Даша, а как сделать инструмент для саморефлексии руководителей в моей компании?

В продолжение поста выше про инструмент саморефлексии руководителей в Яндексе — делюсь подходом, как собрать свой:

💫 подумайте над свойствами, характерными для руководителей именно у вас (часто это живёт в обсуждениях, в рабочем фольклоре — цитатах, мемах, стикерах). Поспрашивайте разных руководителей, что больше всего отличает людей из вашей компании. Например, атмосфера доверия и развитие команды — скажем, вселенски важная штука, а вот, например, структурно мыслить или быть автором повестки — это что-то, что важно конкретно в нашей среде.

💫 соберите опрос, в Google- или Яндекс-формах (свойство + шкала оценки, можно, например, использовать от 1 до 4 — моя слабая сторона / делаю, но не нравится как получается / получается хорошо, но есть куда расти / моя сильная сторона)

💫 решите, когда дать сотрудникам подумать про сильные и слабые стороны и сформировать self-development KPI (в конце года, при планировании нового сезона или вывести в отдельный процесс)

💫 дайте алгоритм, как поговорить с командой о слепых зонах (лично или на общей встрече, как строить формулировки и обозначить ответственность, в каком формате предложить давать обратную связь и идеи). Я предпочитаю говорить открыто и строить диалог на сильных вопросах к команде — что для вас может стать гейм-ченджером в том, как я сейчас формулирую задачи и цели? Что помогло бы вам авторизоваться в роли и чувствовать себя увереннее в команде?

Развитие и оценка руководителей и корпоративной культуры в big tech устроены по-разному. В Google, например, есть Project Oxygen с научно-доказательной базой и корреляцией ценностей руководителей с перформансом, а также опрос вовлеченности команд (что-то типа нашего тимбарометра в Яндексе), в Amazon кандидата на роль руководителя проверяют на мэтч с 16 принципами лидерства (один из них Customer Obsession — лидер с максимальной отдачей работает над доверительными отношениями с пользователями) и предлагают сконцентрироваться на трех суперсилах и развивать в их, в Apple, например, есть обязательный критерий, по которому оценивают всех лидеров, — это инновации (наравне с командной работой, результатми и DEI — diversity, equity, inclusion).

Поделитесь, какие ещё кейсы про ценности лидеров и инструменты для руководителей вам запомнились — соберу базу вдохновения для ваших проектов 💛

К посту про свойства лидеров — c коллегами собирали "рецепты" из яндексового опыта, как принимать сложные и непопулярные решения. Сделать реорг команды, закрыть любимый всеми проект, отказатьcя от выгодного партнерства в силу этических или культурных причин. Подслушала у коллег алгоритм, чтобы научить этому себя и команду. Да, кстати, Рома Маресов, чей канал недавно рекомендовала и чья мышца сложных решений хорошо прокачана, — со-автор этого крутого алгоритма 👇

Как принимать непопулярные решения

Шаг 1 📌Атрибутируем решения
Явно даём понять, что вот этот конкретный человек принимает решение. А ещё обязательно проговариваем и человеку, и команде, кого это решение может затронуть. Это важно делать и на небольших шагах, и на крупных проектах.

Шаг 2 📌Создаём культуру
Среда, где для человека было бы просто принимать решения, важнее, чем конкретные фреймворки. Культура быстрых решений мотивирует действовать, даже если ты не знаешь конкретных подходов. Что у неё внутри?

👀 принятие ошибок: за ошибки не ругают, а разбирают в формате уважительного ретро

👀 регулярное ретро своих и чужих решений: так мы учимся видеть полную картину

👀 ругаем за бездействие, а не за решения. Когда-то я услышала, что 50% решений, принятых на уровне топ-менеджеров, — неправильные, поэтому лучше побыстрее принять решение и дальше пойти уже что-то исправлять. Отрезвляюще? О да! Меня очень подбадривает

👀 священное право на смену мнения: если есть необходимость и аргументы, даже принятое решение можно изменить. Вообще очень мало решений, которые принимаются безвозвратно, это тоже поддерживает

👀 disagree and commit: если решение уже принято, то даже несогласные участники команды дальше работают на его реализацию, как если бы это был их план

👀 recognition: хвалим людей за то, какие они решения приняли, даже если они оказались неправильными, сложными, и даём человеку поддержку. Проговариваем: твоё решение сложное, непопулярное, и ты на самом деле большой молодец, что в принципе на это решился

👀 поддержка руководителя: когда она / он тебя слушает, когда можно подумать об руководителя и какой-то узкий круг людей — без облагораживания, без цензуры поштурмить свои идеи и сомнения

Шаг 3 📌Учим через практику
Методы, которые помогут интегрировать принятие сложных решений в жизнь команды

🧩 отпуск руководителя! Уезжаете отдыхать, выключаете телефон — теперь назначенный вами сотрудник принимает все решения. Хочется или нет, но что-то нужно будет решить — это тренировка в процессе.

🧩 «твой бизнес, твои деньги». Попросите человека представить: если бы это был его бизнес, как бы он поступил? Потому что иногда сложно представить себя в роли final decision maker и понять, что будет происходить.

🧩 «научить за руку». Если руководитель опытный, он может пройти с человеком вместе через все этапы и на своём примере показать, что и как. Потому что, на самом деле, столько инструкций не читаешь, всегда очень сложно в первый раз что-то делать.

🧩 дозировать сложные изменения. Если у нас есть большая цель, куда надо прийти, случается такой страх — сейчас всё решим, а окажется, что нужно прийти к ней завтра. На самом деле обычно слона можно есть по частям.

🧩 challengers & supporters. Когда хотите принять сложное решение, сходите к двум людям. Первый — challenger — должен обладать другими способами решения проблем, он может показать вам совсем другую точку зрения и бросить вызов. Второй — supporter — поддержит и поможет справиться с непростыми задачами.

🧩 коучинг. Специально берём свою задачу и идём через определённый фрейм вместе с поддержкой специалиста. Коуч также может задавать неудобные вопросы, которые помогут увидеть слепые зоны в карте ваших решений.

🧩 “so what?” Провоцирующие вопросы: «А что вот ты думаешь, а кто там уже принял, а когда?» Это создаёт ощущение спешки, провокацию и давление.

А как вы себе помогаете в принятии сложных решений? 🔥