Война за таланты
1. Оказывается, понятие «война за таланты» на рынке труда появилось в 1998 в отчете крупнейшего консалтингового агентства МакКинси. Отчет был посвящен проблеме нехватки в американских компаниях людей, способных управлять подразделениями, руководить решением критичных для бизнеса задач, не говоря уж о способностях управлять компаниями в целом.
2. Первоочередной способ лечения этой проблемы авторы отчета назвали так — "Давайте людям работу, к которой они не были готовы". Дальше — несколько цитат из отчета.
3. Только 10% из опрошенных топ-менеджеров компаний согласились с тем, что они использовали систему карьерных назначений как средство развития сотрудников. Это объясняется несколькими причинами:
– нет понимания, кого можно развивать, не говоря уж о том, как
– руководители считает, что кадровые перестановки дают слишком много геморроя по сравнению с их результатами
– начальники подразделений цепляются за ценных сотрудников, удерживая их на прежних позициях
– HR-менеджеры слишком заняты проведением тренингов и другими необходимыми для собственных отчетов активностями, чтобы заниматься подобной фигней
4. Хотим мы того или нет, но люди учатся только в тех ситуациях, которые требуют умений, которых у них еще нет. Эта истина с трудом коррелирует с привычным для руководства подходом "Кто лучше всего может выполнить эту работу прямо сейчас?".
5. Те характеристики, которые делают работу подходящей для развития сотрудников, очень сильно похожи на те, которые делают работу для них привлекательной. Есть только одна деталь — начальники всегда предпочитают иметь полный контроль над тем, что и как происходит, вместо того, чтобы влиять на тех, кто это выполняет.
6. Спустя 20 лет тема и суть отчета, на мой взгляд, так и не потеряла своей актуальности. Текст отчета для интересующихся: https://www.researchgate.net/publication/284689712_The_War_for_Talent
1. Оказывается, понятие «война за таланты» на рынке труда появилось в 1998 в отчете крупнейшего консалтингового агентства МакКинси. Отчет был посвящен проблеме нехватки в американских компаниях людей, способных управлять подразделениями, руководить решением критичных для бизнеса задач, не говоря уж о способностях управлять компаниями в целом.
2. Первоочередной способ лечения этой проблемы авторы отчета назвали так — "Давайте людям работу, к которой они не были готовы". Дальше — несколько цитат из отчета.
3. Только 10% из опрошенных топ-менеджеров компаний согласились с тем, что они использовали систему карьерных назначений как средство развития сотрудников. Это объясняется несколькими причинами:
– нет понимания, кого можно развивать, не говоря уж о том, как
– руководители считает, что кадровые перестановки дают слишком много геморроя по сравнению с их результатами
– начальники подразделений цепляются за ценных сотрудников, удерживая их на прежних позициях
– HR-менеджеры слишком заняты проведением тренингов и другими необходимыми для собственных отчетов активностями, чтобы заниматься подобной фигней
4. Хотим мы того или нет, но люди учатся только в тех ситуациях, которые требуют умений, которых у них еще нет. Эта истина с трудом коррелирует с привычным для руководства подходом "Кто лучше всего может выполнить эту работу прямо сейчас?".
5. Те характеристики, которые делают работу подходящей для развития сотрудников, очень сильно похожи на те, которые делают работу для них привлекательной. Есть только одна деталь — начальники всегда предпочитают иметь полный контроль над тем, что и как происходит, вместо того, чтобы влиять на тех, кто это выполняет.
6. Спустя 20 лет тема и суть отчета, на мой взгляд, так и не потеряла своей актуальности. Текст отчета для интересующихся: https://www.researchgate.net/publication/284689712_The_War_for_Talent
Правила найма для стартапа
1. Сначала посчитай, потом нанимай. Какова экономика одной продажи? Какого объема продаж нужно достичь, чтобы было из чего платить минимальному коллективу сотрудников? Какой при этом должен быть объем продаж на одного продавца? Реально ли этого достичь в обозримое время?
2. Сначала нанимай продавцов, а потом всех остальных. Бюджет – это то, сколько вы можете заработать, а не то, сколько вы можете потратить.
3. Маркетинг должен быть доходной частью, а не статьей расходов. Маркетинг – это первый этап воронки продаж, а не «фиговина где-то сбоку».
4. Нанимай медленно, увольняй быстро. Один человек с отсутствием видимых результатов его работы быстро разложит весь маленький коллектив.
5. Не требуй слишком многого. Сотрудник – не сооснователь. Он не может решать проблемы за вас на вашем уровне. Он не может сам решить, чем ему заниматься. Он не может работать 7 дней в неделю по 10-14 часов.
6. Выстраивай мотивацию не на лозунгах, а на экономике. Чем раньше вы слезете с табуретки и начнете говорить с сотрудниками не об изменении мира, а о деньгах – тем раньше ваши сотрудники начнут зарабатывать на себя и для вас. Если экономика вашего бизнеса не сходится по определению, и поэтому вам о ней стыдно говорить – смотри пункт 1.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
1. Сначала посчитай, потом нанимай. Какова экономика одной продажи? Какого объема продаж нужно достичь, чтобы было из чего платить минимальному коллективу сотрудников? Какой при этом должен быть объем продаж на одного продавца? Реально ли этого достичь в обозримое время?
2. Сначала нанимай продавцов, а потом всех остальных. Бюджет – это то, сколько вы можете заработать, а не то, сколько вы можете потратить.
3. Маркетинг должен быть доходной частью, а не статьей расходов. Маркетинг – это первый этап воронки продаж, а не «фиговина где-то сбоку».
4. Нанимай медленно, увольняй быстро. Один человек с отсутствием видимых результатов его работы быстро разложит весь маленький коллектив.
5. Не требуй слишком многого. Сотрудник – не сооснователь. Он не может решать проблемы за вас на вашем уровне. Он не может сам решить, чем ему заниматься. Он не может работать 7 дней в неделю по 10-14 часов.
6. Выстраивай мотивацию не на лозунгах, а на экономике. Чем раньше вы слезете с табуретки и начнете говорить с сотрудниками не об изменении мира, а о деньгах – тем раньше ваши сотрудники начнут зарабатывать на себя и для вас. Если экономика вашего бизнеса не сходится по определению, и поэтому вам о ней стыдно говорить – смотри пункт 1.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Самый дорогой ИИ-стартап в мире SenseTime, по слухам, собирается поднять еще $2B инвестиций. Пока его оценка составляет $4.5B.
– И что? И да, это стартап из Китая
– https://technode.com/2019/01/11/sensetime-raise-2-billion-funding/
2. Китайское правительство подарило Илону Маску китайский гринкард во время его визита на строящуюся фабрику Tesla в Шанхае
– И что? Вот будет прикол, если Илон Маск станет теперь китайским предпринимателем
– https://technode.com/2019/01/11/china-elon-musk-green-card/
3. Испанский стартап Badi поднял $30M инвестиций на улучшение поиска соседей по проживанию в арендуемых квартирах с помощью ИИ
– И что? Интересное применение для искусственного интеллекта
– https://techcrunch.com/2019/01/10/badi-gets-30m-for-ai-aided-room-rentals/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Самый дорогой ИИ-стартап в мире SenseTime, по слухам, собирается поднять еще $2B инвестиций. Пока его оценка составляет $4.5B.
– И что? И да, это стартап из Китая
– https://technode.com/2019/01/11/sensetime-raise-2-billion-funding/
2. Китайское правительство подарило Илону Маску китайский гринкард во время его визита на строящуюся фабрику Tesla в Шанхае
– И что? Вот будет прикол, если Илон Маск станет теперь китайским предпринимателем
– https://technode.com/2019/01/11/china-elon-musk-green-card/
3. Испанский стартап Badi поднял $30M инвестиций на улучшение поиска соседей по проживанию в арендуемых квартирах с помощью ИИ
– И что? Интересное применение для искусственного интеллекта
– https://techcrunch.com/2019/01/10/badi-gets-30m-for-ai-aided-room-rentals/
Бесконечный цикл
1. Если у вас есть мечта о деле, которым можно заняться в одиночку – найдите себе другую мечту.
2. Если у вас есть дело, для которого нельзя построить фабрику – найдите себе другое дело.
3. Если вы производите то, в чем не можете стать монополистом – начните производить что-нибудь другое.
4. Если вы стали монополистом в маленькой деревне – переезжайте в большой город.
5. Если в большом городе у вашего дела нет шансов – найдите другую мечту и переходите к пункту 1.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
1. Если у вас есть мечта о деле, которым можно заняться в одиночку – найдите себе другую мечту.
2. Если у вас есть дело, для которого нельзя построить фабрику – найдите себе другое дело.
3. Если вы производите то, в чем не можете стать монополистом – начните производить что-нибудь другое.
4. Если вы стали монополистом в маленькой деревне – переезжайте в большой город.
5. Если в большом городе у вашего дела нет шансов – найдите другую мечту и переходите к пункту 1.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
Нет проблем!
1. Стартап в начале письма пишет: "Наш стартап решает такую-то проблему". Ближе к концу встречается фраза "Основная наша проблема — не удается набрать пользователей".
2. Если стартап решает проблему — у него не может не быть пользователей. Если у стартапа нет пользователей — значит, он либо не решает проблему, либо такой проблемы нет.
3. Вспоминается цитата из книги "Спроси маму". Задав вопрос «Вы ведь терпеть не можете, когда развязываются шнурки, а в руках у вас сумки с продуктами?», вы получите ответ «Ну да, это просто ужасно!». И вот вы изобретаете уникальные шнурки, которые никогда не развязываются, не понимая одной простой вещи — если бы эта проблема действительно заботила окружающих, они давно научились завязывать двойные узлы.
1. Стартап в начале письма пишет: "Наш стартап решает такую-то проблему". Ближе к концу встречается фраза "Основная наша проблема — не удается набрать пользователей".
2. Если стартап решает проблему — у него не может не быть пользователей. Если у стартапа нет пользователей — значит, он либо не решает проблему, либо такой проблемы нет.
3. Вспоминается цитата из книги "Спроси маму". Задав вопрос «Вы ведь терпеть не можете, когда развязываются шнурки, а в руках у вас сумки с продуктами?», вы получите ответ «Ну да, это просто ужасно!». И вот вы изобретаете уникальные шнурки, которые никогда не развязываются, не понимая одной простой вещи — если бы эта проблема действительно заботила окружающих, они давно научились завязывать двойные узлы.
Перифраз
Если твой продукт такой ценный, то почему стартап такой бедный?
Если твой продукт такой ценный, то почему стартап такой бедный?
1. Наткнулся на цитату: "Netflix — великая компания. Но она стала великой не потому, что у неё была великая стратегия. Давайте явно это признаем: стратегия сама по себе не может сделать компанию великой. Великими становятся компании просто с хорошей стратегией, но у которых при этом есть великолепная система работы с людьми."
2. Получается всё так же, как и в стартапах. Успех стартапа на 10% зависит от идеи и на 90% от исполнения. А исполнение зависит, как ни странно, от людей.
3. А чего странного? Стартап, в хорошем смысле — это другое название для нового бизнеса.
2. Получается всё так же, как и в стартапах. Успех стартапа на 10% зависит от идеи и на 90% от исполнения. А исполнение зависит, как ни странно, от людей.
3. А чего странного? Стартап, в хорошем смысле — это другое название для нового бизнеса.
Хотите почитать книгу?
1. Я довольно давно занимаюсь инвестициями в стартапы. Я уже знаю, что успех стартапа определяется не его идеей, а личными качествами основателей, которые эту идею реализуют.
2. Идея проекта может изменяться по ходу пьесы. Первая идея может не сработать, вторую идею надо ещё докрутить, а третья идея оказывается вовсе не похожей на то, с чего всё начиналось. Идеи меняются — а люди нет. Поэтому опытные инвесторы инвестируют не в проекты — они инвестируют в людей, которые эти проекты делают.
3. В конце концов, стартап — это ещё одно название для нового бизнеса. Для бизнеса, который хочет расти. По мере того, как бизнес растет, одних основателей уже не хватает, чтобы с прежней эффективностью толкать вверх всю эту махину. Поэтому на первый план выходит другое умение — умение набирать людей, которые хотят и могут растить бизнес вместе с ними.
4. Я подумал, что результаты моих исследований секретных ингредиентов для выбора правильных основателей могут оказаться полезными для руководителей компаний, выбирающих правильных сотрудников. Слишком много между этими правильными людьми общего.
5. Буду публиковать по одной главе в день. Оставайтесь на связи. Анонсы новых глав будут в ленте. Начинается она здесь: https://moreynis.ru/normalbook-0/
1. Я довольно давно занимаюсь инвестициями в стартапы. Я уже знаю, что успех стартапа определяется не его идеей, а личными качествами основателей, которые эту идею реализуют.
2. Идея проекта может изменяться по ходу пьесы. Первая идея может не сработать, вторую идею надо ещё докрутить, а третья идея оказывается вовсе не похожей на то, с чего всё начиналось. Идеи меняются — а люди нет. Поэтому опытные инвесторы инвестируют не в проекты — они инвестируют в людей, которые эти проекты делают.
3. В конце концов, стартап — это ещё одно название для нового бизнеса. Для бизнеса, который хочет расти. По мере того, как бизнес растет, одних основателей уже не хватает, чтобы с прежней эффективностью толкать вверх всю эту махину. Поэтому на первый план выходит другое умение — умение набирать людей, которые хотят и могут растить бизнес вместе с ними.
4. Я подумал, что результаты моих исследований секретных ингредиентов для выбора правильных основателей могут оказаться полезными для руководителей компаний, выбирающих правильных сотрудников. Слишком много между этими правильными людьми общего.
5. Буду публиковать по одной главе в день. Оставайтесь на связи. Анонсы новых глав будут в ленте. Начинается она здесь: https://moreynis.ru/normalbook-0/
Где взять (не)нормальных сотрудников
Глава 3. Три закона ненормальности
Закон №1: Эти люди всегда хотят большего
Нет никакого физического смысла добиваться большего, чем достаточно для комфортной жизни. Мы всё равно умрем. И если нам даже поставят «бронзовый бюст на родине героя» или основанная нами компания станет самой дорогой компанией в мире — скорее всего, мы об этом уже не узнаем.
Просто некоторые люди всегда хотят добиться большего, чем необходимо. И даже большего, чем достаточно. А некоторые — не хотят. И объяснить тем, кто не хочет, зачем эти вот хотят — невозможно. Потому что физического смысла в этом нет.
Читать дальше: https://moreynis.ru/normalbook-3/
Глава 3. Три закона ненормальности
Закон №1: Эти люди всегда хотят большего
Нет никакого физического смысла добиваться большего, чем достаточно для комфортной жизни. Мы всё равно умрем. И если нам даже поставят «бронзовый бюст на родине героя» или основанная нами компания станет самой дорогой компанией в мире — скорее всего, мы об этом уже не узнаем.
Просто некоторые люди всегда хотят добиться большего, чем необходимо. И даже большего, чем достаточно. А некоторые — не хотят. И объяснить тем, кто не хочет, зачем эти вот хотят — невозможно. Потому что физического смысла в этом нет.
Читать дальше: https://moreynis.ru/normalbook-3/
Почему мы говорим, что инвестируем в людей, но задаём вопросы о проектах?
1. Тут мне написали: «Вот вы, инвесторы, всё время твердите, что инвестируете в людей. Но на встречах почему-то задаёте вопросы типа «чем вы лучше конкурентов?» или «на чём проект будет зарабатывать?» вместо «расскажите о себе»».
2. Отвечаю: Ответы на подобные вопросы отлично характеризуют отвечающего как человека. Вообще, проект на ранней стадии, с которым приходят к инвестору — это что-то типа дипломной работы. Ценность её весьма сомнительная — но, задавая по ней вопросы, можно понять, насколько хороший специалист получился.
1. Тут мне написали: «Вот вы, инвесторы, всё время твердите, что инвестируете в людей. Но на встречах почему-то задаёте вопросы типа «чем вы лучше конкурентов?» или «на чём проект будет зарабатывать?» вместо «расскажите о себе»».
2. Отвечаю: Ответы на подобные вопросы отлично характеризуют отвечающего как человека. Вообще, проект на ранней стадии, с которым приходят к инвестору — это что-то типа дипломной работы. Ценность её весьма сомнительная — но, задавая по ней вопросы, можно понять, насколько хороший специалист получился.
Хотите бесплатно использовать чужие мозги для решения своей продуктовой задачи?
1. Всё, что имеет отношение к продукту: создание, тестирование гипотез, маркетинг, продажи. Как сделать продукт, на котором можно зарабатывать деньги? Как привлечь пользователей к своему продукту? Как зарабатывать больше денег на продукте? Как улучшить метрики продукта? Удивите нас своей задачей. Поставьте нас в тупик. А мы покажем, как из него выбраться.
2. Предложите свою задачу для решения участникам и выпускникам Product University. Одна голова хорошо, а сто голов — лучше. Новых, толковых и ещё незашоренных. Чтобы предложить свою задачу, опишите её здесь: https://biznesmodeli.typeform.com/to/F7XT5j
3. Узнать подробнее о Product University: https://productuniversity.ru/
1. Всё, что имеет отношение к продукту: создание, тестирование гипотез, маркетинг, продажи. Как сделать продукт, на котором можно зарабатывать деньги? Как привлечь пользователей к своему продукту? Как зарабатывать больше денег на продукте? Как улучшить метрики продукта? Удивите нас своей задачей. Поставьте нас в тупик. А мы покажем, как из него выбраться.
2. Предложите свою задачу для решения участникам и выпускникам Product University. Одна голова хорошо, а сто голов — лучше. Новых, толковых и ещё незашоренных. Чтобы предложить свою задачу, опишите её здесь: https://biznesmodeli.typeform.com/to/F7XT5j
3. Узнать подробнее о Product University: https://productuniversity.ru/
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Опубликован отчет о том, какие компетенции и навыки будут больше всего востребованы в 2019 году. В списке все "обычные подозреваемые" — ИИ, облака, креативность, коллаборативность
– И что? Что привлекло внимание: "управление людьми" попало в Топ-5, причем в раздел Hard skills, а не Soft skills
– https://www.weforum.org/agenda/2019/01/the-hard-and-soft-skills-to-futureproof-your-career-according-to-linkedin/
2. Alibaba начала предлагать кредиты малому и среднему бизнесу в США через американскую компанию Kabbage, которая уже давно известна в этом сегменте
– И что? И это не случайная инициатива. оказывается, Alibaba по-тихому купила американский стартап OpenSky, который под брендом Alibaba B2B управляет наступлением Alibaba на американском B2B-рынке
– https://techcrunch.com/2019/01/14/alibaba-taps-kabbage-to-loan-up-to-150k-to-smbs-after-it-quietly-acquired-opensky-to-ramp-in-north-america/
3. Xiaomi собирается инвестировать $1.5B в ИИ и умные вещи
– И что? Опять Китай, опять ИИ, опять миллиарды долларов. Всё идет по плану.
– https://technode.com/2019/01/14/briefing-xiaomi-to-invest-1-5-billion-in-ai-and-smart-devices/
4. Automattic, создатель WordPress, объявил о выпуске NewsPack — продукта для публикации и монетизации новостей для медиа
– И что? Вроде бы, ничего особенного, если не вспомнить о том, что WordPress установлен на трети всех вебсайтов в мире, поэтому их заход в медиа может иметь хороший результат.
– https://techcrunch.com/2019/01/14/automattic-announces-newspack-to-help-news-organizations-publish-and-monetize/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Опубликован отчет о том, какие компетенции и навыки будут больше всего востребованы в 2019 году. В списке все "обычные подозреваемые" — ИИ, облака, креативность, коллаборативность
– И что? Что привлекло внимание: "управление людьми" попало в Топ-5, причем в раздел Hard skills, а не Soft skills
– https://www.weforum.org/agenda/2019/01/the-hard-and-soft-skills-to-futureproof-your-career-according-to-linkedin/
2. Alibaba начала предлагать кредиты малому и среднему бизнесу в США через американскую компанию Kabbage, которая уже давно известна в этом сегменте
– И что? И это не случайная инициатива. оказывается, Alibaba по-тихому купила американский стартап OpenSky, который под брендом Alibaba B2B управляет наступлением Alibaba на американском B2B-рынке
– https://techcrunch.com/2019/01/14/alibaba-taps-kabbage-to-loan-up-to-150k-to-smbs-after-it-quietly-acquired-opensky-to-ramp-in-north-america/
3. Xiaomi собирается инвестировать $1.5B в ИИ и умные вещи
– И что? Опять Китай, опять ИИ, опять миллиарды долларов. Всё идет по плану.
– https://technode.com/2019/01/14/briefing-xiaomi-to-invest-1-5-billion-in-ai-and-smart-devices/
4. Automattic, создатель WordPress, объявил о выпуске NewsPack — продукта для публикации и монетизации новостей для медиа
– И что? Вроде бы, ничего особенного, если не вспомнить о том, что WordPress установлен на трети всех вебсайтов в мире, поэтому их заход в медиа может иметь хороший результат.
– https://techcrunch.com/2019/01/14/automattic-announces-newspack-to-help-news-organizations-publish-and-monetize/
Новая глава из книги «Где взять (не)нормальных сотрудников»
Глава 4. Неочевидные герои
Найм новых сотрудников — это всегда конкуренция между работодателями. Все тыкаются в одних и тех же «обычных подозреваемых», которые традиционно считаются лучшими кандидатами на заполнение вакансий. Чаще всего эта конкуренция проходит под традиционным лозунгом «опыт работы не менее X лет на позиции Y в индустрии Z».
Однако в этом простом лозунге скрыта большая засада — довольно ограниченное количество опытных специалистов от среднего уровня и выше с хорошим послужным списком в каждой конкретной предметной области.
Да, в целом много маркетологов ищут работу. Начальников отделов маркетинга — меньше. Начальников отделов маркетинга с опытом работы в сфере маркетинга гостиниц — ещё меньше. Начальников отделов маркетинга с опытом работы в сфере маркетинга гостиниц более 3–5 лет и с хорошим послужным списком — совсем мало. Начальников отделов маркетинга с опытом работы в сфере маркетинга гостиниц более 3–5 лет и с хорошим послужным списком работы в международных гостиничных сетях — вообще наперечёт.
Читать дальше: https://moreynis.ru/normalbook-4/
Глава 4. Неочевидные герои
Найм новых сотрудников — это всегда конкуренция между работодателями. Все тыкаются в одних и тех же «обычных подозреваемых», которые традиционно считаются лучшими кандидатами на заполнение вакансий. Чаще всего эта конкуренция проходит под традиционным лозунгом «опыт работы не менее X лет на позиции Y в индустрии Z».
Однако в этом простом лозунге скрыта большая засада — довольно ограниченное количество опытных специалистов от среднего уровня и выше с хорошим послужным списком в каждой конкретной предметной области.
Да, в целом много маркетологов ищут работу. Начальников отделов маркетинга — меньше. Начальников отделов маркетинга с опытом работы в сфере маркетинга гостиниц — ещё меньше. Начальников отделов маркетинга с опытом работы в сфере маркетинга гостиниц более 3–5 лет и с хорошим послужным списком — совсем мало. Начальников отделов маркетинга с опытом работы в сфере маркетинга гостиниц более 3–5 лет и с хорошим послужным списком работы в международных гостиничных сетях — вообще наперечёт.
Читать дальше: https://moreynis.ru/normalbook-4/
Башмаки на вырост
1. Стартапы все время ищут product/market fit. По определению, это "быть на хорошем рынке с продуктом, который удовлетворяет этот рынок". Другими словами, плохой product/market fit — когда стартап пытается забить круглую палку в треугольное отверстие или засунуть эту палку в то место, где дырки вообще нет. Когда product/market fit находится — стартап превращается в бизнес.
2. Подумал о том, что по аналогии можно ввести еще и термин founder/product fit — когда уровень компетенций и осознанности основателя соответствует масштабу проекта. Плохой founder/product fit — если фаундер берется за проект, который ему явно не по зубам.
3. Еще одно размышление привело к выводу, что эти понятия имеют физический смысл не только в статике, но еще и в динамике.
4. Стартап нашел product/market fit на растущем рынке, превратился в бизнес и закостенел. Рынок вырос и изменился, а стартап — нет. Плохая ситуация. Вывод — product/market fit должен быть эластичен, чтобы "растягиваться" вместе с рынком.
5. Фаундер создал продукт, продукт нашел свой рынок. Рынок развивается, продукт развивается вместе с ним, а фаундер — нет. Бизнес перерос масштаб личности фаундера. А вот здесь два интересных вывода:
– Очень хорошо, когда бизнес перерастает масштаб личности фаундера. Значит, бизнес растет не только количественно, но и качественно. Самое главное качество фаундера — уметь быстро учиться. Растущий бизнес как раз и заставляет учиться. Хороший фаундер учится, а плохой — не умеет.
– На этапе основания был хороший founder/product fit — фаундер сделал бизнес, который полностью соответствует его начальному уровню. Парадоксально, но такой бизнес сильно не вырастет, потому что перед фаундером не стоит никаких вызовов — ему незачем тянуться вверх, все и так идет отличненько.
6. В общем, самое главное во всех этих product/market fit и founder/product fit — не пытаться плотненько забить палку в дырку, а купить башмаки на вырост. Только эта модель не сработает, если у фаундера нет главного умения — уметь быстро учиться.
1. Стартапы все время ищут product/market fit. По определению, это "быть на хорошем рынке с продуктом, который удовлетворяет этот рынок". Другими словами, плохой product/market fit — когда стартап пытается забить круглую палку в треугольное отверстие или засунуть эту палку в то место, где дырки вообще нет. Когда product/market fit находится — стартап превращается в бизнес.
2. Подумал о том, что по аналогии можно ввести еще и термин founder/product fit — когда уровень компетенций и осознанности основателя соответствует масштабу проекта. Плохой founder/product fit — если фаундер берется за проект, который ему явно не по зубам.
3. Еще одно размышление привело к выводу, что эти понятия имеют физический смысл не только в статике, но еще и в динамике.
4. Стартап нашел product/market fit на растущем рынке, превратился в бизнес и закостенел. Рынок вырос и изменился, а стартап — нет. Плохая ситуация. Вывод — product/market fit должен быть эластичен, чтобы "растягиваться" вместе с рынком.
5. Фаундер создал продукт, продукт нашел свой рынок. Рынок развивается, продукт развивается вместе с ним, а фаундер — нет. Бизнес перерос масштаб личности фаундера. А вот здесь два интересных вывода:
– Очень хорошо, когда бизнес перерастает масштаб личности фаундера. Значит, бизнес растет не только количественно, но и качественно. Самое главное качество фаундера — уметь быстро учиться. Растущий бизнес как раз и заставляет учиться. Хороший фаундер учится, а плохой — не умеет.
– На этапе основания был хороший founder/product fit — фаундер сделал бизнес, который полностью соответствует его начальному уровню. Парадоксально, но такой бизнес сильно не вырастет, потому что перед фаундером не стоит никаких вызовов — ему незачем тянуться вверх, все и так идет отличненько.
6. В общем, самое главное во всех этих product/market fit и founder/product fit — не пытаться плотненько забить палку в дырку, а купить башмаки на вырост. Только эта модель не сработает, если у фаундера нет главного умения — уметь быстро учиться.
С чего начать?
Получил вчера в личке: "Сейчас тружусь в большой компании XXX и вокруг много людей, с кем съели много соли. Но мы очень редко обсуждаем что-то помимо работы и идею стартапа или бизнеса сгенерировать сложно. Хотя бы потому, что все уже было, правда, не ясно, какого оно качества. Сейчас набралась группа людей заинтересованных попробовать что-то своё и для себя. Можете подсказать хороший путь нахождения идеи?".
А сегодня на встречу пришел человек с подобным вопросом: "Работаю в большой корпорации, сейчас задумываюсь о своем бизнесе. С чего начать?".
1. Не парьтесь на нулевом этапе с поиском прорывной идеи. Начните хоть с чего-нибудь. Неужели идея хостела с надувными матрасами была прорывной? Но из нее вырос AirBnB. Неужели идея с фотокаталогом студентов Гарварда была прорывной? Но из нее вырос Facebook. А что может быть тупее, чем открыть книжный интернет-магазин? Но из этого вырос Amazon.
2. Основная доблесть и компетенция основателей стартапа — это не придумать прорывную идею. Основных компетенций, по сути, только две:
– Начать. Если бы вы знали, сколько проектов не родилось из-за того, что люди не перешли от слов к делу. Обдумывать можно бесконечно. Надо научиться начинать и делать.
– Адаптировать продукт, тестируя его востребованность аудиторией. И это не мутные опросы, а конкретные действия. Продаешь, получаешь отказ, анализируешь, что изменить в продукте, чтобы его купили. Продаешь, покупают, анализируешь, как продать больше. Вы удивитесь, но это можно сделать гораздо быстрее и дешевле, чем вы для себя думаете сейчас.
3. Некоторые думают, что самое главное — найти "точняк" идею, а потом вбухать кучу денег и времени в ее разработку. Чтобы в один прекрасный день обнаружить, что эта штука никому не нужна. Самое главное — научиться максимально быстро и дешево перебирать гипотезы, выращивая их одну из другой. Не научитесь этому — не получится ничего из любой начальной идеи. Потому что любая начальная идея нуждается в докрутке.
4. Научитесь — тогда вы можете получать результат, начиная с чего угодно. Ведь так даже машину научил "мыслить". Машинное обучение ведь построено на принципе периодического приближения к умению выдавать нужный результат, начиная с любого начального набора параметров системы. Ошиблась она — коэффициенты изменились в одну сторону, Выдала правильный результат — изменились в другую сторону. В конечном итоге приходим к системе, которая умеет выдавать правильные результаты. А мы не машины — мы гораздо способнее.
5. В связи с этим, у меня к вам возник вопрос: "А как вы вообще ищете и проверяете идеи?". Ответьте на него, а мы потом проанализируем результаты и поделимся с вами. Опрос: https://biznesmodeli.typeform.com/to/SgEoYF
6. Еще вывод: мы изменили тему нового набора Антистартапа — мы сфокусируемся на том, что "поможем вам выбрать и проверить новый бизнес за 50 дней". Относится и к тем, кто начинает с нуля, и к тем, кто уже начал, и к тем, кто хочет проверить новые пути развития для своего работающего бизнеса. Онлайн-программа начнется 27 января: https://antistartup.darkside.vc/
Получил вчера в личке: "Сейчас тружусь в большой компании XXX и вокруг много людей, с кем съели много соли. Но мы очень редко обсуждаем что-то помимо работы и идею стартапа или бизнеса сгенерировать сложно. Хотя бы потому, что все уже было, правда, не ясно, какого оно качества. Сейчас набралась группа людей заинтересованных попробовать что-то своё и для себя. Можете подсказать хороший путь нахождения идеи?".
А сегодня на встречу пришел человек с подобным вопросом: "Работаю в большой корпорации, сейчас задумываюсь о своем бизнесе. С чего начать?".
1. Не парьтесь на нулевом этапе с поиском прорывной идеи. Начните хоть с чего-нибудь. Неужели идея хостела с надувными матрасами была прорывной? Но из нее вырос AirBnB. Неужели идея с фотокаталогом студентов Гарварда была прорывной? Но из нее вырос Facebook. А что может быть тупее, чем открыть книжный интернет-магазин? Но из этого вырос Amazon.
2. Основная доблесть и компетенция основателей стартапа — это не придумать прорывную идею. Основных компетенций, по сути, только две:
– Начать. Если бы вы знали, сколько проектов не родилось из-за того, что люди не перешли от слов к делу. Обдумывать можно бесконечно. Надо научиться начинать и делать.
– Адаптировать продукт, тестируя его востребованность аудиторией. И это не мутные опросы, а конкретные действия. Продаешь, получаешь отказ, анализируешь, что изменить в продукте, чтобы его купили. Продаешь, покупают, анализируешь, как продать больше. Вы удивитесь, но это можно сделать гораздо быстрее и дешевле, чем вы для себя думаете сейчас.
3. Некоторые думают, что самое главное — найти "точняк" идею, а потом вбухать кучу денег и времени в ее разработку. Чтобы в один прекрасный день обнаружить, что эта штука никому не нужна. Самое главное — научиться максимально быстро и дешево перебирать гипотезы, выращивая их одну из другой. Не научитесь этому — не получится ничего из любой начальной идеи. Потому что любая начальная идея нуждается в докрутке.
4. Научитесь — тогда вы можете получать результат, начиная с чего угодно. Ведь так даже машину научил "мыслить". Машинное обучение ведь построено на принципе периодического приближения к умению выдавать нужный результат, начиная с любого начального набора параметров системы. Ошиблась она — коэффициенты изменились в одну сторону, Выдала правильный результат — изменились в другую сторону. В конечном итоге приходим к системе, которая умеет выдавать правильные результаты. А мы не машины — мы гораздо способнее.
5. В связи с этим, у меня к вам возник вопрос: "А как вы вообще ищете и проверяете идеи?". Ответьте на него, а мы потом проанализируем результаты и поделимся с вами. Опрос: https://biznesmodeli.typeform.com/to/SgEoYF
6. Еще вывод: мы изменили тему нового набора Антистартапа — мы сфокусируемся на том, что "поможем вам выбрать и проверить новый бизнес за 50 дней". Относится и к тем, кто начинает с нуля, и к тем, кто уже начал, и к тем, кто хочет проверить новые пути развития для своего работающего бизнеса. Онлайн-программа начнется 27 января: https://antistartup.darkside.vc/
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. AirBnB объявил, что они прибыльны уже второй год подряд
– И что? Это очень хорошие новости, которые несомненно подогреют стоимость AirBnB на IPO, которое планируется в этому году
– https://techcrunch.com/2019/01/15/ahead-of-ipo-airbnb-achieves-profitability-for-second-year-in-a-row/
2. Объем инвестиций в образовательные технологии в США опять показал рекордный результат, составив $1.45B в 2018 году
– И что? Если взглянуть на картинку в целом, то объем этих инвестиций показывает хорошую тенденцию к росту. Образование — это тема, время которой пришло.
– https://www.edsurge.com/news/2019-01-15-us-edtech-investments-peak-again-with-1-45-billion-raised-in-2018
3. WeChat строит платежный скоринг, основываясь на данных о поведении пользователей в своем приложении
– И что? Они не одни, подобный скоринг строит еще Alibaba. Скоро банки станут придатками мессенджеров?
– https://techcrunch.com/2019/01/14/wechat-credit-scoring/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. AirBnB объявил, что они прибыльны уже второй год подряд
– И что? Это очень хорошие новости, которые несомненно подогреют стоимость AirBnB на IPO, которое планируется в этому году
– https://techcrunch.com/2019/01/15/ahead-of-ipo-airbnb-achieves-profitability-for-second-year-in-a-row/
2. Объем инвестиций в образовательные технологии в США опять показал рекордный результат, составив $1.45B в 2018 году
– И что? Если взглянуть на картинку в целом, то объем этих инвестиций показывает хорошую тенденцию к росту. Образование — это тема, время которой пришло.
– https://www.edsurge.com/news/2019-01-15-us-edtech-investments-peak-again-with-1-45-billion-raised-in-2018
3. WeChat строит платежный скоринг, основываясь на данных о поведении пользователей в своем приложении
– И что? Они не одни, подобный скоринг строит еще Alibaba. Скоро банки станут придатками мессенджеров?
– https://techcrunch.com/2019/01/14/wechat-credit-scoring/
Почему так многие считают, что «бизнес, который зарабатывает» и «развиваться на свои» — это одно и то же?
1. Надо делать бизнес, который зарабатывает. Но развиваться надо на чужие деньги. Лучше на кредиты. Если не получается на кредиты — то на инвестиции. Это единственное, что может обеспечить рост быстрее других в этом рынке.
2. Бизнес, который зарабатывает, может быть убыточным. А-а-а-а! Как? Общий концепт — экономика одной продажи сходится, но у нас есть расходы на инфраструктуру и развитие, которые приводят к операционному убытку. Пара примеров:
– Покупаю сепульки по 10 рублей, продаю за 1000. Экономика одной продажи сходится. Бизнес-модель хорошая. Но для продажи сепулек мне надо открыть магазин. Взял кредит на открытие магазина. Пока я с ним расплачиваюсь, я в минусе. На сепульки бешеный спрос, поэтому я каждый день открываю еще по одному магазину, на каждый из которых беру кредит. Пока спрос на сепульки не падает, и есть свободные территории, я продолжаю открывать магазины. Пока еще есть место для моего развития, я все время в минусе, потому что продолжаю брать кредиты и за них расплачиваться.
– Я вампир и еще продаю бутилированную кровь вампирам. Продажа одной бутылочки приносит мне тысячу рублей прибыли — экономика одной продажи сходится. Чтобы у меня были покупатели, мне нужно человека укусить, чтобы он стал вампиром. А потом он будет ко мне вынужден сам приходить за бутылочками с кровью. Я плачу за рекламу "Думай по-другому. Стань вампиром." — это обходится мне в 30 тысяч рублей в пересчете на одного укушенного. Поток желающих укуситься не иссякает, и я беру все больше и больше кредитов, чтобы платить за рекламу. Сначала я буду очень долго в минусе, а потом я стану богаче всех в мире.
3. Бизнес, который зарабатывает — это бизнес, у которого сходится экономика одной продажи. Она не будет сходиться, если я продаю не за столько, за сколько мне нужно — а за столько, за сколько это купят. Типа "давай сделаем подешевле, иначе никто не купит". Это происходит только в одном случае — когда моему продукту не хватает ценности в глазах покупателей. В этом случае надо увеличивать ценность, а не охват. Охват не вылечит убыточную экономику одной продажи, зато кратно увеличит потери.
4. Минимальный жизнеспособный продукт с минимальным возможным охватом в самом начале нужен не потому, что мы "хотим развиваться на свои", а потому что мы хотим побыстрее и подешевле протестировать экономику одной продажи. Начинать с охвата, не имея на руках результатов такого тестирования — рыть себе глубокую финансовую яму. Рытье ямы происходит обычно под бравурный мотивчик "Когда о нас узнают все, всё сразу будет по-другому".
5. Прибыльная экономика одной продажи вкупе с с операционной убыточностью бизнеса — это признак хорошего бизнеса. С хорошими темпами роста, обгоняющими средние по рынку, и широкой востребованностью. Оговорюсь, что я не имею в виду ситуации, когда фаундеры берут чужие деньги, а потом сжигают их в печке.
6. Когда бизнес живет на свои — это признак одной из следующих ситуаций:
– Я уже в списке самых богатых людей в мире
– Я работаю на недостаточно большом рынке
– Мне много не нужно
– Я ничего не понимаю в экономике
1. Надо делать бизнес, который зарабатывает. Но развиваться надо на чужие деньги. Лучше на кредиты. Если не получается на кредиты — то на инвестиции. Это единственное, что может обеспечить рост быстрее других в этом рынке.
2. Бизнес, который зарабатывает, может быть убыточным. А-а-а-а! Как? Общий концепт — экономика одной продажи сходится, но у нас есть расходы на инфраструктуру и развитие, которые приводят к операционному убытку. Пара примеров:
– Покупаю сепульки по 10 рублей, продаю за 1000. Экономика одной продажи сходится. Бизнес-модель хорошая. Но для продажи сепулек мне надо открыть магазин. Взял кредит на открытие магазина. Пока я с ним расплачиваюсь, я в минусе. На сепульки бешеный спрос, поэтому я каждый день открываю еще по одному магазину, на каждый из которых беру кредит. Пока спрос на сепульки не падает, и есть свободные территории, я продолжаю открывать магазины. Пока еще есть место для моего развития, я все время в минусе, потому что продолжаю брать кредиты и за них расплачиваться.
– Я вампир и еще продаю бутилированную кровь вампирам. Продажа одной бутылочки приносит мне тысячу рублей прибыли — экономика одной продажи сходится. Чтобы у меня были покупатели, мне нужно человека укусить, чтобы он стал вампиром. А потом он будет ко мне вынужден сам приходить за бутылочками с кровью. Я плачу за рекламу "Думай по-другому. Стань вампиром." — это обходится мне в 30 тысяч рублей в пересчете на одного укушенного. Поток желающих укуситься не иссякает, и я беру все больше и больше кредитов, чтобы платить за рекламу. Сначала я буду очень долго в минусе, а потом я стану богаче всех в мире.
3. Бизнес, который зарабатывает — это бизнес, у которого сходится экономика одной продажи. Она не будет сходиться, если я продаю не за столько, за сколько мне нужно — а за столько, за сколько это купят. Типа "давай сделаем подешевле, иначе никто не купит". Это происходит только в одном случае — когда моему продукту не хватает ценности в глазах покупателей. В этом случае надо увеличивать ценность, а не охват. Охват не вылечит убыточную экономику одной продажи, зато кратно увеличит потери.
4. Минимальный жизнеспособный продукт с минимальным возможным охватом в самом начале нужен не потому, что мы "хотим развиваться на свои", а потому что мы хотим побыстрее и подешевле протестировать экономику одной продажи. Начинать с охвата, не имея на руках результатов такого тестирования — рыть себе глубокую финансовую яму. Рытье ямы происходит обычно под бравурный мотивчик "Когда о нас узнают все, всё сразу будет по-другому".
5. Прибыльная экономика одной продажи вкупе с с операционной убыточностью бизнеса — это признак хорошего бизнеса. С хорошими темпами роста, обгоняющими средние по рынку, и широкой востребованностью. Оговорюсь, что я не имею в виду ситуации, когда фаундеры берут чужие деньги, а потом сжигают их в печке.
6. Когда бизнес живет на свои — это признак одной из следующих ситуаций:
– Я уже в списке самых богатых людей в мире
– Я работаю на недостаточно большом рынке
– Мне много не нужно
– Я ничего не понимаю в экономике
Новая глава из книги «Где взять (не)нормальных сотрудников»
Глава 5. Оценка за поведение
Понятно, что вопросы и ответы — далеко не самый надёжный способ оценки кандидатов, но в качестве первичного фильтра подойдёт. Самое главное — задавать вопросы не о будущем, а о прошлом, потому что любые ответы по поводу будущего будут представлять собой всего лишь вольные фантазии на заданную тему.
Для поиска неочевидных героев нам нужно задавать прежде всего не узкоспециализированные вопросы, а вопросы, по которым мы можем выявить поведенческие характеристики кандидатов — те самые «другие факторы», влияющие на их успех. Важно, не что они делали, а как они делали. В этой главе мы проанализируем прошлое, а в следующей — спрогнозируем будущее.
Какие вопросы задавать? Читайте дальше: https://moreynis.ru/normalbook-5/
Глава 5. Оценка за поведение
Понятно, что вопросы и ответы — далеко не самый надёжный способ оценки кандидатов, но в качестве первичного фильтра подойдёт. Самое главное — задавать вопросы не о будущем, а о прошлом, потому что любые ответы по поводу будущего будут представлять собой всего лишь вольные фантазии на заданную тему.
Для поиска неочевидных героев нам нужно задавать прежде всего не узкоспециализированные вопросы, а вопросы, по которым мы можем выявить поведенческие характеристики кандидатов — те самые «другие факторы», влияющие на их успех. Важно, не что они делали, а как они делали. В этой главе мы проанализируем прошлое, а в следующей — спрогнозируем будущее.
Какие вопросы задавать? Читайте дальше: https://moreynis.ru/normalbook-5/
Концепты Product University
https://productuniversity.ru/
Разрешение получше: https://www.facebook.com/amoreynis/posts/10155612716471511
https://productuniversity.ru/
Разрешение получше: https://www.facebook.com/amoreynis/posts/10155612716471511
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Сбербанк выходит на рынок краудлендинга — онлайн-кредитования компаний физическими лицами
– И что? Недавно на этот рынок вышел Озон, там уже играют Альфа-Поток и Модуль-банк — рынок такого вида кредитования растет
– https://www.rbc.ru/business/16/01/2019/5c3edfe69a79475e1409b6d1
2. В 2018 году Китай обеспечил половину скачек мобильных приложений и 40% оплаты за них в мире
– И что? Размер рынка играет первостепенное значение. Еще один пример подтверждения этого тезиса полезен для стартапов, выбирающих, чем именно заняться
– https://technode.com/2019/01/17/china-mobile-app-downloads-2018/
3. Индийский образовательный стартап Byju с оценкой $4B делает первую покупку американского стартапа за $120M
– И что? Ну вот, американцы и африканцы вложились в индийцев, которые потом покупают американцев — яркий пример глобальности венчурного рынка
– https://techcrunch.com/2019/01/16/byjus-buys-osmo-for-120m/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Сбербанк выходит на рынок краудлендинга — онлайн-кредитования компаний физическими лицами
– И что? Недавно на этот рынок вышел Озон, там уже играют Альфа-Поток и Модуль-банк — рынок такого вида кредитования растет
– https://www.rbc.ru/business/16/01/2019/5c3edfe69a79475e1409b6d1
2. В 2018 году Китай обеспечил половину скачек мобильных приложений и 40% оплаты за них в мире
– И что? Размер рынка играет первостепенное значение. Еще один пример подтверждения этого тезиса полезен для стартапов, выбирающих, чем именно заняться
– https://technode.com/2019/01/17/china-mobile-app-downloads-2018/
3. Индийский образовательный стартап Byju с оценкой $4B делает первую покупку американского стартапа за $120M
– И что? Ну вот, американцы и африканцы вложились в индийцев, которые потом покупают американцев — яркий пример глобальности венчурного рынка
– https://techcrunch.com/2019/01/16/byjus-buys-osmo-for-120m/
TechNode
Briefing: China accounted for half of all mobile app downloads in 2018 · TechNode
China is not only the world’s top market for smartphones but also for mobile apps.
Как меня задолбала в питчах фраза стартапов: "Мы ищем экспертизу и компетенции"
1. Не надо искать экспертизу и компетенцию в том, что надо делать. Вы должны делать новое, потому что все старое уже придумано и сделано. То старое, чего нет, либо никому не нужно, либо не проходит по деньгам.
2. Надо искать экспертизу и компетенцию в том, что не надо делать. Процедуры наступания на грабли остаются неизменными с момента рождения человечества как вида.
3. В общем, перестаньте спрашивать "Что мне делать?". Начните спрашивать "Что мне не делать?".
4. Это сильно коррелирует с тезисом Безоса: "Не надо спрашивать меня, что изменится в ближайшие 10 лет. Спросите меня, что не изменится. Стратегию можно строить только на том, что остается неизменным.". Так и тут. Не устаревает только опыт, касающийся ошибок. Все остальное нужно придумывать нам самим.
1. Не надо искать экспертизу и компетенцию в том, что надо делать. Вы должны делать новое, потому что все старое уже придумано и сделано. То старое, чего нет, либо никому не нужно, либо не проходит по деньгам.
2. Надо искать экспертизу и компетенцию в том, что не надо делать. Процедуры наступания на грабли остаются неизменными с момента рождения человечества как вида.
3. В общем, перестаньте спрашивать "Что мне делать?". Начните спрашивать "Что мне не делать?".
4. Это сильно коррелирует с тезисом Безоса: "Не надо спрашивать меня, что изменится в ближайшие 10 лет. Спросите меня, что не изменится. Стратегию можно строить только на том, что остается неизменным.". Так и тут. Не устаревает только опыт, касающийся ошибок. Все остальное нужно придумывать нам самим.