Forwarded from Лаборатория цифровых решений
Анонс: Gemini 4 Carbon — новая фронтирная модель от Google 🔥
Самая мощная версия с передовыми возможностями в кибербезопасности и решении сложных инженерных задач!
Что умеет?
✅ Занимает 1‑е место в Artificial Analysis Intelligence Index v5.0 (59 баллов).
✅ Отлично справляется с поиском и устранением уязвимостей:
88,2 % в SEC‑bench Pro (поиск уязвимостей);
54,8 % в ExploitGym (эксплуатация);
71 % в CWE‑bench (исправление ошибок).
✅ В 2 раза лучше генерирует безопасный код, чем Argon (по внутренним тестам).
✅ Команда Chrome отмечает: Carbon создаёт патчи в 10 раз качественнее, чем модели других лабораторий.
Прогресс в других сферах:
📈 Поднялась на +89 пунктов и заняла 4‑е место (1768 баллов) в WebDev Arena.
🧠 Улучшено качество вывода в веб‑разработке, мультимодальном понимании, научных и агентских задачах.
Безопасность на новом уровне:
🔒 0 % успешных попыток обхода Terminal‑Bench 4.0.
🛑 Снижение серьёзных предупреждений о несоответствии на 80 % в средах живого кодирования.
🤫 0 % успеха атак по внедрению подсказок (против 0,7 % у Argon).
🤝 Сокращение чрезмерных действий на 26 % и недостаточного выполнения задач на 29 %.
Цены и доступность:
💸 Тарифы такие же, как у Argon:
$2 за миллион входных токенов;
$10 за миллион выходных токенов;
кэшированные входные токены — скидка 95 %.
🗓 Запуск поэтапно:
На этой неделе — доступ для части специалистов по кибербезопасности.
Далее — расширение через программу Fairwind Program.
Затем — доступность для разработчиков, бизнеса и потребителей.
Следите за новостями — впереди много интересного! 🚀
#AI #Google #Gemini #Cybersecurity #TechNews
Самая мощная версия с передовыми возможностями в кибербезопасности и решении сложных инженерных задач!
Что умеет?
✅ Занимает 1‑е место в Artificial Analysis Intelligence Index v5.0 (59 баллов).
✅ Отлично справляется с поиском и устранением уязвимостей:
88,2 % в SEC‑bench Pro (поиск уязвимостей);
54,8 % в ExploitGym (эксплуатация);
71 % в CWE‑bench (исправление ошибок).
✅ В 2 раза лучше генерирует безопасный код, чем Argon (по внутренним тестам).
✅ Команда Chrome отмечает: Carbon создаёт патчи в 10 раз качественнее, чем модели других лабораторий.
Прогресс в других сферах:
📈 Поднялась на +89 пунктов и заняла 4‑е место (1768 баллов) в WebDev Arena.
🧠 Улучшено качество вывода в веб‑разработке, мультимодальном понимании, научных и агентских задачах.
Безопасность на новом уровне:
🔒 0 % успешных попыток обхода Terminal‑Bench 4.0.
🛑 Снижение серьёзных предупреждений о несоответствии на 80 % в средах живого кодирования.
🤫 0 % успеха атак по внедрению подсказок (против 0,7 % у Argon).
🤝 Сокращение чрезмерных действий на 26 % и недостаточного выполнения задач на 29 %.
Цены и доступность:
💸 Тарифы такие же, как у Argon:
$2 за миллион входных токенов;
$10 за миллион выходных токенов;
кэшированные входные токены — скидка 95 %.
🗓 Запуск поэтапно:
На этой неделе — доступ для части специалистов по кибербезопасности.
Далее — расширение через программу Fairwind Program.
Затем — доступность для разработчиков, бизнеса и потребителей.
Следите за новостями — впереди много интересного! 🚀
#AI #Google #Gemini #Cybersecurity #TechNews
📚 Дайджест недели: свежие публикации на каналах Дзен
😁 Школа проектного специалиста: на прошлой неделе в канале вышли три публикации — о том, чем полезна предсказуемость руководителя, как разложить ответственность в проекте, почему конфликт поколений часто преувеличен и как выстроить воронку поиска работы.
🔸Харизму видно сразу — почему в кризис команде важнее не вдохновляющие речи, а ясные решения, стабильные правила и понятная ответственность за результат.
🔸 Зумеры в enterprise-команде: конфликт поколений или миф? — почему вопрос «зачем?» — не вызов, а нормальная рабочая гигиена, и почему различия между людьми внутри одного поколения нередко больше, чем между поколениями.
🔸Воронка поиска работы: путь от «резюме просмотрено» до оффера — почему поиск работы лучше воспринимать как управляемый процесс: с несколькими откликами, реалистичными ожиданиями и спокойным отношением к паузам со стороны работодателей.
Главная мысль недели: порядок важнее эффектности. Когда понятны решения, роли и следующий шаг, команде проще работать — а кандидату проще двигаться к офферу.
😁 Школа менеджера организации: на прошлой неделе в канале вышли три публикации — о том, почему выполненные показатели не гарантируют результата компании, зачем решения нужно проверять на прочность и почему чрезмерная эффективность может убить инновации.
🔸Все KPI выполнены. Почему тогда компания не достигла цели? — зелёные показатели в отчётах не всегда означают здоровье бизнеса: если KPI не связаны с целями компании, можно выполнить планы по всем отделам и одновременно терять прибыль и клиентов.
🔸Почему успешные компании иногда принимают глупые решения — и как это происходит — ошибки чаще возникают не из-за нехватки умных людей, а из-за культуры, в которой решения не оспаривают, а сомнения остаются за пределами совещания.
🔸Парадокс продуктивности: почему стремление к эффективности убивает инновации — когда каждый час нужно закрыть задачей и показать измеримый результат, исчезает пространство для экспериментов — а вместе с ним и шанс найти что-то действительно новое.
Главная мысль недели: управление — это не только контроль показателей. Важно связывать метрики с реальными целями, поощрять конструктивные возражения и оставлять место для идей, которые ещё не вписались в план.
🔸Харизму видно сразу — почему в кризис команде важнее не вдохновляющие речи, а ясные решения, стабильные правила и понятная ответственность за результат.
🔸 Зумеры в enterprise-команде: конфликт поколений или миф? — почему вопрос «зачем?» — не вызов, а нормальная рабочая гигиена, и почему различия между людьми внутри одного поколения нередко больше, чем между поколениями.
🔸Воронка поиска работы: путь от «резюме просмотрено» до оффера — почему поиск работы лучше воспринимать как управляемый процесс: с несколькими откликами, реалистичными ожиданиями и спокойным отношением к паузам со стороны работодателей.
Главная мысль недели: порядок важнее эффектности. Когда понятны решения, роли и следующий шаг, команде проще работать — а кандидату проще двигаться к офферу.
🔸Все KPI выполнены. Почему тогда компания не достигла цели? — зелёные показатели в отчётах не всегда означают здоровье бизнеса: если KPI не связаны с целями компании, можно выполнить планы по всем отделам и одновременно терять прибыль и клиентов.
🔸Почему успешные компании иногда принимают глупые решения — и как это происходит — ошибки чаще возникают не из-за нехватки умных людей, а из-за культуры, в которой решения не оспаривают, а сомнения остаются за пределами совещания.
🔸Парадокс продуктивности: почему стремление к эффективности убивает инновации — когда каждый час нужно закрыть задачей и показать измеримый результат, исчезает пространство для экспериментов — а вместе с ним и шанс найти что-то действительно новое.
Главная мысль недели: управление — это не только контроль показателей. Важно связывать метрики с реальными целями, поощрять конструктивные возражения и оставлять место для идей, которые ещё не вписались в план.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Дзен | Статьи
🧬 Зумеры в enterprise-команде: конфликт поколений или миф?
Статья автора «Школа проектного специалиста» в Дзене ✍: В проектной команде рядом работают 25-летний разработчик и 50-летний архитектор.
«Два дела сразу» — это ловушка мозга: почему завод умнее офиса
Знаете это чувство, когда сидишь за компьютером, открыт десяток вкладок, в одном ухе звонок, в другом — уведомление, и кажется, что ты сейчас такой продуктивный, как никогда? А к вечеру смотришь — сделано вроде много, но по сути ни одно дело не доведено до конца. И вот тут наука говорит неприятную вещь: наш мозг просто не умеет работать в таком режиме. И ладно бы просто не умел — он на этом теряет время. Причём больше, чем если бы дела делались по очереди.
Есть известное исследование психологов Рубинштейна, Мейера и Эванса, где они замеряли, сколько времени люди теряют при переключении между задачами.
Оказалось, что мозгу нужно два шага: сначала «переключить цель» (решить, что теперь делаем другое), а потом «активировать правила» — то есть буквально перенастроить нейронные схемы с одной задачи на другую. На это уходят десятые доли секунды. Звучит ерунда, но когда ты дёргаешься туда-сюда каждые пару минут, эти доли складываются в часы. Причём чем сложнее задача и чем меньше ты к ней привык, тем дольше мозг тупит на переключении. То есть самый «эффективный» многозадачник — это тот, кто прыгает между незнакомыми делами и искренне верит, что успевает всё.
А теперь контраст. На нормальном заводе никто не бегает от станка к станку каждые три минуты. Там есть поток. Деталь идёт по конвейеру, операция за операцией, и человек делает свою часть, потом передаёт дальше. И знаете что? Именно эта скучная последовательность и даёт скорость. Потому что никто не тратит время на «а где я остановился», «а что я делал до этого». Пока офисный работник восстанавливает в голове контекст после очередного «привет, ты не занят?», на линии уже собрали десять узлов. И дело не в том, что рабочие на заводе какие-то сверхлюди. Просто там сама организация процесса не даёт мозгу заниматься ерундой. Один поток, одна задача, никаких прыжков.
Вот и выходит смешная штука. Мы в офисах гордимся своей многозадачностью, ставим её в резюме, рассказываем, как круто жонглируем делами. А по факту заводской конвейер с его «скучной» последовательностью оказывается быстрее и точнее. Потому что там никто не платит налог на переключение.
Знаете это чувство, когда сидишь за компьютером, открыт десяток вкладок, в одном ухе звонок, в другом — уведомление, и кажется, что ты сейчас такой продуктивный, как никогда? А к вечеру смотришь — сделано вроде много, но по сути ни одно дело не доведено до конца. И вот тут наука говорит неприятную вещь: наш мозг просто не умеет работать в таком режиме. И ладно бы просто не умел — он на этом теряет время. Причём больше, чем если бы дела делались по очереди.
Есть известное исследование психологов Рубинштейна, Мейера и Эванса, где они замеряли, сколько времени люди теряют при переключении между задачами.
Оказалось, что мозгу нужно два шага: сначала «переключить цель» (решить, что теперь делаем другое), а потом «активировать правила» — то есть буквально перенастроить нейронные схемы с одной задачи на другую. На это уходят десятые доли секунды. Звучит ерунда, но когда ты дёргаешься туда-сюда каждые пару минут, эти доли складываются в часы. Причём чем сложнее задача и чем меньше ты к ней привык, тем дольше мозг тупит на переключении. То есть самый «эффективный» многозадачник — это тот, кто прыгает между незнакомыми делами и искренне верит, что успевает всё.
А теперь контраст. На нормальном заводе никто не бегает от станка к станку каждые три минуты. Там есть поток. Деталь идёт по конвейеру, операция за операцией, и человек делает свою часть, потом передаёт дальше. И знаете что? Именно эта скучная последовательность и даёт скорость. Потому что никто не тратит время на «а где я остановился», «а что я делал до этого». Пока офисный работник восстанавливает в голове контекст после очередного «привет, ты не занят?», на линии уже собрали десять узлов. И дело не в том, что рабочие на заводе какие-то сверхлюди. Просто там сама организация процесса не даёт мозгу заниматься ерундой. Один поток, одна задача, никаких прыжков.
Вот и выходит смешная штука. Мы в офисах гордимся своей многозадачностью, ставим её в резюме, рассказываем, как круто жонглируем делами. А по факту заводской конвейер с его «скучной» последовательностью оказывается быстрее и точнее. Потому что там никто не платит налог на переключение.
❤3
Вебинар «Нам это не нужно!» Как преодолеть сопротивление заказчика в ИТ-проекте
🗓 5 ноября в 11:00
Договор подписан, бюджет есть, но проект буксует. Сотрудники саботируют:
— «Зачем менять то, что и так работает?»
— «У нас особая специфика, ваша система её не учтёт».
— «Давайте вернёмся к этому позже».
Согласования затягиваются, а сроки горят.
ИТ-проект — это не только внедрение софта. Это изменение бизнеса. Если не управлять людьми с первого дня, проблемы неизбежно проявятся на сдаче.
На вебинаре разберём:
🔹 Как отличить реальный недостаток решения от нежелания менять привычную работу.
🔹 Кто на самом деле тормозит решения (спойлер: не всегда тот, кто в официальной оргструктуре).
🔹 Как выстроить диалог с заказчиком, чтобы согласования превращались в управленческие решения, а не в бесконечные письма.
🎯 Для кого: РП, ИТ-руководителей, аналитиков, консультантов и всех, кто устал бороться с ветряными мельницами.
⏱️ Продолжительность: до 60 минут. Только практика, без воды.
🔗 Ссылка для подключения появится в канале за 15 минут до старта. Бронируйте время в календаре — и встречаемся 5 ноября в 11:00.
🗓 5 ноября в 11:00
Договор подписан, бюджет есть, но проект буксует. Сотрудники саботируют:
— «Зачем менять то, что и так работает?»
— «У нас особая специфика, ваша система её не учтёт».
— «Давайте вернёмся к этому позже».
Согласования затягиваются, а сроки горят.
ИТ-проект — это не только внедрение софта. Это изменение бизнеса. Если не управлять людьми с первого дня, проблемы неизбежно проявятся на сдаче.
На вебинаре разберём:
🔹 Как отличить реальный недостаток решения от нежелания менять привычную работу.
🔹 Кто на самом деле тормозит решения (спойлер: не всегда тот, кто в официальной оргструктуре).
🔹 Как выстроить диалог с заказчиком, чтобы согласования превращались в управленческие решения, а не в бесконечные письма.
🎯 Для кого: РП, ИТ-руководителей, аналитиков, консультантов и всех, кто устал бороться с ветряными мельницами.
⏱️ Продолжительность: до 60 минут. Только практика, без воды.
🔗 Ссылка для подключения появится в канале за 15 минут до старта. Бронируйте время в календаре — и встречаемся 5 ноября в 11:00.
🎙 Через 15 минут начинаем вебинар!
В 11:00 с Юлием Минькиным разберем:
🔹 Как отличить реальный недостаток решения от нежелания менять привычную работу.
🔹 Кто на самом деле тормозит решения (спойлер: не всегда тот, кто в официальной оргструктуре).
🔹 Как выстроить диалог с заказчиком, чтобы согласования превращались в управленческие решения, а не в бесконечные письма.
Будет полезно: РП, ИТ-руководителям, аналитикам, консультантам и всем, кто устал бороться с ветряными мельницами.
⏱️ Продолжительность: до 60 минут. Только практика, без воды.
🔗 Подключайтесь по ссылке
В 11:00 с Юлием Минькиным разберем:
🔹 Как отличить реальный недостаток решения от нежелания менять привычную работу.
🔹 Кто на самом деле тормозит решения (спойлер: не всегда тот, кто в официальной оргструктуре).
🔹 Как выстроить диалог с заказчиком, чтобы согласования превращались в управленческие решения, а не в бесконечные письма.
Будет полезно: РП, ИТ-руководителям, аналитикам, консультантам и всем, кто устал бороться с ветряными мельницами.
⏱️ Продолжительность: до 60 минут. Только практика, без воды.
🔗 Подключайтесь по ссылке
Подводим итоги сегодняшней встречи
Возражение заказчика — это не всегда сопротивление. Иногда это ошибка проектирования.
И вторая часть правды: сопротивление начинается не на внедрении, а со старта проекта. Пока вы обсуждаете договор, заказчик уже решает, «надо ли ему всё это».
На вебинаре по управлению изменениями разобрали главное:
🔹 Сопротивление живёт в возражениях — «зачем менять», «у нас особая специфика», «вернёмся позже». Их нужно фиксировать, а не пропускать мимо ушей.
🔹 Причины меняются по ходу проекта. В начале — неосведомлённость («а что это за проект?»), потом — неопределённость, статус, экономика. Складывать всё в одну причину нельзя.
🔹 Реестр заинтересованных сторон — с этого начинается работа. Перевести неосведомлённого в поддерживающего, сопротивляющегося — хотя бы в нейтрального.
🔹 Опаснее всего скрытое сопротивление: «пришлите материалы, посмотрим», затянутые согласования, тихий саботаж. Оно съедает резервы незаметно.
🔹 Учитывайте не только формальную власть, но и неформальных лидеров — тех, кто реально влияет на решения.
🔹 Со стороны заказчика нужен ответственный за изменения с полномочиями, а не номинальный спонсор.
Главный вывод: ИТ-проект — это не внедрение ПО, а организационные изменения предприятия. Управлять вовлечением заинтересованных сторон нужно с предпроектной стадии — иначе сопротивление догонит на сдаче.
🔗 Запись вебинара по управлению изменениями_05.11.2026
❓ Какое из этих — чаще всего подводит вас в проектах: скрытое сопротивление или решения, которые заказчик не принимает? Пишите в комментариях.
Возражение заказчика — это не всегда сопротивление. Иногда это ошибка проектирования.
И вторая часть правды: сопротивление начинается не на внедрении, а со старта проекта. Пока вы обсуждаете договор, заказчик уже решает, «надо ли ему всё это».
На вебинаре по управлению изменениями разобрали главное:
🔹 Сопротивление живёт в возражениях — «зачем менять», «у нас особая специфика», «вернёмся позже». Их нужно фиксировать, а не пропускать мимо ушей.
🔹 Причины меняются по ходу проекта. В начале — неосведомлённость («а что это за проект?»), потом — неопределённость, статус, экономика. Складывать всё в одну причину нельзя.
🔹 Реестр заинтересованных сторон — с этого начинается работа. Перевести неосведомлённого в поддерживающего, сопротивляющегося — хотя бы в нейтрального.
🔹 Опаснее всего скрытое сопротивление: «пришлите материалы, посмотрим», затянутые согласования, тихий саботаж. Оно съедает резервы незаметно.
🔹 Учитывайте не только формальную власть, но и неформальных лидеров — тех, кто реально влияет на решения.
🔹 Со стороны заказчика нужен ответственный за изменения с полномочиями, а не номинальный спонсор.
Главный вывод: ИТ-проект — это не внедрение ПО, а организационные изменения предприятия. Управлять вовлечением заинтересованных сторон нужно с предпроектной стадии — иначе сопротивление догонит на сдаче.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
📚 Дайджест недели: ответственность, изменения и управленческие ловушки
На прошлой неделе в каналах «Школа проектного специалиста» и «Школа менеджера организации» вышли публикации о распределении ролей, сопротивлении изменениям, многозадачности, «незаменимых» руководителях и моделях, которые легко скопировать, но трудно внедрить.
🟦 Школа проектного специалиста:
▪️Рынок труда меняет правила: почему руководителям и специалистам становится сложнее найти работу — почему в ряде профессиональных областей конкуренция за вакансии заметно выросла и что это меняет для кандидатов и работодателей.
▪️«Два дела сразу» — это ловушка мозга: почему завод умнее офиса — почему постоянные переключения между задачами отнимают больше времени, чем кажется, и почему последовательная работа часто продуктивнее многозадачности.
▪️Матрица RACI: как распределить ответственность и перестать искать виноватых — запись эфира о том, как с помощью RACI договориться, кто исполняет, кто принимает решения и кто отвечает за результат.
▪️Договор подписан, бюджет выделен — а проект стоит на месте — почему внедрение ИТ-системы — это в первую очередь изменение бизнеса, а не установка программного обеспечения; и почему сопротивление сотрудников нужно учитывать с первого дня.
▪️Бюджет проекта, в котором нет строки на «подумать» — почему время на анализ и согласование решений — не потеря бюджета, а способ избежать более дорогих переделок; и где проходит граница между обдумыванием и бесконечными сомнениями.
▪️Рабочая дружба по подписке — почему отношения в проектной команде нередко держатся на общем дедлайне, и что происходит с ними после закрытия проекта.
▪️Почему модель Spotify ломается, как только её начинают копировать — почему сквады, трайбы и гильдии не создают автономность сами по себе: скопировать структуру проще, чем изменить культуру и реальные полномочия команд.
😁 Школа менеджера организации:
▪️Почему руководители окружают себя людьми, которые их зеркалят, и чем это опасно для бизнеса — почему единомыслие в команде может выглядеть как профессионализм, но постепенно лишает компанию критической обратной связи и способности замечать ошибки.
▪️Инструкция на 40 страниц, которую никто не читает, — и почему это не лень, а ошибка автора — почему сотрудники не читают длинные регламенты: нужное действие теряется среди общих положений, терминов и приложений.
▪️Почему в компании главный человек иногда вообще не указан на оргсхеме — как реальная власть может сосредоточиться не у того, кто указан в организационной структуре, а у неформального авторитета, советника или ключевого клиента.
▪️Почему в компании все согласны с решением, но никто ничего не делает — почему принятого решения и назначенного ответственного недостаточно: для исполнения нужны полномочия, ресурсы и поддержка участников.
Главная мысль недели: управленческие проблемы редко решаются новым названием отдела, ещё одним регламентом или красивой схемой. Важнее ясные роли, реальная ответственность, возможность исполнять решения и культура, в которой можно не соглашаться.
На прошлой неделе в каналах «Школа проектного специалиста» и «Школа менеджера организации» вышли публикации о распределении ролей, сопротивлении изменениям, многозадачности, «незаменимых» руководителях и моделях, которые легко скопировать, но трудно внедрить.
▪️Рынок труда меняет правила: почему руководителям и специалистам становится сложнее найти работу — почему в ряде профессиональных областей конкуренция за вакансии заметно выросла и что это меняет для кандидатов и работодателей.
▪️«Два дела сразу» — это ловушка мозга: почему завод умнее офиса — почему постоянные переключения между задачами отнимают больше времени, чем кажется, и почему последовательная работа часто продуктивнее многозадачности.
▪️Матрица RACI: как распределить ответственность и перестать искать виноватых — запись эфира о том, как с помощью RACI договориться, кто исполняет, кто принимает решения и кто отвечает за результат.
▪️Договор подписан, бюджет выделен — а проект стоит на месте — почему внедрение ИТ-системы — это в первую очередь изменение бизнеса, а не установка программного обеспечения; и почему сопротивление сотрудников нужно учитывать с первого дня.
▪️Бюджет проекта, в котором нет строки на «подумать» — почему время на анализ и согласование решений — не потеря бюджета, а способ избежать более дорогих переделок; и где проходит граница между обдумыванием и бесконечными сомнениями.
▪️Рабочая дружба по подписке — почему отношения в проектной команде нередко держатся на общем дедлайне, и что происходит с ними после закрытия проекта.
▪️Почему модель Spotify ломается, как только её начинают копировать — почему сквады, трайбы и гильдии не создают автономность сами по себе: скопировать структуру проще, чем изменить культуру и реальные полномочия команд.
▪️Почему руководители окружают себя людьми, которые их зеркалят, и чем это опасно для бизнеса — почему единомыслие в команде может выглядеть как профессионализм, но постепенно лишает компанию критической обратной связи и способности замечать ошибки.
▪️Инструкция на 40 страниц, которую никто не читает, — и почему это не лень, а ошибка автора — почему сотрудники не читают длинные регламенты: нужное действие теряется среди общих положений, терминов и приложений.
▪️Почему в компании главный человек иногда вообще не указан на оргсхеме — как реальная власть может сосредоточиться не у того, кто указан в организационной структуре, а у неформального авторитета, советника или ключевого клиента.
▪️Почему в компании все согласны с решением, но никто ничего не делает — почему принятого решения и назначенного ответственного недостаточно: для исполнения нужны полномочия, ресурсы и поддержка участников.
Главная мысль недели: управленческие проблемы редко решаются новым названием отдела, ещё одним регламентом или красивой схемой. Важнее ясные роли, реальная ответственность, возможность исполнять решения и культура, в которой можно не соглашаться.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Дзен | Статьи
Рынок труда меняет правила: почему руководителям и специалистам становится сложнее найти работу
Статья автора «Школа проектного специалиста» в Дзене ✍: Ещё недавно работодатели жаловались на нехватку сотрудников.
ChatGPT собирает на нас досье. Сенсация или ожидаемая особенность технологии?
8 ноября РИА Новости со ссылкой на МВД сообщило, что ChatGPT формирует цифровые портреты пользователей. В основе сообщения — исследование The Algorithmic Self-Portrait.
По опубликованным данным, около 96% изученных записей памяти создавались автоматически, без прямой просьбы пользователя. У 91% участников в памяти обнаружились персональные сведения, а более чем у половины — чувствительная информация.
Звучит тревожно. Но здесь стоит отделить факты от интерпретаций.
Во-первых, исследование проводилось на ограниченной выборке: 80 добровольцев предоставили около 2050 записей памяти. Это интересный материал для анализа, но явно недостаточный, чтобы уверенно распространять полученные проценты на сотни миллионов пользователей ChatGPT.
Во-вторых, автоматическое запоминание информации само по себе не является разоблачением. Память — заявленная функция ChatGPT, предназначенная для персонализации ответов. OpenAI описывает её в документации и предоставляет настройки управления.
Другое дело — какую именно информацию система запоминает, насколько пользователь осознаёт этот процесс и где проходит граница допустимого.
Есть и более любопытный момент. Человек может ни разу не сообщить ИИ свой доход, семейное положение или профессиональные затруднения в виде готовой анкеты. Но за десятки разговоров он оставляет достаточно косвенных сведений, чтобы составить довольно подробное представление о себе.
Причём не обязательно точное. ИИ способен сохранять не только факты, но и ошибочные предположения. Получается цифровой портрет, достоверность которого пользователь может даже не проверять.
Отдельная тема — манипулирование памятью через вредоносные инструкции в документах. Это реальный класс угроз для ИИ-систем, но возможность такой атаки ещё не означает, что каждый пользователь уже стал объектом скрытого психологического воздействия.
В рекомендациях МВД нет ничего экзотического: проверять настройки памяти, обезличивать запросы, не передавать конфиденциальные документы, использовать временные чаты.
Впрочем, временный чат тоже не означает абсолютной конфиденциальности: данные могут некоторое время сохраняться для обеспечения безопасности.
Главный вопрос здесь даже не в том, собирает ли ChatGPT сведения о пользователе. Мы уже знаем, что персонализация предполагает работу с такими сведениями.
Гораздо интереснее другое: постепенно ИИ превращается из инструмента, который отвечает на отдельные вопросы, в систему, учитывающую историю взаимодействия с конкретным человеком. Это повышает полезность сервиса. Но одновременно создаёт зависимость качества ответов от накопленного цифрового представления о пользователе — в том числе от его ошибок и перекосов.
И возникает управленческий, а не только технический вопрос: кто контролирует это представление, проверяет его достоверность и определяет, где его можно использовать?
Пока персонализация становится всё удобнее, ответственность за границы её применения во многом остаётся на самом пользователе.
Источники: РИА Новости, 08.11.2026 · OpenAI — Memory FAQ
8 ноября РИА Новости со ссылкой на МВД сообщило, что ChatGPT формирует цифровые портреты пользователей. В основе сообщения — исследование The Algorithmic Self-Portrait.
По опубликованным данным, около 96% изученных записей памяти создавались автоматически, без прямой просьбы пользователя. У 91% участников в памяти обнаружились персональные сведения, а более чем у половины — чувствительная информация.
Звучит тревожно. Но здесь стоит отделить факты от интерпретаций.
Во-первых, исследование проводилось на ограниченной выборке: 80 добровольцев предоставили около 2050 записей памяти. Это интересный материал для анализа, но явно недостаточный, чтобы уверенно распространять полученные проценты на сотни миллионов пользователей ChatGPT.
Во-вторых, автоматическое запоминание информации само по себе не является разоблачением. Память — заявленная функция ChatGPT, предназначенная для персонализации ответов. OpenAI описывает её в документации и предоставляет настройки управления.
Другое дело — какую именно информацию система запоминает, насколько пользователь осознаёт этот процесс и где проходит граница допустимого.
Есть и более любопытный момент. Человек может ни разу не сообщить ИИ свой доход, семейное положение или профессиональные затруднения в виде готовой анкеты. Но за десятки разговоров он оставляет достаточно косвенных сведений, чтобы составить довольно подробное представление о себе.
Причём не обязательно точное. ИИ способен сохранять не только факты, но и ошибочные предположения. Получается цифровой портрет, достоверность которого пользователь может даже не проверять.
Отдельная тема — манипулирование памятью через вредоносные инструкции в документах. Это реальный класс угроз для ИИ-систем, но возможность такой атаки ещё не означает, что каждый пользователь уже стал объектом скрытого психологического воздействия.
В рекомендациях МВД нет ничего экзотического: проверять настройки памяти, обезличивать запросы, не передавать конфиденциальные документы, использовать временные чаты.
Впрочем, временный чат тоже не означает абсолютной конфиденциальности: данные могут некоторое время сохраняться для обеспечения безопасности.
Главный вопрос здесь даже не в том, собирает ли ChatGPT сведения о пользователе. Мы уже знаем, что персонализация предполагает работу с такими сведениями.
Гораздо интереснее другое: постепенно ИИ превращается из инструмента, который отвечает на отдельные вопросы, в систему, учитывающую историю взаимодействия с конкретным человеком. Это повышает полезность сервиса. Но одновременно создаёт зависимость качества ответов от накопленного цифрового представления о пользователе — в том числе от его ошибок и перекосов.
И возникает управленческий, а не только технический вопрос: кто контролирует это представление, проверяет его достоверность и определяет, где его можно использовать?
Пока персонализация становится всё удобнее, ответственность за границы её применения во многом остаётся на самом пользователе.
Источники: РИА Новости, 08.11.2026 · OpenAI — Memory FAQ
ИИ не заменяет мышление аналитика. Но может сделать его сильнее.
Сегодня стартует курс «Работа с требованиями в проектах внедрения 1С:ERP (проф)» для продвинутых специалистов.
Есть еще возможность записаться на курс!
И его идея напрямую связана с вопросом, который всё чаще возникает в профессии: за что будут ценить аналитика, если ИИ быстро готовит документы, обрабатывает информацию и формирует требования?
Мы исходим из того, что ценность аналитика не в количестве написанных технических заданий. Она в способности разобраться в реальных потребностях бизнеса, увидеть противоречия, согласовать интересы и предложить обоснованное решение.
Именно на этом построен курс.
Мы учим не тому, как заставить нейросеть делать всю работу за аналитика, а тому, как использовать естественный интеллект специалиста и расширять его возможности с помощью искусственного.
ИИ может ускорить анализ, помочь проверить гипотезы и обнаружить упущенные детали. Но профессиональное суждение, понимание бизнеса и ответственность за качество требований остаются за человеком.
В этом и заключается принципиальное отличие нашего подхода: не замена аналитического мышления искусственным интеллектом, а развитие мышления с использованием ИИ.
Особенно это важно в сложных проектах внедрения 1С, где цена ошибки в требованиях может оказаться значительно выше стоимости подготовки документации.
Сегодня стартует курс «Работа с требованиями в проектах внедрения 1С:ERP (проф)» для продвинутых специалистов.
Есть еще возможность записаться на курс!
И его идея напрямую связана с вопросом, который всё чаще возникает в профессии: за что будут ценить аналитика, если ИИ быстро готовит документы, обрабатывает информацию и формирует требования?
Мы исходим из того, что ценность аналитика не в количестве написанных технических заданий. Она в способности разобраться в реальных потребностях бизнеса, увидеть противоречия, согласовать интересы и предложить обоснованное решение.
Именно на этом построен курс.
Мы учим не тому, как заставить нейросеть делать всю работу за аналитика, а тому, как использовать естественный интеллект специалиста и расширять его возможности с помощью искусственного.
ИИ может ускорить анализ, помочь проверить гипотезы и обнаружить упущенные детали. Но профессиональное суждение, понимание бизнеса и ответственность за качество требований остаются за человеком.
В этом и заключается принципиальное отличие нашего подхода: не замена аналитического мышления искусственным интеллектом, а развитие мышления с использованием ИИ.
Особенно это важно в сложных проектах внедрения 1С, где цена ошибки в требованиях может оказаться значительно выше стоимости подготовки документации.
Эксперт заказчика рассказал всё правильно. Почему же процесс работает иначе?
При обследовании бизнес-процессов есть одна ловушка: самый опытный сотрудник может дать подробное, логичное и при этом не совсем достоверное описание работы. Причём совершенно искренне.
Он знает регламенты, понимает последовательность операций, помнит, кто за что отвечает. Но когда аналитик спрашивает, как устроен процесс, эксперт нередко описывает то, как должно быть, а не то, как происходит на самом деле.
Представим обычную ситуацию. По регламенту заявка поступает в систему, проходит согласование и передаётся исполнителю. Всё последовательно, роли определены, контрольные точки понятны. А в реальности срочные заявки согласовывают в мессенджере, часть информации передают по телефону, а в систему заносят уже принятое решение. Иногда задним числом.
Это не обязательно нарушение из-за недисциплинированности сотрудников. Возможно, формальная процедура слишком медленная, система неудобна или регламент давно перестал соответствовать реальным задачам.
И вот здесь возникает проблема для аналитика.
Если обследование ограничилось интервью, есть риск автоматизировать красивую схему процесса, который в таком виде почти не существует.
Поэтому слова эксперта нужно не опровергать, а проверять другими источниками:
— Документы показывают, как процесс должен работать.
— Интервью помогают понять, как сотрудники воспринимают свою работу.
— Выгрузки из систем позволяют увидеть фактические операции, сроки и отклонения.
— Моделирование позволяют в типовой системе увидеть как отражаются фактические операции и зафиксировать разрывы.
— Наблюдение помогает обнаружить действия, которые сотрудники даже не считают частью процесса.
Особенно интересны расхождения между этими источниками. Именно там часто скрываются реальные ограничения, неформальные договорённости и причины обходных решений.
Хороший аналитик не должен превращаться в следователя, который пытается поймать эксперта на противоречии. Его задача — понять, почему реальная работа отличается от описанной.
Интервью даёт версию процесса. Дальнейшее исследование должно дать обоснованную картину того, как он действительно работает.
Иначе можно разработать отличное техническое решение для процесса, который существует преимущественно на бумаге.
📌 Больше об аналитике, управлении проектами и цифровых решениях на канале Дзен "Школа проектного специалиста".
При обследовании бизнес-процессов есть одна ловушка: самый опытный сотрудник может дать подробное, логичное и при этом не совсем достоверное описание работы. Причём совершенно искренне.
Он знает регламенты, понимает последовательность операций, помнит, кто за что отвечает. Но когда аналитик спрашивает, как устроен процесс, эксперт нередко описывает то, как должно быть, а не то, как происходит на самом деле.
Представим обычную ситуацию. По регламенту заявка поступает в систему, проходит согласование и передаётся исполнителю. Всё последовательно, роли определены, контрольные точки понятны. А в реальности срочные заявки согласовывают в мессенджере, часть информации передают по телефону, а в систему заносят уже принятое решение. Иногда задним числом.
Это не обязательно нарушение из-за недисциплинированности сотрудников. Возможно, формальная процедура слишком медленная, система неудобна или регламент давно перестал соответствовать реальным задачам.
И вот здесь возникает проблема для аналитика.
Если обследование ограничилось интервью, есть риск автоматизировать красивую схему процесса, который в таком виде почти не существует.
Поэтому слова эксперта нужно не опровергать, а проверять другими источниками:
— Документы показывают, как процесс должен работать.
— Интервью помогают понять, как сотрудники воспринимают свою работу.
— Выгрузки из систем позволяют увидеть фактические операции, сроки и отклонения.
— Моделирование позволяют в типовой системе увидеть как отражаются фактические операции и зафиксировать разрывы.
— Наблюдение помогает обнаружить действия, которые сотрудники даже не считают частью процесса.
Особенно интересны расхождения между этими источниками. Именно там часто скрываются реальные ограничения, неформальные договорённости и причины обходных решений.
Хороший аналитик не должен превращаться в следователя, который пытается поймать эксперта на противоречии. Его задача — понять, почему реальная работа отличается от описанной.
Интервью даёт версию процесса. Дальнейшее исследование должно дать обоснованную картину того, как он действительно работает.
Иначе можно разработать отличное техническое решение для процесса, который существует преимущественно на бумаге.
📌 Больше об аналитике, управлении проектами и цифровых решениях на канале Дзен "Школа проектного специалиста".
⚡3
Управлять проектом на словах гораздо проще, чем на деле
Вчера закончился очередной курс Школа руководителя проекта. Позади несколько недель занятий, командных домашних заданий и выступлений, обсуждений и споров о том, как всё-таки правильно управлять проектами.
Тем прошли немало. Разбирались, с чего начинается проект, как понять, чего на самом деле хочет заказчик, как спланировать работу, рассчитать сроки и деньги. Поговорили о рисках, качестве, управлении командой и коммуникациях. В общем, обо всём, с чем руководителю проекта приходится сталкиваться практически каждый день.
Были и практические задания. Учились составлять планы, оценивать затраты и формировать бюджет проекта, распределять задачи и ответственность. Казалось бы, ничего особенно сложного. Пока не начинаешь делать самостоятельно.
Вот тут и выясняется самое интересное. Сформулировать понятную цель бывает сложнее, чем составить подробный план. Заказчик не всегда может объяснить, чего хочет. Сроки нужны ещё вчера, денег мало, а люди заняты другими делами. И попробуй всё это собрать в один работающий проект.
Пожалуй, самое важное, что можно вынести из такого обучения, — понимание, что управление проектами не сводится к заполнению таблиц и составлению красивых графиков. Нужно уметь думать, договариваться, предвидеть проблемы заранее и принимать решения. Иногда довольно неприятные.
Курс закончился. А настоящее обучение, как это обычно бывает, начинается уже на работе. Когда вместо учебных задач появляются реальные заказчики, реальные сроки и настоящая ответственность.
Всем участникам спасибо за активную работу на курсе и позитивный настрой!
Вчера закончился очередной курс Школа руководителя проекта. Позади несколько недель занятий, командных домашних заданий и выступлений, обсуждений и споров о том, как всё-таки правильно управлять проектами.
Тем прошли немало. Разбирались, с чего начинается проект, как понять, чего на самом деле хочет заказчик, как спланировать работу, рассчитать сроки и деньги. Поговорили о рисках, качестве, управлении командой и коммуникациях. В общем, обо всём, с чем руководителю проекта приходится сталкиваться практически каждый день.
Были и практические задания. Учились составлять планы, оценивать затраты и формировать бюджет проекта, распределять задачи и ответственность. Казалось бы, ничего особенно сложного. Пока не начинаешь делать самостоятельно.
Вот тут и выясняется самое интересное. Сформулировать понятную цель бывает сложнее, чем составить подробный план. Заказчик не всегда может объяснить, чего хочет. Сроки нужны ещё вчера, денег мало, а люди заняты другими делами. И попробуй всё это собрать в один работающий проект.
Пожалуй, самое важное, что можно вынести из такого обучения, — понимание, что управление проектами не сводится к заполнению таблиц и составлению красивых графиков. Нужно уметь думать, договариваться, предвидеть проблемы заранее и принимать решения. Иногда довольно неприятные.
Курс закончился. А настоящее обучение, как это обычно бывает, начинается уже на работе. Когда вместо учебных задач появляются реальные заказчики, реальные сроки и настоящая ответственность.
Всем участникам спасибо за активную работу на курсе и позитивный настрой!
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
ИТ-рынок США меняется. А мы точно отстаём?
10 ноября Ленни Рачицки опубликовал исследование американского технологического рынка. Цифры заставляют задуматься о том, что происходит с ИТ-профессиями и как быстро эти изменения доберутся до России.
В США спрос на разработчиков практически перестал расти: количество открытых вакансий за последний год увеличилось всего на 2,5%. В продуктовом дизайне ситуация хуже — минус 28% вакансий за год. При этом спрос на продакт-менеджеров выглядит устойчивее, а владение ИИ-инструментами становится обычным требованием работодателей.
И ещё одна деталь: только 14% открытых вакансий в технологических компаниях предполагают удалённую работу. В конце 2022 года таких было 21%.
А что у нас?
Данные hh.ru показывают, что российский ИТ-рынок тоже переживает заметную перестройку. В майском обзоре 2026 года по сравнению с маем 2025-го в профессиональной области «Информационные технологии»:
— количество активных вакансий сократилось на 31%;
— количество активных резюме выросло на 24%;
— hh.индекс достиг 22,2 резюме на вакансию.
Это уже не просто охлаждение спроса. Конкуренция за рабочие места стала чрезвычайно высокой.
Причём российская динамика по вакансиям даже жёстче американской. Правда, напрямую сравнивать проценты нельзя: у Ленни анализируются отдельные технологические профессии и вакансии технологических компаний, а hh.ru рассматривает более широкую профессиональную область.
Но направление изменений просматривается достаточно отчётливо.
Получается, американские тенденции не обязательно доходят до нас с опозданием. Некоторые процессы уже идут параллельно.
При этом причины могут различаться. В США перестройка рынка тесно связана с распространением ИИ, изменением структуры технологических команд и перераспределением инвестиций. В России к технологическим изменениям добавляются собственные экономические условия, ограничения бюджетов и особенности корпоративного спроса. Поэтому было бы ошибкой объяснять сокращение российских ИТ-вакансий исключительно искусственным интеллектом.
И всё же возникает более интересный вопрос.
Если количественные изменения рынка уже происходят одновременно, то когда у нас начнётся столь же заметная перестройка самих профессий?
Когда от разработчика будут ожидать не только написания кода, но и способности с помощью ИИ самостоятельно решать более широкий круг задач? Когда продакт-менеджеру придётся не просто управлять бэклогом, а фактически отвечать за создание продукта с гораздо меньшей командой?
Возможно, следующий этап изменений затронет уже не столько количество вакансий, сколько содержание работы.
И тогда вопрос «через сколько лет американский тренд придёт в Россию?» потеряет смысл.
Потому что по некоторым показателям он уже здесь. А вот насколько быстро изменятся требования к специалистам — пока открытый вопрос.
Источники: Lenny's Newsletter, аналитика hh.ru.
Больше об управлении, технологиях и профессиональном развитии — на нашем канале Дзен.
10 ноября Ленни Рачицки опубликовал исследование американского технологического рынка. Цифры заставляют задуматься о том, что происходит с ИТ-профессиями и как быстро эти изменения доберутся до России.
В США спрос на разработчиков практически перестал расти: количество открытых вакансий за последний год увеличилось всего на 2,5%. В продуктовом дизайне ситуация хуже — минус 28% вакансий за год. При этом спрос на продакт-менеджеров выглядит устойчивее, а владение ИИ-инструментами становится обычным требованием работодателей.
И ещё одна деталь: только 14% открытых вакансий в технологических компаниях предполагают удалённую работу. В конце 2022 года таких было 21%.
А что у нас?
Данные hh.ru показывают, что российский ИТ-рынок тоже переживает заметную перестройку. В майском обзоре 2026 года по сравнению с маем 2025-го в профессиональной области «Информационные технологии»:
— количество активных вакансий сократилось на 31%;
— количество активных резюме выросло на 24%;
— hh.индекс достиг 22,2 резюме на вакансию.
Это уже не просто охлаждение спроса. Конкуренция за рабочие места стала чрезвычайно высокой.
Причём российская динамика по вакансиям даже жёстче американской. Правда, напрямую сравнивать проценты нельзя: у Ленни анализируются отдельные технологические профессии и вакансии технологических компаний, а hh.ru рассматривает более широкую профессиональную область.
Но направление изменений просматривается достаточно отчётливо.
Получается, американские тенденции не обязательно доходят до нас с опозданием. Некоторые процессы уже идут параллельно.
При этом причины могут различаться. В США перестройка рынка тесно связана с распространением ИИ, изменением структуры технологических команд и перераспределением инвестиций. В России к технологическим изменениям добавляются собственные экономические условия, ограничения бюджетов и особенности корпоративного спроса. Поэтому было бы ошибкой объяснять сокращение российских ИТ-вакансий исключительно искусственным интеллектом.
И всё же возникает более интересный вопрос.
Если количественные изменения рынка уже происходят одновременно, то когда у нас начнётся столь же заметная перестройка самих профессий?
Когда от разработчика будут ожидать не только написания кода, но и способности с помощью ИИ самостоятельно решать более широкий круг задач? Когда продакт-менеджеру придётся не просто управлять бэклогом, а фактически отвечать за создание продукта с гораздо меньшей командой?
Возможно, следующий этап изменений затронет уже не столько количество вакансий, сколько содержание работы.
И тогда вопрос «через сколько лет американский тренд придёт в Россию?» потеряет смысл.
Потому что по некоторым показателям он уже здесь. А вот насколько быстро изменятся требования к специалистам — пока открытый вопрос.
Источники: Lenny's Newsletter, аналитика hh.ru.
Больше об управлении, технологиях и профессиональном развитии — на нашем канале Дзен.