Потребность – ничто, конкуренты – все
1. По статистике, большинство стартапов умирает из-за того, что "не находят потребности на свой продукт". Означает ли это, что их основатели – дебилы, делающие заведомо бессмысленные вещи?
2. Каждый создатель продукта может привести логичные аргументы, объясняющие, почему есть потребность в его продукте. Люди это слышат, понимают, но не пользуются.
3. Почему? Потому что они выбирают что-то совсем другое вместо этого продукта или что-то похожее, но, с их точки зрения, получше. Такси и личный автомобиль – для многих уже конкуренты. Учить школьников предпринимательству или отдать ребенка в музыкальную школу – конкуренция. Пойти на хедхантер, чтобы найти сотрудника, или запостить вакансию в фейсбуке – тоже конкуренция. Пойти на фитнес или подольше поспать – тоже.
4. Все, что люди могут выбрать вместо нашего продукта – похожее, непохожее или совсем другое – это и есть наши конкуренты.
5. Вот и получается, что продукты умирают не из-за "отсутствия потребности", а из-за того, что их создатели не смогли правильно распознать возможных конкурентов, которым они могут проиграть.
1. По статистике, большинство стартапов умирает из-за того, что "не находят потребности на свой продукт". Означает ли это, что их основатели – дебилы, делающие заведомо бессмысленные вещи?
2. Каждый создатель продукта может привести логичные аргументы, объясняющие, почему есть потребность в его продукте. Люди это слышат, понимают, но не пользуются.
3. Почему? Потому что они выбирают что-то совсем другое вместо этого продукта или что-то похожее, но, с их точки зрения, получше. Такси и личный автомобиль – для многих уже конкуренты. Учить школьников предпринимательству или отдать ребенка в музыкальную школу – конкуренция. Пойти на хедхантер, чтобы найти сотрудника, или запостить вакансию в фейсбуке – тоже конкуренция. Пойти на фитнес или подольше поспать – тоже.
4. Все, что люди могут выбрать вместо нашего продукта – похожее, непохожее или совсем другое – это и есть наши конкуренты.
5. Вот и получается, что продукты умирают не из-за "отсутствия потребности", а из-за того, что их создатели не смогли правильно распознать возможных конкурентов, которым они могут проиграть.
Конкурентов надо искать не на рынке, а в головах потенциальных потребителей
1. Конкуренция происходит не на рынке, а вдоль цепочки принятия решения в головах людей.
2. "Купить автомобиль, буду ездить на такси или пользоваться каршерингом? Или плюну на все и буду ездить на метро?" -> "Автомобиль: бензиновый, дизельный или электрический?" -> "Джип, седан, сарай, минивэн, кабриолет?" -> "Какой ценовой диапазон?" -> "Какие марки рассматриваю?" -> "По каким параметрам буду сравнивать?"
3. Каждый узел цепочки – список вариантов и критерии выбора. На первых этапах цепочки принятия решения рассматривается выбор между вариантами действий (повесить картину, наклеить фотообои или пусть все так и останется). В середине цепочки – выбор между способами реализации (дрель, перфоратор или муж на час). В конце цепочки – выбор между аналогами по параметрам (какую именно дрель).
4. Нельзя понять, кто наши конкуренты, если мы не восстановим цепочку принятия решения нашей ЦА, которая может привести к выбору нашего продукта. Customer Development – это процесс выявления цепочки принятия решений потребителя, сопоставление ее с придуманной нами цепочкой и корректировка по результату.
5. Планируя и позиционируя продукт, мы сами решаем, с какого узла принятия решений мы хотим вступить в конкурентную борьбу. Амбициозные продукты пытаются пробраться как можно ближе к началу цепочки. "Айфон или какой-нибудь другой телефон?", "Tesla или какой-нибудь традиционный автомобиль?". Менее амбициозные вступают в борьбу только на этапе сравнения параметров между аналогами.
1. Конкуренция происходит не на рынке, а вдоль цепочки принятия решения в головах людей.
2. "Купить автомобиль, буду ездить на такси или пользоваться каршерингом? Или плюну на все и буду ездить на метро?" -> "Автомобиль: бензиновый, дизельный или электрический?" -> "Джип, седан, сарай, минивэн, кабриолет?" -> "Какой ценовой диапазон?" -> "Какие марки рассматриваю?" -> "По каким параметрам буду сравнивать?"
3. Каждый узел цепочки – список вариантов и критерии выбора. На первых этапах цепочки принятия решения рассматривается выбор между вариантами действий (повесить картину, наклеить фотообои или пусть все так и останется). В середине цепочки – выбор между способами реализации (дрель, перфоратор или муж на час). В конце цепочки – выбор между аналогами по параметрам (какую именно дрель).
4. Нельзя понять, кто наши конкуренты, если мы не восстановим цепочку принятия решения нашей ЦА, которая может привести к выбору нашего продукта. Customer Development – это процесс выявления цепочки принятия решений потребителя, сопоставление ее с придуманной нами цепочкой и корректировка по результату.
5. Планируя и позиционируя продукт, мы сами решаем, с какого узла принятия решений мы хотим вступить в конкурентную борьбу. Амбициозные продукты пытаются пробраться как можно ближе к началу цепочки. "Айфон или какой-нибудь другой телефон?", "Tesla или какой-нибудь традиционный автомобиль?". Менее амбициозные вступают в борьбу только на этапе сравнения параметров между аналогами.
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Стартап ZipRecruiter, создатель рекрутингового маркетплейса с технологиями ИИ, поднял $156M инвестиций
– И что? Они не единственные стартап в области рекрутинга, получивший крупный чек – достаточно посмотреть на список по ссылке
– https://techcrunch.com/2018/10/04/ziprecruiter-picks-up-156m-now-at-a-1b-valuation-for-its-ai-based-job-finding-marketplace/
– https://news.crunchbase.com/news/with-ziprecruiter-now-at-the-top-of-the-pack-heres-whos-who-in-recruiting-startups/
2. Instagram запускает инструменты, позволяющие создавать школьные сообщества
– И что? Рост на базе существующих сообществ – чуть ли не самый эффективный способ роста, достаточно вспомнить Facebook
– https://techcrunch.com/2018/10/04/instagram-school-communities/
3. Запустилась платформа Estars, призванная объединять фанатов киберспорта и посетителей киберспортивных соревнований
– И что? Если киберспорт растет – надо начинать продавать лопаты
– https://venturebeat.com/2018/10/04/estars-launches-interactive-esports-engagement-platform-for-fans/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Стартап ZipRecruiter, создатель рекрутингового маркетплейса с технологиями ИИ, поднял $156M инвестиций
– И что? Они не единственные стартап в области рекрутинга, получивший крупный чек – достаточно посмотреть на список по ссылке
– https://techcrunch.com/2018/10/04/ziprecruiter-picks-up-156m-now-at-a-1b-valuation-for-its-ai-based-job-finding-marketplace/
– https://news.crunchbase.com/news/with-ziprecruiter-now-at-the-top-of-the-pack-heres-whos-who-in-recruiting-startups/
2. Instagram запускает инструменты, позволяющие создавать школьные сообщества
– И что? Рост на базе существующих сообществ – чуть ли не самый эффективный способ роста, достаточно вспомнить Facebook
– https://techcrunch.com/2018/10/04/instagram-school-communities/
3. Запустилась платформа Estars, призванная объединять фанатов киберспорта и посетителей киберспортивных соревнований
– И что? Если киберспорт растет – надо начинать продавать лопаты
– https://venturebeat.com/2018/10/04/estars-launches-interactive-esports-engagement-platform-for-fans/
Что такое "наш рынок"?
1. Я часто слышу фразу "Наш рынок составляет столько-то в людях или деньгах". Эта фраза практически ни о чем, потому что непонятно, о каком именно рынке идет речь.
– PAM (Potential Available Market). Потенциальный рынок. Мы можем взять из ТехКранча количество китайских школьников, пользующихся услугами образовательных онлайн-сервисов и козырять этим числом в качестве оценки рынка своего продукта. Пока мы сидим в Урюпинске и занимаемся надомным репетиторством – это сферический рынок в вакууме.
– TAM (Total Addressable Market). Целевой рынок. Оценка количества российских школьников, пользующихся услугами репетиторов для подготовки к ЕГЭ по предметам, необходимым для поступления в технические ВУЗы. Дает представление о том, ради чего мы во все это хотим вообще ввязаться.
– SAM (Serviceable Available Market). Доступный рынок. Та часть целевого рынка, до которого мы можем достучаться известными нам способами. Например, количество запросов "подготовка к ЕГЭ по [таким-то предметам]" в Я.Директе и Google Adwords.
– SOM (Serviceable & Obtainable Market). Достижимый рынок. Та часть доступного рынка, до которого мы можем дотянуться прямо сегодня понятными способами. Если мы делаем шоколадки и мечтаем продавать их через сеть "Магнит" – это в принципе доступный, но пока недостижимый для нас рынок, если у нас нет на руках договора с Магнитом. Наш достижимый рынок в этом случае – это количество продаваемых шоколадок в тех магазинах, которые мы можем обойти ножками за обозримое время. Если мы делаем продукт для владельцев яхт, но не знаем, через какой канал до какого количества владельцев яхт мы можем достучаться – наш достижимый рынок равен нулю.
2. Не говори TAM, пока SAM не перепрыгнешь. Осмысленные разговоры о потенциальном и целевом рынке можно вести только после того, как мы начали реально откусывать доступный рынок.
3. Сначала надо поймать SOMа. SOM – это аудитория для тестирования всех своих продуктовых гипотез. Без сделанных на этом рынке выводов – замах на весь доступный рынок чаще всего приводит к тупой потере денег. Если вы не знаете, как прямо сегодня можно на этот рынок выйти – возникает два SOMнения: а) а как вы оценивали стоимость привлечения покупателя без понимания канала их привлечения?, б) а вы вообще представляете себе эту аудиторию, или проект, как обычно, накроется из-за отсутствия потребности?
4. Не хвастайся своим SOM, покажи какой ты SAM. Если у вас есть микробизнес с узким кругом фанатов и покупателей, которые "приходят сами" – представляете ли вы, как это количество можно увеличить? Какие алгоритмизуемые действия с использованием каких каналов для этого можно предпринять? Не порушит ли стоимость привлечения по этим каналам все мечты о масштабировании?
1. Я часто слышу фразу "Наш рынок составляет столько-то в людях или деньгах". Эта фраза практически ни о чем, потому что непонятно, о каком именно рынке идет речь.
– PAM (Potential Available Market). Потенциальный рынок. Мы можем взять из ТехКранча количество китайских школьников, пользующихся услугами образовательных онлайн-сервисов и козырять этим числом в качестве оценки рынка своего продукта. Пока мы сидим в Урюпинске и занимаемся надомным репетиторством – это сферический рынок в вакууме.
– TAM (Total Addressable Market). Целевой рынок. Оценка количества российских школьников, пользующихся услугами репетиторов для подготовки к ЕГЭ по предметам, необходимым для поступления в технические ВУЗы. Дает представление о том, ради чего мы во все это хотим вообще ввязаться.
– SAM (Serviceable Available Market). Доступный рынок. Та часть целевого рынка, до которого мы можем достучаться известными нам способами. Например, количество запросов "подготовка к ЕГЭ по [таким-то предметам]" в Я.Директе и Google Adwords.
– SOM (Serviceable & Obtainable Market). Достижимый рынок. Та часть доступного рынка, до которого мы можем дотянуться прямо сегодня понятными способами. Если мы делаем шоколадки и мечтаем продавать их через сеть "Магнит" – это в принципе доступный, но пока недостижимый для нас рынок, если у нас нет на руках договора с Магнитом. Наш достижимый рынок в этом случае – это количество продаваемых шоколадок в тех магазинах, которые мы можем обойти ножками за обозримое время. Если мы делаем продукт для владельцев яхт, но не знаем, через какой канал до какого количества владельцев яхт мы можем достучаться – наш достижимый рынок равен нулю.
2. Не говори TAM, пока SAM не перепрыгнешь. Осмысленные разговоры о потенциальном и целевом рынке можно вести только после того, как мы начали реально откусывать доступный рынок.
3. Сначала надо поймать SOMа. SOM – это аудитория для тестирования всех своих продуктовых гипотез. Без сделанных на этом рынке выводов – замах на весь доступный рынок чаще всего приводит к тупой потере денег. Если вы не знаете, как прямо сегодня можно на этот рынок выйти – возникает два SOMнения: а) а как вы оценивали стоимость привлечения покупателя без понимания канала их привлечения?, б) а вы вообще представляете себе эту аудиторию, или проект, как обычно, накроется из-за отсутствия потребности?
4. Не хвастайся своим SOM, покажи какой ты SAM. Если у вас есть микробизнес с узким кругом фанатов и покупателей, которые "приходят сами" – представляете ли вы, как это количество можно увеличить? Какие алгоритмизуемые действия с использованием каких каналов для этого можно предпринять? Не порушит ли стоимость привлечения по этим каналам все мечты о масштабировании?
Шесть губительных ошибок стартапа
1. Мыслить как «бедняк». Вы думаете, что успеха вы можете достичь только за счет других людей. В том числе, в прямом смысле – за счет денег инвестора. Или в переносном смысле – за счет того, что кто-то решит за вас, что и как нужно делать.
2. Недооценка положительных денежных потоков. Вы можете сколько угодно искать деньги, чтобы их грамотно потратить – на разработку, на найм людей, на рекламу. Единственное доказательство того, что ваша идея хоть кому-то нужна – это приход денег от клиентов. Чем дольше вы откладываете этот момент, тем больше шансов, что тратить вам будет нечего.
3. Делать продукт для всех. «Для всех» – значит, «для никого». Массовость начинается все равно с небольшой группы людей, которая начинает регулярно пользоваться вашим продуктом. Не надо «размазывать белую кашу по чистому столу», распыление небольшого количества ресурсов не приведет к результату.
4. Потерять фокус. Потеря фокуса возникает в основном от замены вопроса «что мы должны сделать?» на вопрос «что мы можем сделать?». Можем-то мы много чего сделать – но не отвлечет ли это нашего внимания и ресурсов от главного? Отвлечет, конечно.
5. Заменять «чаще ошибайся» на «чаще прекращай». «Чаще ошибайся» – вовсе не означает «быстро бросай одно и начинай другое». «Чаще ошибайся» – значит, «чаще пробуй разные вещи, чтобы исправлять ошибки на том пути, который ты выбрал». Это не про «начинать и бросать», а про «бороться, искать, найти и не сдаваться».
6. Выбирать не тех партнеров. «Необходимость – причина того, что ты просыпаешься в своей постели со странными людьми». Нельзя выбирать партнеров только по причине того, что тебе нужен партнер, который «может закрыть эту тему». Неправильный партнер быстрее похоронит вашу компанию, чем самый страшный конкурент.
По мотивам статьи: https://medium.com/swlh/6-costly-mistakes-to-avoid-as-a-first-time-entrepreneur-c4796fe22695
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
1. Мыслить как «бедняк». Вы думаете, что успеха вы можете достичь только за счет других людей. В том числе, в прямом смысле – за счет денег инвестора. Или в переносном смысле – за счет того, что кто-то решит за вас, что и как нужно делать.
2. Недооценка положительных денежных потоков. Вы можете сколько угодно искать деньги, чтобы их грамотно потратить – на разработку, на найм людей, на рекламу. Единственное доказательство того, что ваша идея хоть кому-то нужна – это приход денег от клиентов. Чем дольше вы откладываете этот момент, тем больше шансов, что тратить вам будет нечего.
3. Делать продукт для всех. «Для всех» – значит, «для никого». Массовость начинается все равно с небольшой группы людей, которая начинает регулярно пользоваться вашим продуктом. Не надо «размазывать белую кашу по чистому столу», распыление небольшого количества ресурсов не приведет к результату.
4. Потерять фокус. Потеря фокуса возникает в основном от замены вопроса «что мы должны сделать?» на вопрос «что мы можем сделать?». Можем-то мы много чего сделать – но не отвлечет ли это нашего внимания и ресурсов от главного? Отвлечет, конечно.
5. Заменять «чаще ошибайся» на «чаще прекращай». «Чаще ошибайся» – вовсе не означает «быстро бросай одно и начинай другое». «Чаще ошибайся» – значит, «чаще пробуй разные вещи, чтобы исправлять ошибки на том пути, который ты выбрал». Это не про «начинать и бросать», а про «бороться, искать, найти и не сдаваться».
6. Выбирать не тех партнеров. «Необходимость – причина того, что ты просыпаешься в своей постели со странными людьми». Нельзя выбирать партнеров только по причине того, что тебе нужен партнер, который «может закрыть эту тему». Неправильный партнер быстрее похоронит вашу компанию, чем самый страшный конкурент.
По мотивам статьи: https://medium.com/swlh/6-costly-mistakes-to-avoid-as-a-first-time-entrepreneur-c4796fe22695
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Финтех-стартап Brex поднял $125M инвестиций и получил оценку $1.1B меньше чем за два года после старта
– И что? Само по себе впечатляет, а можно еще учесть, что основателям стартапа по 22 года, это их третий бизнес, а заниматься бизнесом они начали в 14 лет.
– https://techcrunch.com/2018/10/05/how-the-22-year-old-founders-of-brex-built-a-billion-dollar-business-in-less-than-2-years/
2. Азиатский конкурент Uber стартап Grab планирует поднять $1B инвестиций, чтобы перестать быть только такси
– И что? Они уже стали платежной системой, недавно запустили GrabPlatform – маркетплейс сервисов. Получив 110 миллионов аудитории в такси, они теперь могут предлагать ей что угодно.
– https://venturebeat.com/2018/10/05/grabs-ambitious-plans-to-digitize-southeast-asias-economies-may-get-500-million-boost-from-softbank/
3. Стоимость акций стартапа Elastic, разработчика поисковых технологий, скакнула вверх на 90% в первый день после выхода на IPO
– И что? Это новый рекорд подъема стоимости в этом году. Да-да, он тоже убыточный.
– https://techcrunch.com/2018/10/05/search-company-elastic-pops-90-on-nyse-after-raising-252m-at-a-2-5b-market-cap-in-its-ipo/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Финтех-стартап Brex поднял $125M инвестиций и получил оценку $1.1B меньше чем за два года после старта
– И что? Само по себе впечатляет, а можно еще учесть, что основателям стартапа по 22 года, это их третий бизнес, а заниматься бизнесом они начали в 14 лет.
– https://techcrunch.com/2018/10/05/how-the-22-year-old-founders-of-brex-built-a-billion-dollar-business-in-less-than-2-years/
2. Азиатский конкурент Uber стартап Grab планирует поднять $1B инвестиций, чтобы перестать быть только такси
– И что? Они уже стали платежной системой, недавно запустили GrabPlatform – маркетплейс сервисов. Получив 110 миллионов аудитории в такси, они теперь могут предлагать ей что угодно.
– https://venturebeat.com/2018/10/05/grabs-ambitious-plans-to-digitize-southeast-asias-economies-may-get-500-million-boost-from-softbank/
3. Стоимость акций стартапа Elastic, разработчика поисковых технологий, скакнула вверх на 90% в первый день после выхода на IPO
– И что? Это новый рекорд подъема стоимости в этом году. Да-да, он тоже убыточный.
– https://techcrunch.com/2018/10/05/search-company-elastic-pops-90-on-nyse-after-raising-252m-at-a-2-5b-market-cap-in-its-ipo/
– Как вы умудряетесь писать каждый день?
– Я просто каждый день заставляю себя думать.
Свежую подборку постов за сентябрь (и все предыдущие подборки тоже) в виде электрокнижки можно скачать здесь: https://moreynis.ru/download/
– Я просто каждый день заставляю себя думать.
Свежую подборку постов за сентябрь (и все предыдущие подборки тоже) в виде электрокнижки можно скачать здесь: https://moreynis.ru/download/
«Убить-или-вылечить»
1. Инвесторы любят говорить основателям фразу: «Мы должны быть в одной лодке». Да, действительно, все должны рисковать, все должны хотеть заработать. Но, как говорится, есть нюансы.
2. Основатели хотят заработать много денег. Если получится. Если не получится, то средне. Если средне не получится, то хоть сколько-нибудь заработать.
3. Венчурные инвесторы хотят заработать только много денег. Возьмем, к примеру, посевного инвестора – при смертности портфельных проектов в 90% он должен заработать на выживших от 30 раз на вложенные инвестиции, чтобы обеспечить сколько-нибудь приемлемый возврат на инвестиции (3х) по всему портфелю.
4. В тяжелой ситуации основатели готовы принять от инвестора любое лекарство, которая поможет им просто выжить любой ценой. Венчур готов дать им только такое лекарство, которое либо убьет бизнес, либо полностью вылечит. Единственный побочный эффект от этого лекарства, на который готов инвестор – это рог, выросший посередине лба основателей.
5. Так что, принимая помощь из рук инвестора, не забывайте – это всегда яд, от которого вы либо умрете, либо станете живее всех живых. На таблетки от головной боли рассчитывать не стоит.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
1. Инвесторы любят говорить основателям фразу: «Мы должны быть в одной лодке». Да, действительно, все должны рисковать, все должны хотеть заработать. Но, как говорится, есть нюансы.
2. Основатели хотят заработать много денег. Если получится. Если не получится, то средне. Если средне не получится, то хоть сколько-нибудь заработать.
3. Венчурные инвесторы хотят заработать только много денег. Возьмем, к примеру, посевного инвестора – при смертности портфельных проектов в 90% он должен заработать на выживших от 30 раз на вложенные инвестиции, чтобы обеспечить сколько-нибудь приемлемый возврат на инвестиции (3х) по всему портфелю.
4. В тяжелой ситуации основатели готовы принять от инвестора любое лекарство, которая поможет им просто выжить любой ценой. Венчур готов дать им только такое лекарство, которое либо убьет бизнес, либо полностью вылечит. Единственный побочный эффект от этого лекарства, на который готов инвестор – это рог, выросший посередине лба основателей.
5. Так что, принимая помощь из рук инвестора, не забывайте – это всегда яд, от которого вы либо умрете, либо станете живее всех живых. На таблетки от головной боли рассчитывать не стоит.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
Чем мы лучше?
1. Рано или поздно нам придется сформулировать в одном абзаце, почему наш продукт так хорош, что его пора делать, им стоит пользоваться, и в него нужно инвестировать. Эта формулировка должна выглядеть примерно так: "Наш сервис X лучше, чем Y, по такому-то параметру во столько-то раз [для такой-то ЦА]. Выигрыш по этому параметру мы обеспечиваем, потому что мы делаем вот это вот таким-то способом. Этот способ действий вот таким-то образом влияет на то, что мы становимся лучше по указанному параметру."
2. Пример. "Uber лучше, чем любой таксопарк, потому что такси, заказанное через нас, приедет через 5 минут после вызова, а не через полчаса. Мы обеспечиваем это, потому что у большого количества таксистов и бомбил установлено наше приложение. В каком бы районе города вы не находились, всегда найдется свободный водитель неподалеку, который захочет заработать денег, приняв ваш заказ."
3. Важные детали для формулировки
– Обязательно указывать, по сравнению с чем. То, с чем вы сравниваете может быть либо конкретным сервисом, либо привычным способ делать это. То, с чем вы сравниваете, должно быть известным для вашей ЦА и являться лучшим способ делать это. Вы должны конкурировать с главным конкурентом.
– Добавление ограничений по ЦА имеет значение в том случае, если вы ориентируетесь на какой-то специфичный сегмент аудитории, не являющийся массовым. Для большинства людей важнейшим параметром при вызове таки является скорость подачи. Для какого-то количества людей – чтобы в такси не играло радио "Шансон".
– Нельзя путать критичные параметры и хотелки. Что более критично при вызове такси – чтобы такси приехало через 5 минут, или чтобы приехало через полчаса, но без радио "Шансон"? В формулировке надо перечислять только критичные параметры.
– Не надо использовать параметры лучшести, которые неизмеримы в каки-то объективных единицах. Красота, удобство, дизайн и тому подобное – слишком субъективные параметры, чтобы можно было бы надеяться на массовое управление этим параметром.
– Количество параметров, по которым вы лучше должно быть минимально возможным. Похоже на старое дизайнерское правило: "Качественно, быстро или дешево – выберите любые два параметра при заказе". Чем хуже вы определили ЦА, тем больше параметров вы захотите перечислить. Самое лучшее – это один, но самый критичный параметр. В приведенном примере – только один из параметров является на самом деле критичным, два – хорошим сочетанием (критичное + хотелка), три – сказкой.
– Эти параметры стоит увязывать не с процессом, а с результатом. Сам по себе дизайн и удобство не критичны, если они не влияют на какой-то результат. Некрасивый сервис, на котором можно найти самые лучшие цены на что-то – гораздо лучше, чем просто красивый сервис.
– Объяснять связь между причиной (делаем что-то по другому) и следствием (мы лучше по такому-то параметру) по шагам как для дураков. Нет описания по шагам – нет понимания, нет понимания – нет бизнес-процесса, нет бизнес-процесса – нет результата.
– Формулировать нужно теми же словами, которые может использовать ваш потребитель при описании сервиса своему знакомому, причем после пары стаканов горячительного. Использовать только простые слова, понятные причины и понятные взаимосвязи. Простота формулировки – залог наличия реальной потребности и реальной лучшести. Обобщенные и туманные формулировки – способ скрыть отсутствие смысла.
4. Давайте сделаем простое упражнение. Желающие могут сформулировать суть своего сервиса в комментах. Другие желающие могут в комментах к комменту устроить бизнес-линч формулировок по предлагаемым в посте параметрам.
ФБ: https://www.facebook.com/amoreynis/posts/10155428582316511
ВК: https://vk.com/amoreynis?w=wall28468804_13297
1. Рано или поздно нам придется сформулировать в одном абзаце, почему наш продукт так хорош, что его пора делать, им стоит пользоваться, и в него нужно инвестировать. Эта формулировка должна выглядеть примерно так: "Наш сервис X лучше, чем Y, по такому-то параметру во столько-то раз [для такой-то ЦА]. Выигрыш по этому параметру мы обеспечиваем, потому что мы делаем вот это вот таким-то способом. Этот способ действий вот таким-то образом влияет на то, что мы становимся лучше по указанному параметру."
2. Пример. "Uber лучше, чем любой таксопарк, потому что такси, заказанное через нас, приедет через 5 минут после вызова, а не через полчаса. Мы обеспечиваем это, потому что у большого количества таксистов и бомбил установлено наше приложение. В каком бы районе города вы не находились, всегда найдется свободный водитель неподалеку, который захочет заработать денег, приняв ваш заказ."
3. Важные детали для формулировки
– Обязательно указывать, по сравнению с чем. То, с чем вы сравниваете может быть либо конкретным сервисом, либо привычным способ делать это. То, с чем вы сравниваете, должно быть известным для вашей ЦА и являться лучшим способ делать это. Вы должны конкурировать с главным конкурентом.
– Добавление ограничений по ЦА имеет значение в том случае, если вы ориентируетесь на какой-то специфичный сегмент аудитории, не являющийся массовым. Для большинства людей важнейшим параметром при вызове таки является скорость подачи. Для какого-то количества людей – чтобы в такси не играло радио "Шансон".
– Нельзя путать критичные параметры и хотелки. Что более критично при вызове такси – чтобы такси приехало через 5 минут, или чтобы приехало через полчаса, но без радио "Шансон"? В формулировке надо перечислять только критичные параметры.
– Не надо использовать параметры лучшести, которые неизмеримы в каки-то объективных единицах. Красота, удобство, дизайн и тому подобное – слишком субъективные параметры, чтобы можно было бы надеяться на массовое управление этим параметром.
– Количество параметров, по которым вы лучше должно быть минимально возможным. Похоже на старое дизайнерское правило: "Качественно, быстро или дешево – выберите любые два параметра при заказе". Чем хуже вы определили ЦА, тем больше параметров вы захотите перечислить. Самое лучшее – это один, но самый критичный параметр. В приведенном примере – только один из параметров является на самом деле критичным, два – хорошим сочетанием (критичное + хотелка), три – сказкой.
– Эти параметры стоит увязывать не с процессом, а с результатом. Сам по себе дизайн и удобство не критичны, если они не влияют на какой-то результат. Некрасивый сервис, на котором можно найти самые лучшие цены на что-то – гораздо лучше, чем просто красивый сервис.
– Объяснять связь между причиной (делаем что-то по другому) и следствием (мы лучше по такому-то параметру) по шагам как для дураков. Нет описания по шагам – нет понимания, нет понимания – нет бизнес-процесса, нет бизнес-процесса – нет результата.
– Формулировать нужно теми же словами, которые может использовать ваш потребитель при описании сервиса своему знакомому, причем после пары стаканов горячительного. Использовать только простые слова, понятные причины и понятные взаимосвязи. Простота формулировки – залог наличия реальной потребности и реальной лучшести. Обобщенные и туманные формулировки – способ скрыть отсутствие смысла.
4. Давайте сделаем простое упражнение. Желающие могут сформулировать суть своего сервиса в комментах. Другие желающие могут в комментах к комменту устроить бизнес-линч формулировок по предлагаемым в посте параметрам.
ФБ: https://www.facebook.com/amoreynis/posts/10155428582316511
ВК: https://vk.com/amoreynis?w=wall28468804_13297
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Microsoft стал стратегическим инвестором Grab, азиатского сервиса такси
– И что? Основная идея – внедрение микрософтовских технологий в сервисы Grab. Интересный путь расширения своей базы через стартапы с многомиллионной аудиторией.
– https://techcrunch.com/2018/10/08/microsoft-invests-in-grab-to-bring-ai-and-big-data-to-on-demand-services/
2. Walmart запартнерился с MGM и несколькими другими студиями о лицензирования их контента для своего видеостримингового сервиса Vudu
– И что? Amazon конкурирует с Walmart, выходя в оффлайн. Walmart конкурирует с Amazon, выходя в онлайн.
– https://techcrunch.com/2018/10/08/walmart-partners-with-mgm-on-original-programming-for-vudu/
3. Facebook выпустил умное устройство для видеозвонков
– И что? Хорошая попытка закрепиться внутри дома – но пока не очень понятно, за счет чего будет возможна успешная конкуренция с аналогами от Amazon и Google
– https://techcrunch.com/2018/10/08/facebook-portal/
4. Саудовская Аравия планирует инвестировать $45B во второй SoftBank Vision Fund размером $100B, в первый фонд они уже инвестировали столько же
– И что? Наступает время больших венчурных фондов, больших инвестиционных чеков и больших амбиций – главное, чтобы это все в процессе не лопнуло
– https://techcrunch.com/2018/10/07/saudi-arabias-sovereign-fund-will-also-invest-45b-in-softbanks-second-vision-fund/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Microsoft стал стратегическим инвестором Grab, азиатского сервиса такси
– И что? Основная идея – внедрение микрософтовских технологий в сервисы Grab. Интересный путь расширения своей базы через стартапы с многомиллионной аудиторией.
– https://techcrunch.com/2018/10/08/microsoft-invests-in-grab-to-bring-ai-and-big-data-to-on-demand-services/
2. Walmart запартнерился с MGM и несколькими другими студиями о лицензирования их контента для своего видеостримингового сервиса Vudu
– И что? Amazon конкурирует с Walmart, выходя в оффлайн. Walmart конкурирует с Amazon, выходя в онлайн.
– https://techcrunch.com/2018/10/08/walmart-partners-with-mgm-on-original-programming-for-vudu/
3. Facebook выпустил умное устройство для видеозвонков
– И что? Хорошая попытка закрепиться внутри дома – но пока не очень понятно, за счет чего будет возможна успешная конкуренция с аналогами от Amazon и Google
– https://techcrunch.com/2018/10/08/facebook-portal/
4. Саудовская Аравия планирует инвестировать $45B во второй SoftBank Vision Fund размером $100B, в первый фонд они уже инвестировали столько же
– И что? Наступает время больших венчурных фондов, больших инвестиционных чеков и больших амбиций – главное, чтобы это все в процессе не лопнуло
– https://techcrunch.com/2018/10/07/saudi-arabias-sovereign-fund-will-also-invest-45b-in-softbanks-second-vision-fund/
Вы уже убили свой «План А»?
1. Есть байка о том, как происходит планирование диверсионных операций. Собирается оперативное совещание, вырабатывается план – и он отправляется в корзину. Первый план – самый очевидный. Значит, противник его тоже рассмотрел и все превентивные меры принял. Вырабатывают второй план – и опять в корзину по тем же причинам. Сколько-нибудь серьезное обсуждение начинается с третьего по счету плана.
2. Стартап обычно начинается с первой же подходящей идеи, пришедшей в голову основателям. Первая пришедшая в голову – самая очевидная. Если она еще не реализована – значит, для этого есть какие-то объективные препятствия, со стороны пока не очень заметные. Но которые вылезут в полный рост во время той самой реализации.
3. Предлагать стартаперам придумывать второй и третий планы перед стартом – бессмысленно. Опыта недостаточно, поэтому каждый следующий придуманный из головы план будет все более и более космическим в плохом смысле этого слова. Реалистичный второй и третий план может появиться только в ходе реализации первого плана – когда начнет накапливаться опыт и понимание.
4. Вывод простой – начинать нужно с первого плана, но с ясным и осознанным желанием убить этот план при первой подходящей возможности.
5. Следствие тоже очень простое – в ходе реализации первой идеи надо держать глаза и мозги широко открытыми, чтобы не пропустить возможности для составления плана №2 и №3.
6. Даже возникает простой критерий оценки пути развития – если, скажем, за год вы все еще не поменяли первоначальный план, то, возможно, вы идете куда-то не туда.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
1. Есть байка о том, как происходит планирование диверсионных операций. Собирается оперативное совещание, вырабатывается план – и он отправляется в корзину. Первый план – самый очевидный. Значит, противник его тоже рассмотрел и все превентивные меры принял. Вырабатывают второй план – и опять в корзину по тем же причинам. Сколько-нибудь серьезное обсуждение начинается с третьего по счету плана.
2. Стартап обычно начинается с первой же подходящей идеи, пришедшей в голову основателям. Первая пришедшая в голову – самая очевидная. Если она еще не реализована – значит, для этого есть какие-то объективные препятствия, со стороны пока не очень заметные. Но которые вылезут в полный рост во время той самой реализации.
3. Предлагать стартаперам придумывать второй и третий планы перед стартом – бессмысленно. Опыта недостаточно, поэтому каждый следующий придуманный из головы план будет все более и более космическим в плохом смысле этого слова. Реалистичный второй и третий план может появиться только в ходе реализации первого плана – когда начнет накапливаться опыт и понимание.
4. Вывод простой – начинать нужно с первого плана, но с ясным и осознанным желанием убить этот план при первой подходящей возможности.
5. Следствие тоже очень простое – в ходе реализации первой идеи надо держать глаза и мозги широко открытыми, чтобы не пропустить возможности для составления плана №2 и №3.
6. Даже возникает простой критерий оценки пути развития – если, скажем, за год вы все еще не поменяли первоначальный план, то, возможно, вы идете куда-то не туда.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
Нечестные конкурентные преимущества
1. Нечестное конкурентное преимущество (Unfair Competitive Advantage) – это конкурентное преимущество, которое трудно, долго, дорого или невозможно повторить вашим конкурентам. Нечестными преимуществами могут стать эксклюзивные договоры, интеллектуальная собственность, доступ к клиентам (лояльная база клиентов, партнерства, инфраструктура), бренд и так далее.
2. Хороший продукт с полезными свойствами, фишками, энтузиазмом и опытом основателей – это просто конкурентные преимущества. Мы можем отлично махать руками и ногами по любой боевой методике, но нас на первой же секунде поединка завалит хлюпик с автоматом в руке. Поиск автомата, стреляющего в нашей нише – гораздо более полезная задача, чем отработка ударов руками и ногами по примеру конкурентов.
3. Если мы продаем дом у моря, то "у моря" – конкурентное преимущество. Если мы скупили все дома у моря в этом районе, то мы приобрели нечестное конкурентное преимущество "у моря", которое позволяет нам управлять ценами на дома у моря в этом районе. Продавая книги и набрав сотню миллионов клиентов, Амазон приобрел нечестное конкурентное преимущество, которое позволило ему наращивать категорийный ассортимент продаваемых товаров, сохраняя разумную стоимость привлечения. Если мы вывели наш товар в ассортиментную матрицу крупной сети, то мы блокировали доступ к этой матрице нашим конкурентом в этой ценовой категории.
4. Если мы делаем перспективный продукт на конкурентном рынке, то нас безусловно скопируют. Единственное, что может удерживать нас на голову впереди конкурентов – это приобретенное за это время нечестное преимущество. Если нас захочет кто-то купить – то будут покупать, на самом деле, наше нечестное конкурентное преимущество. В противном случае нас будет дешевле скопировать, чем покупать.
5. Задача стартапа – как можно меньше конкурировать лоб в лоб и как можно быстрее искать, находить и накапливать нечестные конкурентные преимущества. Это позволит нам быстрее отрываться от конкурентов и быстрее наращивать свою стоимость.
1. Нечестное конкурентное преимущество (Unfair Competitive Advantage) – это конкурентное преимущество, которое трудно, долго, дорого или невозможно повторить вашим конкурентам. Нечестными преимуществами могут стать эксклюзивные договоры, интеллектуальная собственность, доступ к клиентам (лояльная база клиентов, партнерства, инфраструктура), бренд и так далее.
2. Хороший продукт с полезными свойствами, фишками, энтузиазмом и опытом основателей – это просто конкурентные преимущества. Мы можем отлично махать руками и ногами по любой боевой методике, но нас на первой же секунде поединка завалит хлюпик с автоматом в руке. Поиск автомата, стреляющего в нашей нише – гораздо более полезная задача, чем отработка ударов руками и ногами по примеру конкурентов.
3. Если мы продаем дом у моря, то "у моря" – конкурентное преимущество. Если мы скупили все дома у моря в этом районе, то мы приобрели нечестное конкурентное преимущество "у моря", которое позволяет нам управлять ценами на дома у моря в этом районе. Продавая книги и набрав сотню миллионов клиентов, Амазон приобрел нечестное конкурентное преимущество, которое позволило ему наращивать категорийный ассортимент продаваемых товаров, сохраняя разумную стоимость привлечения. Если мы вывели наш товар в ассортиментную матрицу крупной сети, то мы блокировали доступ к этой матрице нашим конкурентом в этой ценовой категории.
4. Если мы делаем перспективный продукт на конкурентном рынке, то нас безусловно скопируют. Единственное, что может удерживать нас на голову впереди конкурентов – это приобретенное за это время нечестное преимущество. Если нас захочет кто-то купить – то будут покупать, на самом деле, наше нечестное конкурентное преимущество. В противном случае нас будет дешевле скопировать, чем покупать.
5. Задача стартапа – как можно меньше конкурировать лоб в лоб и как можно быстрее искать, находить и накапливать нечестные конкурентные преимущества. Это позволит нам быстрее отрываться от конкурентов и быстрее наращивать свою стоимость.
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Объем венчурных инвестиций в американские компании в 2018 году будет рекордно высоким за последние 10 лет
– И что? Деньги идут в венчур, потому что им некуда больше деваться. 10 фондов подняли в этом году больше, чем $500M, 2 фонда – больше $1B
– https://techcrunch.com/2018/10/09/venture-capital-investment-in-us-companies-to-hit-100b-in-2018/
2. SoftBank собирается довести свою долю в WeWork до 50%, инвестировав в него еще $15-20B
– И что? WeWork увеличил свою выручку в два раза до $763.8M в первой половине года, но увеличился и убыток – до $723М. Чтобы когда-нибудь зарабатывать – надо расти еще быстрее.
– https://techcrunch.com/2018/10/09/softbank-is-considering-taking-a-majority-stake-in-wework/
3. По просочившейся информации Google все-таки планируют выпустить цензурируемую версию своего поиска для китайского рынка
– И что? Чего только не сделаешь ради потенциального миллиарда новых пользователей
– https://technode.com/2018/10/10/google-china-search-engine/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Объем венчурных инвестиций в американские компании в 2018 году будет рекордно высоким за последние 10 лет
– И что? Деньги идут в венчур, потому что им некуда больше деваться. 10 фондов подняли в этом году больше, чем $500M, 2 фонда – больше $1B
– https://techcrunch.com/2018/10/09/venture-capital-investment-in-us-companies-to-hit-100b-in-2018/
2. SoftBank собирается довести свою долю в WeWork до 50%, инвестировав в него еще $15-20B
– И что? WeWork увеличил свою выручку в два раза до $763.8M в первой половине года, но увеличился и убыток – до $723М. Чтобы когда-нибудь зарабатывать – надо расти еще быстрее.
– https://techcrunch.com/2018/10/09/softbank-is-considering-taking-a-majority-stake-in-wework/
3. По просочившейся информации Google все-таки планируют выпустить цензурируемую версию своего поиска для китайского рынка
– И что? Чего только не сделаешь ради потенциального миллиарда новых пользователей
– https://technode.com/2018/10/10/google-china-search-engine/
Как попасть в яблочко?
1. Есть старая притча о том, как один лучник все время попадал в цель. Он сначала стрелял, а потом рисовал мишень вокруг того места, куда попадала его стрела.
2. Недавно в статье о стартапах увидел этот пример в качестве губительного подхода к целеполаганию.
3. А, по-моему, все наоборот. Именно такой подход лучше всего объясняет то, как следует действовать стартапу на начальном этапе поиска и проверки бизнес-модели. Мы ведь еще не знаем точно, какая из наших гипотез может сработать. Мы внимательно смотрим за реакцией пользователей на то, что мы им предлагаем, чтобы изменить свое предложение на более для них убедительное.
4. Вот и получается, что упорно стрелять по нарисованной на этапе планирования цели, но раз за разом промахиваться – это вредное для стартапов упрямство. А умение построить работающую бизнес-модель вокруг той точки, куда мы научились попадать – это способность к адаптации, которой многим стартапам как раз и не хватает.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
1. Есть старая притча о том, как один лучник все время попадал в цель. Он сначала стрелял, а потом рисовал мишень вокруг того места, куда попадала его стрела.
2. Недавно в статье о стартапах увидел этот пример в качестве губительного подхода к целеполаганию.
3. А, по-моему, все наоборот. Именно такой подход лучше всего объясняет то, как следует действовать стартапу на начальном этапе поиска и проверки бизнес-модели. Мы ведь еще не знаем точно, какая из наших гипотез может сработать. Мы внимательно смотрим за реакцией пользователей на то, что мы им предлагаем, чтобы изменить свое предложение на более для них убедительное.
4. Вот и получается, что упорно стрелять по нарисованной на этапе планирования цели, но раз за разом промахиваться – это вредное для стартапов упрямство. А умение построить работающую бизнес-модель вокруг той точки, куда мы научились попадать – это способность к адаптации, которой многим стартапам как раз и не хватает.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
Товар vs Продукт
1. Товар – это то, что люди получают. Продукт – это ценность, за которую они платят.
2. Создатели товаров полируют фичи. Создатели продуктов ищут ценности.
3. Фичи существуют в рамках товара. Ценности никогда не существуют сами по себе, а только по сравнению с чем-то в применении для чего-то.
1. Товар – это то, что люди получают. Продукт – это ценность, за которую они платят.
2. Создатели товаров полируют фичи. Создатели продуктов ищут ценности.
3. Фичи существуют в рамках товара. Ценности никогда не существуют сами по себе, а только по сравнению с чем-то в применении для чего-то.
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Tesla завершает сделку на $145M по покупке земли под свою фабрику в Китае
– И что? Эта фабрика открывает для Tesla огромный китайский рынок и позволяет избежать высоких ввозных пошлин из за торговой войны между Китаем и США.
– https://technode.com/2018/10/11/briefing-tesla-is-bidding-on-a-rmb-1-billion-plot-of-land-for-its-mega-factory-in-shanghai/
2. Акции технологических компаний резко пошли вниз на американской бирже, потянув за собой весь рынок
– И что? Ожидание повышения ставок заставляет инвесторов задуматься, не уйти ли с перегретого венчурного рынка?
– https://techcrunch.com/2018/10/10/tech-stocks-and-the-stock-market-are-tanking-thanks-to-rising-interest-rates/
3. Стартап SmileDirectClub, позволяющий выпрямлять зубы на дому, поднял $380M инвестиций и вышел на оценку в $3.2B
– И что? Идеи на миллиард живут вокруг нас, иногда достаточно внимательно смотреть на что люди уже тратят свои время и деньги
– https://techcrunch.com/2018/10/10/teeth-straightening-startup-smiledirectclub-is-now-worth-3-2-billion/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Tesla завершает сделку на $145M по покупке земли под свою фабрику в Китае
– И что? Эта фабрика открывает для Tesla огромный китайский рынок и позволяет избежать высоких ввозных пошлин из за торговой войны между Китаем и США.
– https://technode.com/2018/10/11/briefing-tesla-is-bidding-on-a-rmb-1-billion-plot-of-land-for-its-mega-factory-in-shanghai/
2. Акции технологических компаний резко пошли вниз на американской бирже, потянув за собой весь рынок
– И что? Ожидание повышения ставок заставляет инвесторов задуматься, не уйти ли с перегретого венчурного рынка?
– https://techcrunch.com/2018/10/10/tech-stocks-and-the-stock-market-are-tanking-thanks-to-rising-interest-rates/
3. Стартап SmileDirectClub, позволяющий выпрямлять зубы на дому, поднял $380M инвестиций и вышел на оценку в $3.2B
– И что? Идеи на миллиард живут вокруг нас, иногда достаточно внимательно смотреть на что люди уже тратят свои время и деньги
– https://techcrunch.com/2018/10/10/teeth-straightening-startup-smiledirectclub-is-now-worth-3-2-billion/
Мы учимся, пока мы делаем что-то плохо
1. Многие люди верят, что карьера будет развиваться сама собой, если заботиться о том, чтобы каждый день выполнять свою работу качественно и в срок. Это остается верным только до тех пор, пока мы получаем и развиваем новые умения – то есть, пока мы работаем недостаточно хорошо.
2. Когда мы дошли до приемлемого уровня качества выполнения своей работы, новым навыкам и умениям появляться больше неоткуда – мы оттачиваем только автоматизм.
3. Научиться чему-то новому можно только, начав делать что-то новое. И опять начать с того, чтобы делать это плохо.
4. Если мы хорошо выполняем свою работу – это признак того, что мы ничему не учимся.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
1. Многие люди верят, что карьера будет развиваться сама собой, если заботиться о том, чтобы каждый день выполнять свою работу качественно и в срок. Это остается верным только до тех пор, пока мы получаем и развиваем новые умения – то есть, пока мы работаем недостаточно хорошо.
2. Когда мы дошли до приемлемого уровня качества выполнения своей работы, новым навыкам и умениям появляться больше неоткуда – мы оттачиваем только автоматизм.
3. Научиться чему-то новому можно только, начав делать что-то новое. И опять начать с того, чтобы делать это плохо.
4. Если мы хорошо выполняем свою работу – это признак того, что мы ничему не учимся.
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
Правоту или неправоту может доказать только эксперимент – минимальный жизнеспособный продукт. Все остальное – либо необоснованный оптимизм, либо обоснованные сомнения.
Строчно в номер
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Сервис Shopify, предлагающий инструменты для онлайн-продавцов, открыл первую офлайновую точку в Лос-Анжелесе
– И что? Эта точка будет работать даже не как магазин товаров, а как демо-зал онлайн сервисов в офлайне
– https://techcrunch.com/2018/10/11/shopify-opens-its-first-brick-and-mortar-space-in-los-angeles/
2. Венчурный рынок теперь растет не за счет США, а за счет сделок в других странах
– И что? По количеству сделок на втором месте – Пекин, на четвертом – Лондон, на пятом – Шанхай, на седьмом – Шэньчжэнь, на девятом – Гуанчжоу
– https://news.crunchbase.com/news/international-growth-primarily-in-china-fuels-the-vc-market-today/
3. Стартап Papa поднял $2.4M на развитие сервиса "внуков по вызову"
– И что? "Одиночество – это болезнь, которая убивает", – говорит основатель сервиса. Да, в связи с увеличением продолжительности жизни, эта болезнь будет становиться эпидемией.
– https://techcrunch.com/2018/10/11/yc-grad-papa-raises-2-4m-for-its-grandkids-on-demand-service/
Полезные новости за минувшие 24 часа одной строкой
1. Сервис Shopify, предлагающий инструменты для онлайн-продавцов, открыл первую офлайновую точку в Лос-Анжелесе
– И что? Эта точка будет работать даже не как магазин товаров, а как демо-зал онлайн сервисов в офлайне
– https://techcrunch.com/2018/10/11/shopify-opens-its-first-brick-and-mortar-space-in-los-angeles/
2. Венчурный рынок теперь растет не за счет США, а за счет сделок в других странах
– И что? По количеству сделок на втором месте – Пекин, на четвертом – Лондон, на пятом – Шанхай, на седьмом – Шэньчжэнь, на девятом – Гуанчжоу
– https://news.crunchbase.com/news/international-growth-primarily-in-china-fuels-the-vc-market-today/
3. Стартап Papa поднял $2.4M на развитие сервиса "внуков по вызову"
– И что? "Одиночество – это болезнь, которая убивает", – говорит основатель сервиса. Да, в связи с увеличением продолжительности жизни, эта болезнь будет становиться эпидемией.
– https://techcrunch.com/2018/10/11/yc-grad-papa-raises-2-4m-for-its-grandkids-on-demand-service/
WTF is «Grit»?
1. Мотивация – это то, что помогает нам начать. Настойчивость – то, что помогает нам продолжать.
2. «Вы спрашиваете, нравится ли мне вставать в 4 утра, прыгать в холодную воду, наматывать круги по бассейну, не отрывая глаз от черной полосе на дне, стараясь делать это на границе мой физической выносливости, чтобы легкие задыхались от недостатка кислорода, а ноги предупреждали о том, что они вот-вот отвалятся? Нет, именно это мне не нравится. Но, в целом, мне нравится, чем я занимаюсь.», – сказал как-то трехкратный олимпийский чемпион по плаванию.
3. «Настойчивость – это единственный показатель, который сильнее всего влияет на возможность успеха в будущем», – сказал в одном из интервью Эрик Шмидт. Это показатель лег в основу новой системы найма и карьерного продвижения, который стали использовать в Гугле.
4. Дело даже не только в интенсивности, дело – в выносливости и постоянстве. В умении делать что-то каждый день. Пусть понемногу – но каждый день. Не раз в неделю с потрясающей интенсивностью и эффективностью разгребать все накопившиеся дела и решать накопившиеся проблемы, а делать это ежедневно. Одной мотивацией эту задачу не решить.
5. Даже талант не решает. В голове у многих засела простейшая формула «талант = успех». Но тут опять вмешивается настойчивость, потому что зависимость между талантом и успехом более точно выражается в виде системы уравнений: «талант + настойчивость = умения», «умения + настойчивость = успех».
6. В общем, основная проблема не в мотивации и таланте, а в настойчивости, выносливости и постоянстве. Социолог Angela Duckworth назвала все эти качества словом «Grit» и написала об этом книгу с тем же названием. А началась эта книга с того, что ее привлекли для исследования проблем: «Почему даже при наличии длительного и выверенного процесса селекции поступающих в Вест-Пойнт существенная часть поступивших отсеивается в первый же год?» и «Как наладить процесс селекции в олимпийскую сборную США по гимнастике таким образом, чтобы уменьшить процент отсева по морально-психологическим факторам?».
7. Тут очень важно не путать «упрямство» и «упорство». Упрямство – это зашоренность, заставляющая раз за разом делать то, что делал раньше, надеясь на получение другого результата. Упорство – способность продолжать преследовать свою цель, обладая достаточным мужеством, чтобы менять подходы к ее достижению.
8. Как обычно, все опять про стартапы – просто в разных областях. Мы же помним, что каждый человек – сам себе стартап?
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
1. Мотивация – это то, что помогает нам начать. Настойчивость – то, что помогает нам продолжать.
2. «Вы спрашиваете, нравится ли мне вставать в 4 утра, прыгать в холодную воду, наматывать круги по бассейну, не отрывая глаз от черной полосе на дне, стараясь делать это на границе мой физической выносливости, чтобы легкие задыхались от недостатка кислорода, а ноги предупреждали о том, что они вот-вот отвалятся? Нет, именно это мне не нравится. Но, в целом, мне нравится, чем я занимаюсь.», – сказал как-то трехкратный олимпийский чемпион по плаванию.
3. «Настойчивость – это единственный показатель, который сильнее всего влияет на возможность успеха в будущем», – сказал в одном из интервью Эрик Шмидт. Это показатель лег в основу новой системы найма и карьерного продвижения, который стали использовать в Гугле.
4. Дело даже не только в интенсивности, дело – в выносливости и постоянстве. В умении делать что-то каждый день. Пусть понемногу – но каждый день. Не раз в неделю с потрясающей интенсивностью и эффективностью разгребать все накопившиеся дела и решать накопившиеся проблемы, а делать это ежедневно. Одной мотивацией эту задачу не решить.
5. Даже талант не решает. В голове у многих засела простейшая формула «талант = успех». Но тут опять вмешивается настойчивость, потому что зависимость между талантом и успехом более точно выражается в виде системы уравнений: «талант + настойчивость = умения», «умения + настойчивость = успех».
6. В общем, основная проблема не в мотивации и таланте, а в настойчивости, выносливости и постоянстве. Социолог Angela Duckworth назвала все эти качества словом «Grit» и написала об этом книгу с тем же названием. А началась эта книга с того, что ее привлекли для исследования проблем: «Почему даже при наличии длительного и выверенного процесса селекции поступающих в Вест-Пойнт существенная часть поступивших отсеивается в первый же год?» и «Как наладить процесс селекции в олимпийскую сборную США по гимнастике таким образом, чтобы уменьшить процент отсева по морально-психологическим факторам?».
7. Тут очень важно не путать «упрямство» и «упорство». Упрямство – это зашоренность, заставляющая раз за разом делать то, что делал раньше, надеясь на получение другого результата. Упорство – способность продолжать преследовать свою цель, обладая достаточным мужеством, чтобы менять подходы к ее достижению.
8. Как обычно, все опять про стартапы – просто в разных областях. Мы же помним, что каждый человек – сам себе стартап?
#перечитываяклассику из давно опубликованного на тёмной стороне
Лестница или стенка?
По-моему, есть всего четыре типа продуктовых задач:
1. У нас есть лестница (сервис), которая прислонена к стенке (аудитории). Нам надо укрепить лестницу – то есть улучшить какие-то метрики сервиса.
2. У нас есть лестница. Нам надо найти стенку, к которой ее можно прислонить. Определить нишу на рынке и сегмент ЦА, с которой нам понятнее и выгоднее работать. Модифицировать идею сервиса под нужды этой аудитории.
3. У нас есть стенка. Нам нужно построить лестницу, которую можно к этой стенке прислонить. У нас уже есть выход на аудиторию, нам надо понять, какой сервис будет ей востребован.
4. У нас есть куски дерева, а мы стоим посередине чистого поля. Нам надо понять, как действовать – а) построить лестницу, а потом искать подходящую стенку, б) найти подходящую стенку, а потом попытаться смастерить лестницу, которая у нее удержится, в) бегать с деревяшками между стенками и пробовать по-разному прикладывать одно к другому.
По-моему, есть всего четыре типа продуктовых задач:
1. У нас есть лестница (сервис), которая прислонена к стенке (аудитории). Нам надо укрепить лестницу – то есть улучшить какие-то метрики сервиса.
2. У нас есть лестница. Нам надо найти стенку, к которой ее можно прислонить. Определить нишу на рынке и сегмент ЦА, с которой нам понятнее и выгоднее работать. Модифицировать идею сервиса под нужды этой аудитории.
3. У нас есть стенка. Нам нужно построить лестницу, которую можно к этой стенке прислонить. У нас уже есть выход на аудиторию, нам надо понять, какой сервис будет ей востребован.
4. У нас есть куски дерева, а мы стоим посередине чистого поля. Нам надо понять, как действовать – а) построить лестницу, а потом искать подходящую стенку, б) найти подходящую стенку, а потом попытаться смастерить лестницу, которая у нее удержится, в) бегать с деревяшками между стенками и пробовать по-разному прикладывать одно к другому.