выкладку на продакшн и его не уронить. Чек-лист позволяет не думать.
6. Вообще весь Agile — это про увеличение нормы эксплуатации разработчиков, потому он и востребован бизнесом. Бизнесу нравится, что люди работают быстрее и дешевле. Если бы у программистов был профсоюз, то Agile, SCRUM и XP запретили бы.
7. Review before code. Регулярно слышу, как человеку дали ответственность за большую фичу, а он сделал не то и надо переделывать. Прежде, чем писать код, сотрудник в Jira описывает план решения задачи на две строки или два абзаца текста. Такая практика позволяет тимлиду или архитектору быть в курсе всех изменений в большом проекте. Он читает не кривой код, а два абзаца о том, что вообще происходит в системе, и быстро ловит людей за руку.
8. Создание методики — это инженерная задача. Ровно такая же, как программирование и проектирование модулей системы. Именно так к этому и подходите. Вы умеете хорошо решать инженерные задачи — так используйте все свои знания в этой новой практике.
9. Главное достоинство программиста — его лень. Постройте процессы так, чтобы люди тратили на них еще меньше времени, и разработчики первыми побегут их внедрять. Если люди не стремятся внедрять процессы, значит они не поняли зачем.
Источник: https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/456514/
Прочитал хороший текст для тимлидов-программистов «Методология как конструктор». Полезно для прочтения руководителям команд любых профессий, но с техническим складом ума.
1. Все методики основаны на страхе. Разные страхи приводят к разным методологиям. Страх переплатить ведет к найму дешевых разработчиков, которых просто менять — это SCRUM. Страх ошибки приводит к ГОСТам или RUP с кучей формализованных документов.
2. Обычно бизнес хочет все и сразу. Когда собираете требования — придерживайтесь предположения, что «пациент всегда врет». Когда бизнес хочет все, он врет. Попытайтесь понять, что бизнес действительно хочет и попытайтесь ему это продать. Это не самый стандартный для тимлида набор умений. Но если вы не умеете выяснять реальные требования бизнеса, то необходимо найти человека, который умеет.
3. Каждый сотрудник имеет право спросить про любую задачу: зачем ее делать, зачем делать именно так и кому она вообще нужна? Как только начинаете спрашивать «зачем» на всех уровнях, включая бизнес, в разы уменьшается объем задач и так же увеличивается мотивация. Люди понимают смысл работы и выполняют ее быстрее и экономнее, срезая углы.
4. Не создавайте универсальное решение, пока нет трех разных примеров. Если проектируете три разных самолетика, то не можете сразу по одному из них написать корректный класс, который он представляет. Это решение и для разработки — не стройте универсальную интеграцию с контрагентами, пока нет трех разных интеграций и нет понимания, где они разные.
5. Чек-лист — это ритуал, который разгружает мозг и дает возможность в 3 часа ночи сделать выкладку на продакшн и его не уронить. Чек-лист позволяет не думать.
6. Вообще весь Agile — это про увеличение нормы эксплуатации разработчиков, потому он и востребован бизнесом. Бизнесу нравится, что люди работают быстрее и дешевле. Если бы у программистов был профсоюз, то Agile, SCRUM и XP запретили бы.
7. Review before code. Регулярно слышу, как человеку дали ответственность за большую фичу, а он сделал не то и надо переделывать. Прежде, чем писать код, сотрудник в Jira описывает план решения задачи на две строки или два абзаца текста. Такая практика позволяет тимлиду или архитектору быть в курсе всех изменений в большом проекте. Он читает не кривой код, а два абзаца о том, что вообще происходит в системе, и быстро ловит людей за руку.
8. Создание методики — это инженерная задача. Ровно такая же, как программирование и проектирование модулей системы. Именно так к этому и подходите. Вы умеете хорошо решать инженерные задачи — так используйте все свои знания в этой новой практике.
9. Главное достоинство программиста — его лень. Постройте процессы так, чтобы люди тратили на них еще меньше времени, и разработчики первыми побегут их внедрять. Если люди не стремятся внедрять процессы, значит они не поняли зачем.
Источник: https://habr.com/ru/company/oleg-bunin/blog/456514/
Не берите средние значения в качестве KPI
1. KPI отличается от метрики тем, что KPI — это метрика, на которую можно влиять. Метрика же — это просто метрика. Ее можно только считать.
2. «Наш колл-центр обеспечивает в среднем конверсию 4.23% из звонка в визит в офис». И что? Это метрика. Прямо на нее повлиять мы не можем. Чтобы она она изменилась мы должны влиять на «хвосты». Либо уменьшать количество сотрудников с низкой конверсией, либо увеличивать количество сотрудников с высокой.
3. Хотим отрезать слабый хвост? Бьем на команды, устраиваем среди них соревнование. Проигравшую команду штрафуем. Оцениваем результативность по армейскому принципу — по члену команды с самой низкой конверсией. Дальше начинает работать воспитание через коллектив — слабого либо подтянут, либо он сам уволится.
4. Хотим распушить сильный хвост? Вводим мотивацию, которая зависит от конверсии по экспоненте, непропорционально сильно увеличивая бонусы за высокие конверсии. Сильные будут стараться еще сильнее. Середнячки будут хотеть выжать из себя еще немножко.
5. В среднем в лучшем случае получится как в среднем по индустрии. То есть, никак — ибо средняя маржинальность любого бизнеса на конкурентном рынке равна нулю. Зарабатывают хорошие деньги только те венчурные фонды, у которых есть несколько процентов сильно выстреливших проектов. Прибыль SaaS-сервисам генерит малое количество необычно долго живущих клиентов.
6. Средняя температура по больнице обычно 36.6. Хотите получать результаты выше, чем в среднем по рынку — работайте по хвостам. Делайте дешевое еще более дешевым, а дорогое — еще более дорогим. Либо увольняйте отстающих, либо сильнее стимулируйте отличников. Не занимайтесь подтягиванием всех и вся до среднего уровня — там нет денег, зато есть геморрой.
1. KPI отличается от метрики тем, что KPI — это метрика, на которую можно влиять. Метрика же — это просто метрика. Ее можно только считать.
2. «Наш колл-центр обеспечивает в среднем конверсию 4.23% из звонка в визит в офис». И что? Это метрика. Прямо на нее повлиять мы не можем. Чтобы она она изменилась мы должны влиять на «хвосты». Либо уменьшать количество сотрудников с низкой конверсией, либо увеличивать количество сотрудников с высокой.
3. Хотим отрезать слабый хвост? Бьем на команды, устраиваем среди них соревнование. Проигравшую команду штрафуем. Оцениваем результативность по армейскому принципу — по члену команды с самой низкой конверсией. Дальше начинает работать воспитание через коллектив — слабого либо подтянут, либо он сам уволится.
4. Хотим распушить сильный хвост? Вводим мотивацию, которая зависит от конверсии по экспоненте, непропорционально сильно увеличивая бонусы за высокие конверсии. Сильные будут стараться еще сильнее. Середнячки будут хотеть выжать из себя еще немножко.
5. В среднем в лучшем случае получится как в среднем по индустрии. То есть, никак — ибо средняя маржинальность любого бизнеса на конкурентном рынке равна нулю. Зарабатывают хорошие деньги только те венчурные фонды, у которых есть несколько процентов сильно выстреливших проектов. Прибыль SaaS-сервисам генерит малое количество необычно долго живущих клиентов.
6. Средняя температура по больнице обычно 36.6. Хотите получать результаты выше, чем в среднем по рынку — работайте по хвостам. Делайте дешевое еще более дешевым, а дорогое — еще более дорогим. Либо увольняйте отстающих, либо сильнее стимулируйте отличников. Не занимайтесь подтягиванием всех и вся до среднего уровня — там нет денег, зато есть геморрой.
Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. e.ventures поднял новый венчурный фонд размером $400M, $175M из которых предназначена для инвестиций в Европу, в том числе и в Россию
— И что? Кстати, они не единственные, кто собирается инвестировать в Европе, по второй ссылке есть обзор и других
— https://techcrunch.com/2019/07/03/e-ventures-the-global-early-stage-venture-fund-has-raised-400-million-more-from-investors/
— https://news.crunchbase.com/news/e-ventures-isnt-the-only-vc-raising-money-to-invest-in-europe/
2. Французский финтех-стартап Shine добавил специальные счета для фрилансеров и страховку для них
— И что? Только вчера писал о страховках для фрилансеров, и вот еще одни. Похоже, что растущая экономика фриланса начинает интересовать финтех и страхтех
— https://techcrunch.com/2019/07/03/shine-adds-premium-accounts-to-its-bank-for-freelancers/
3. Наткнулся на небольшой анализ взлета и падения китайского велошеринга Ofo
— И что? Урок простой — не сталкивай лбами двух больших игроков (Alibaba и Tencent), иначе окажешься между молотом и наковальней. Интересно, а кто у нас сталкивал лбами Яндекс и Мэйл?
— https://technode.com/2019/07/05/china-voices-ofos-final-fight/
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. e.ventures поднял новый венчурный фонд размером $400M, $175M из которых предназначена для инвестиций в Европу, в том числе и в Россию
— И что? Кстати, они не единственные, кто собирается инвестировать в Европе, по второй ссылке есть обзор и других
— https://techcrunch.com/2019/07/03/e-ventures-the-global-early-stage-venture-fund-has-raised-400-million-more-from-investors/
— https://news.crunchbase.com/news/e-ventures-isnt-the-only-vc-raising-money-to-invest-in-europe/
2. Французский финтех-стартап Shine добавил специальные счета для фрилансеров и страховку для них
— И что? Только вчера писал о страховках для фрилансеров, и вот еще одни. Похоже, что растущая экономика фриланса начинает интересовать финтех и страхтех
— https://techcrunch.com/2019/07/03/shine-adds-premium-accounts-to-its-bank-for-freelancers/
3. Наткнулся на небольшой анализ взлета и падения китайского велошеринга Ofo
— И что? Урок простой — не сталкивай лбами двух больших игроков (Alibaba и Tencent), иначе окажешься между молотом и наковальней. Интересно, а кто у нас сталкивал лбами Яндекс и Мэйл?
— https://technode.com/2019/07/05/china-voices-ofos-final-fight/
Логика продукта
Видео. Фреймворк для создания и анализа продукта.
1. Новое — это старое
2. Конкурент есть всегда
3. Капитализация изменения
4. Метод проб и ошибк
5. Бизнес — это зарабатывать
6. Рост как цель
Смотреть: https://youtu.be/FDhgz7oBBJQ
Видео. Фреймворк для создания и анализа продукта.
1. Новое — это старое
2. Конкурент есть всегда
3. Капитализация изменения
4. Метод проб и ошибк
5. Бизнес — это зарабатывать
6. Рост как цель
Смотреть: https://youtu.be/FDhgz7oBBJQ
YouTube
Аркадий Морейнис. Логика продукта
Фреймворк для создания и анализа продукта
Если кто не знает – по вторникам в Москве я лично встречаюсь с основателями проектов
1. Встреча проходит в антикафе Checkpoint на Мясницкой с 14 часов. Живая очередь, разговор один на один, ухожу, как очередь заканчивается.
2. Нет вопросов, есть предложение для инвестиций? Отправляйте презентацию сюда: https://unitedinvestors.ru
3. По понедельникам в ленте в ФБ и ВК я пишу о том, состоится ли встреча или нет.
1. Встреча проходит в антикафе Checkpoint на Мясницкой с 14 часов. Живая очередь, разговор один на один, ухожу, как очередь заканчивается.
2. Нет вопросов, есть предложение для инвестиций? Отправляйте презентацию сюда: https://unitedinvestors.ru
3. По понедельникам в ленте в ФБ и ВК я пишу о том, состоится ли встреча или нет.
Они теперь будут делать это так
1. Все-таки, стартап — это слишком широкое понятие. Сейчас этим словом называют все, что угодно. Вот и идут люди к венчурным инвесторам с проектами открытия семейного кафе, косметического салона, базы отдыха и так далее.
2. Есть простой тест для отделения мух от котлет. Идею любого венчурного стартапа можно описать очень просто — «они теперь будут делать это так». Другими словами, венчурный стартап — это то, что предлагает людям новый способ делать старые вещи. Быстрее и дальше ездить на автомобиле, а не на лошади. Вызывать такси одной кнопкой и получать его через 5 минут, а не перебирать номера диспетчерских. Жить в другом городе не в гостинице, а в чьей-то квартире за полцены от цены гостиницы.
3. С помощью этого же теста можно отличить венчурный стартап от «еще одного сервиса», вся задача основателей которых сводится к простой мысли — «я хочу, чтобы они ходили на мой маркетплейс, а не на чужой», «я делаю это лучше и профессиональнее, чем другие», «у меня более удобный интерфейс».
4. Венчурный стартап — это не рекламирование себя, а пропаганда нового способа делать старые вещи.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
1. Все-таки, стартап — это слишком широкое понятие. Сейчас этим словом называют все, что угодно. Вот и идут люди к венчурным инвесторам с проектами открытия семейного кафе, косметического салона, базы отдыха и так далее.
2. Есть простой тест для отделения мух от котлет. Идею любого венчурного стартапа можно описать очень просто — «они теперь будут делать это так». Другими словами, венчурный стартап — это то, что предлагает людям новый способ делать старые вещи. Быстрее и дальше ездить на автомобиле, а не на лошади. Вызывать такси одной кнопкой и получать его через 5 минут, а не перебирать номера диспетчерских. Жить в другом городе не в гостинице, а в чьей-то квартире за полцены от цены гостиницы.
3. С помощью этого же теста можно отличить венчурный стартап от «еще одного сервиса», вся задача основателей которых сводится к простой мысли — «я хочу, чтобы они ходили на мой маркетплейс, а не на чужой», «я делаю это лучше и профессиональнее, чем другие», «у меня более удобный интерфейс».
4. Венчурный стартап — это не рекламирование себя, а пропаганда нового способа делать старые вещи.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
Диктатура S-кривой
1. Начнем с простого утверждения. Если наш бизнес основан на законах реальности, то его развитие непременно будет происходить по так называемой S-кривой. Сначала экспоненциальный рост после попадания в целевой рынок, потом стагнация, потом падение. Любые действия, которые мы можем предпринять, могут лишь приподнять и растянуть эту кривую — но не могут убрать неизбежное плато и угасание.
2. Законы реальной жизни, по которым подобный путь развития неизбежен:
— новая когорта пользователей появляется каждый месяц как результат маркетинговых трат плюс естественного прироста (рекомендации, сарафанное радио)
— отток пользователей в каждой когорте происходит по экспоненте (сначала больше, потом меньше)
— средний месячный чек покупателя постоянен
— эластичность маркетинговых затрат меньше 100% (к примеру, если эластичность равна 30% — при увеличении маркетинговых затрат на 10% мы получаем на 3% больше пользователей)
3. Сценарий №1. Если мы выделяем на маркетинг постоянный процент от выручки. После быстрого роста в первые года три компания выходит на плато с минимальным ростом. Почему? Потому что стоимость привлечения каждого последующего пользователя постоянно увеличивается. Через некоторое время отток пользователей сравняется с количеством новых пользователей, несмотря на то, что абсолютное значение маркетинговых затрат увеличивается.
4. Сценарий №2. Если мы увеличиваем процент выручки, выделяемый на маркетинг. Пиковый размер выручки увеличится и выход на плато несколько отодвинется. Однако стоимость привлечения пользователя начнет сильно расти, потому что эластичность маркетинга по-прежнему меньше 100%, а тратим на маркетинг мы все больше и больше.
5. Сценарий №3. Если мы добиваемся улучшения удержания (retention), то есть процент оттока пользователей будет меньше, чем в предыдущих сценариях. Кривая будет похоже на предыдущий сценарий, то есть мы увеличиваем пиковую выручку и отодвигаем плато, причем без драматического увеличения стоимости привлечения. Однако выход на плато опять неизбежен.
6. Выводы:
— Жизнь одного продукта в реальных условиях неизбежно имеет S-образный вид.
— Увеличение маркетинговых затрат должно идти в ногу с увеличением retention. Иначе это приводит к опасному увеличению стоимости привлечения, уменьшающей рентабельность.
— При росте надо уделять основное внимание не расчету средней, а маржинальной стоимости привлечения покупателя — то есть, стоимости привлечения еще одного покупателя при текущем уровне затрат на маркетинг.
7. И главный вывод. Если мы хотим продолжать расти, не выходя на плато — нам надо либо а) периодически выходить на новые рынки, где рост будет начинаться с нуля, либо б) запускать новые продукты на старых рынках. Никакие другие ухищрения не помогут нам против стагнации. Во всех других стагнацию можно только отодвинуть, но нельзя избежать.
Описание математики, лежащей в основе сценариев, включая простую модель на языке R, можно посмотреть по ссылке: https://blog.usejournal.com/the-tyranny-of-the-s-curve-b791772ba8af.
1. Начнем с простого утверждения. Если наш бизнес основан на законах реальности, то его развитие непременно будет происходить по так называемой S-кривой. Сначала экспоненциальный рост после попадания в целевой рынок, потом стагнация, потом падение. Любые действия, которые мы можем предпринять, могут лишь приподнять и растянуть эту кривую — но не могут убрать неизбежное плато и угасание.
2. Законы реальной жизни, по которым подобный путь развития неизбежен:
— новая когорта пользователей появляется каждый месяц как результат маркетинговых трат плюс естественного прироста (рекомендации, сарафанное радио)
— отток пользователей в каждой когорте происходит по экспоненте (сначала больше, потом меньше)
— средний месячный чек покупателя постоянен
— эластичность маркетинговых затрат меньше 100% (к примеру, если эластичность равна 30% — при увеличении маркетинговых затрат на 10% мы получаем на 3% больше пользователей)
3. Сценарий №1. Если мы выделяем на маркетинг постоянный процент от выручки. После быстрого роста в первые года три компания выходит на плато с минимальным ростом. Почему? Потому что стоимость привлечения каждого последующего пользователя постоянно увеличивается. Через некоторое время отток пользователей сравняется с количеством новых пользователей, несмотря на то, что абсолютное значение маркетинговых затрат увеличивается.
4. Сценарий №2. Если мы увеличиваем процент выручки, выделяемый на маркетинг. Пиковый размер выручки увеличится и выход на плато несколько отодвинется. Однако стоимость привлечения пользователя начнет сильно расти, потому что эластичность маркетинга по-прежнему меньше 100%, а тратим на маркетинг мы все больше и больше.
5. Сценарий №3. Если мы добиваемся улучшения удержания (retention), то есть процент оттока пользователей будет меньше, чем в предыдущих сценариях. Кривая будет похоже на предыдущий сценарий, то есть мы увеличиваем пиковую выручку и отодвигаем плато, причем без драматического увеличения стоимости привлечения. Однако выход на плато опять неизбежен.
6. Выводы:
— Жизнь одного продукта в реальных условиях неизбежно имеет S-образный вид.
— Увеличение маркетинговых затрат должно идти в ногу с увеличением retention. Иначе это приводит к опасному увеличению стоимости привлечения, уменьшающей рентабельность.
— При росте надо уделять основное внимание не расчету средней, а маржинальной стоимости привлечения покупателя — то есть, стоимости привлечения еще одного покупателя при текущем уровне затрат на маркетинг.
7. И главный вывод. Если мы хотим продолжать расти, не выходя на плато — нам надо либо а) периодически выходить на новые рынки, где рост будет начинаться с нуля, либо б) запускать новые продукты на старых рынках. Никакие другие ухищрения не помогут нам против стагнации. Во всех других стагнацию можно только отодвинуть, но нельзя избежать.
Описание математики, лежащей в основе сценариев, включая простую модель на языке R, можно посмотреть по ссылке: https://blog.usejournal.com/the-tyranny-of-the-s-curve-b791772ba8af.
Строчно в номер
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. IBM запатентовал конструкцию часов, которые раскладываются в 8-дюймовый планшет
— И что? Жаль, что существующие технологии производства экранов оставляют это пока всего лишь концептом
— https://venturebeat.com/2019/07/08/ibm-patents-watch-that-implausibly-transforms-into-an-8-panel-tablet/
2. Японский стартап Tier IV, разрабатывающий технологии для самопилотируемых автомобилей, поднял $100M инвестиций
— И что? Интересно, что разработка идет под опенсорсной лицензией
— https://news.crunchbase.com/news/japanese-open-source-self-driving-startup-tier-iv-raises-over-100m-in-massive-series-a/
3. Такси-сервис Bolt поднял новый раунд инвестиций по оценке в $1B
— И что? Лишнее напоминание о том, что высокая оценка — это, в первую очередь, результат выхода на широкий и регулярный рынок
— https://techcrunch.com/2019/07/08/uber-rival-bolt-has-closed-another-tranche-of-funding-at-a-1b-valuation/
Интересные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. IBM запатентовал конструкцию часов, которые раскладываются в 8-дюймовый планшет
— И что? Жаль, что существующие технологии производства экранов оставляют это пока всего лишь концептом
— https://venturebeat.com/2019/07/08/ibm-patents-watch-that-implausibly-transforms-into-an-8-panel-tablet/
2. Японский стартап Tier IV, разрабатывающий технологии для самопилотируемых автомобилей, поднял $100M инвестиций
— И что? Интересно, что разработка идет под опенсорсной лицензией
— https://news.crunchbase.com/news/japanese-open-source-self-driving-startup-tier-iv-raises-over-100m-in-massive-series-a/
3. Такси-сервис Bolt поднял новый раунд инвестиций по оценке в $1B
— И что? Лишнее напоминание о том, что высокая оценка — это, в первую очередь, результат выхода на широкий и регулярный рынок
— https://techcrunch.com/2019/07/08/uber-rival-bolt-has-closed-another-tranche-of-funding-at-a-1b-valuation/